1 Decisiones Profesor Alejandro Covacevich Complementario al libro Información, Procesos de Negocio y Decisiones
2 Sin Incerteza ProgramadasIndividuales Impuestas Grupales Se transmitenConscientes Implican acto Tipos de Decisión No se trasmiten Inconscientes Democráticas Por Consenso Lideradas Con Incerteza No implican acto No programadas Periódicas Esporádicas Racionales Emocionales Etc. Operativas Tácticas Estratégicas
3 E T O Pirámide Organizacional Decisiones operativas: Basadas exclusivamente en la información. Decisiones Estratégicas: Basadas en Información y Conocimiento Decisiones Tácticas: con características intermedias
4 Características de las decisiones operativas Están basadas sólo en información(casi siempre estructurada) Son decisiones de rutina Son programadas=>Podría tomarlas una máquina No son emocionales. Características de las decisiones estratégicas Están basadas en conocimiento e información(estructurada y no ) Son subjetivas Están influidas por los estados de ánimo Son objetivas. Generalmente son periódicas. Generalmente son esporádicas. Pueden ser pre-analizadas Esto no implica que las decisiones estratégicas sean más importantes que las decisiones operativas Pueden ser intuitivas. Generalmente no son intuitivas.
5 Ejemplos de decisiones operativas : Comprar aquellos ítem de materia prima cuyo stock está bajo el mínimo Detener el bus para que suban pasajeros Frenar el tren al llegar a la estación Ejemplos de decisiones estratégicas: Lanzar un producto al mercado Abrir una sucursal Contraer Matrimonio
6 Decisiones sin Incerteza
7 En el Método tradicional la opción elegida es la que tiene el mejor promedio ponderado según el peso de cada factor de decisión. Por ejemplo: Elegir una entre varias empresas de Software. 5 1.25 61.54141 50.540.46.64.4 60.940.67 1.05 6.9 415 1.25 4161.5 6 6 5 1.25 41 Nota 5.155.25 4.94.8 A BCDFactores de Decisión Opciones: Pond. Costo Solvencia Curriculum Calidad de la oferta Plazo de entrega 25% 10% 15% 25%
8 1.La definición de la mejor opción es mecánica. 2.La tabla no entrega antecedentes acerca de la nota. 3.No proporciona un criterio de comparación posterior a su confección, y 4.No permite que otra persona discuta la decisión. Problemas del método tradicional:
9 MÉTODO DE LOS CANJES EQUITATIVOS Ejemplo: Búsqueda de Empleo Factores de Decisión: Sueldo (M$) Flexibilidad Horaria (Alta, Media, Baja) Prestaciones (Nota de 1 a 7) Distancia (Minutos) Vacaciones (Días) Opciones : A, B, C y D
10 Para reducir la influencia del estado de ánimo, conviene hacer el análisis en diversas ocasiones y si todas dieran el mismo resultado optar por la que recomienda el modelo. Si no, optar por la que tiene claramente mayor frecuencia. Es esencial tomar en cuenta todos los factores de decisión que considere importantes. CONSIDERACIONES Para un factor, se debe aplicar la misma unidad de medida en todas las opciones Si ninguna tiene mayor frecuencia, Ud. no sabe lo que quiere. Asesórese.
11 Principios a seguir: Si un Factor de decisión tiene el mismo valor para todas las opciones, entonces deja de ser factor de decisión, y se puede eliminar. Si una opción X es superior a una opción Y en un factor y no es inferior en ninguno, entonces la opción Y se puede eliminar, pues ya no puede ser elegida como la mejor Dominio relativo es cuando la opción X es inferior a Y en algún factor pero se observa a simple vista que esta desventaja es irrelevante frente a las ventajas. También se puede eliminar Y.
12 Consiste en eliminar factores y opciones hasta dejar sólo una. 2) Para eliminar un factor, se iguala (ficticiamente) su valor en todas las opciones, canjeando cada cambio con otro factor en la misma opción. 3) Se eliminan las opciones que resulten dominadas hasta que quede sólo una. 4) Si se trata de elegir dos o más opciones, repetir el proceso para las restantes. MÉTODO 1) Tabular Opciones y Factores de Decisión en un Cuadro de Competencias
13 Factores de Decisión: Sueldo (M$) Flexibilidad Horaria (A, M, B) Prestaciones (Nota de 1 a 7) Distancia (Minutos) Vacaciones (Días) A B C D Opciones 890 750 1000 800 M M B A 5 5 6 4 28 23 20 30 15 14 10 17 Dominio relativo de A sobre B Igualamos prestaciones a 5 compensando contra vacaciones 5 5 1214 Igualamos flexibilidad a M compensando contra remuneraciones M 900 M 870 Igualamos Vacaciones a 14 compensando contra distancia 14 25 14 Dominio absoluto de C sobre A Dominio absoluto de C sobre D 25 Elección de un puesto de Trabajo Cuadro de Consecuencias La mejor opción es C
14 Observación Importante. Al hacer un canje debe concentrarse sólo en él y no copiar el criterio que aplicó en un canje anterior. En el ejemplo recién visto, al igualar la Flexibilidad horaria a M, compensando contra Remuneración, en la opción C se rebajó esta en M$ 100, mientras en la opción D, se aumentó sólo en M$ 70. Esto no es un error. Probablemente se debe a que para el decisor tiene mayor valor la variación de Baja a Mediana que de Mediana a Alta, en el factor Flexibilidad Horaria. Lo cual es absolutamente subjetivo. Tanto es así, que algunas personas no desean una flexibilidad horaria alta, y en tal caso, el cambio de ese factor en D, se compensaría con una baja en la remuneración. Lo mismo, puede ocurrir en otras personas con cualquier otro factor.
15 Problema a Resolver Ud. debe arrendar un departamento para vivir y tiene varias ofertas. Las características de cada una son. A: Tiene bonita vista y es claro, mide 140 m2, y cuesta $450.000 mensuales. Está en 8º piso y a 30 minutos en micro de su trabajo. B: Cuesta $200.000, mide 80 m2, está a 20 minutos, pero no tiene vista. Está en un 3er piso. Sin ascensor. C: Cuesta $300.000, mide 60 m2, se puede ir a pie al trabajo (15 min.) pero es algo oscuro. 6º piso. ¿Cuál elegiría?
16 Método para analizar Decisiones con Incerteza Árboles de Decisión Un árbol de decisión es un gráfico que muestra de izquierda a derecha la secuencia de decisiones y eventos inciertos, a partir de la decisión que se quiere evaluar. Para las decisiones se asigna a cada opción, un valor que corresponde al beneficio (+) o al costo (-) inmediato que ella implica Para los eventos inciertos se asigna a cada curso posible, una probabilidad de ocurrencia. A cada combinación de opciones y probabilidades se asigna el valor monetario o resultado que se obtendría. 1) Análisis hacia adelante o “Forward” 2) Análisis hacia atrás o “Backward” Hacia atrás, el resultado se pondera según las probabilidades, y se le suma el valor de las opciones respectivas, hasta determinar el Valor Esperado de cada una de las opciones iniciales.
17 El fin de semana recibiré la visita de mi suegra y debo proponerle hoy un panorama. Las opciones son: - Ir a la playa, o - Ir al cine Si voy a la playa, gastaré M$40 entre bencina, peajes y almuerzo. Si voy al cine, gastaré M$10, entre entradas y palomitas de maíz. Mi satisfacción en el caso de la playa es de M$100 si hay sol y M$20 si no. En el caso del cine, mi satisfacción es M$50 si no llueve y M$40 si llueve. El pronóstico meteorológico indica: 90% de probabilidades de que esté soleado 10% de probabilidades de lluvia ¿Qué hacer? Caso de la suegra
18 Q Q es “Qué hacer”, ahora. Playa Cine Hay 2 opciones: Playa y Cine, Si voy a la playa, cuesta M$ 40 - 40 Si voy al cine me cuesta M$ 10 - 10 En ambos casos, el evento incierto es el Clima (C) C C La probabilidad de que haya sol es 90% 0,9 Y de que llueva es 10% 0,1 Si voy a la playa y hay sol, mi satisfacción es 100. 100 Si no, es 20. Si voy al cine y no llueve, mi satisfacción es 50. 20 50 Si llueve, 40. 40 Análisis Foreward (Hacia delante)
19 Q Playa Cine - 40 - 10 C C 0,9 0,1 100 20 50 40 Análisis Backward (Hacia atrás) 0,9 La satisfacción de ir a la playa habiendo sol, por su probabilidad es 90 90 La satisfacción de ir a la playa sin sol, por su probabilidad es 2 2 El Valor Esperado de ir a la playa es 92 – 40 = 52 VE= 52 La satisfacción de ir al cine sin lluvia, por su probabilidad es 45 45 La satisfacción de ir al cine con lluvia, por su probabilidad es 4 El valor Esperado de ir al cine es 49 – 10 = 39 VE = 39 4 Por lo tanto: Voy a la Playa
20 En el Análisis backward (hacia atrás): Cuando se enfrenta a un evento incierto, el valor que se pasa hacia atrás es el promedio ponderado de los valores. Esto es: La suma de los valores por su respectiva probabilidad. Por ejemplo: Y este valor se multiplica por la probabilidad anterior o se le suma el valor anterior A 30 40 50 0,5 0,4 0,1 15 16 5 0,8 28,8 A 30 40 50 0,5 0,4 0,1 15 16 5 - 11 25
21 Cuando se enfrenta a una decisión el valor que se pasa hacia atrás es la opción que tiene el mayor valor esperado. Por ejemplo: Y este valor se multiplica por la probabilidad anterior o se le suma el valor anterior A 30 40 50 0,5 0,4 0,1 15 16 5 0,8 12.8 A 30 40 50 0,5 0,4 0,1 15 16 5 - 11 5
22 Una empresa de servicios postula a una Licitación Pública A. Los datos de A son: Probabilidad de ganar la licitación: 30% Valor de la Boleta de Garantía: 60 UF Utilidad esperada en caso de tomar el trabajo: 500 UF Antes de que se adjudique A se abre una licitación B: Probabilidad de ganar la licitación B: 25% Valor de la Boleta de Garantía: 80 UF Utilidad esperada en caso de tomar el trabajo: 700 UF Valor de las bases: 10 UF Costo de preparar la propuesta: 50 UF En caso de ganar ambas licitaciones habría que renunciar a una de ellas por déficit de capacidad. ¿Conviene postular a B? Postulación a licitaciones
23 B Si No - 60 A A 0,3 0,7 Gana Pierde B B G G P P G P 0,3 0,7 * 0,25 * 0,75 * 0,25 * 0,75 * * 700 0 0 500 640 Análisis Forward 0 Análisis Backward 160 375 175 0 150 0 VE(No) = 150 160,5 122,5 VE(Si) = 223 Respuesta: Sí, conviene. H A B 420 H es la decisión de elegir A o B
24 Sensibilización del Modelo ¿Para qué valor de la Utilidad de A ( incógnita x) ya no sería conveniente postular a B? Si VE(Si) y VE(No) tuvieran el mismo valor, la decisión B sería indiferente. ((x - 80) * 0,25 + x * 0,75) * 0,3 -80 * 0,25 * 0.3 + 122,5 – 60 = x * 0,3 x * 0,3 + 128,5 – 60 = x * 0,3 68,5 = 0 ¿Para qué valor de la probabilidad de A (p(A)) ya no sería conveniente postular a B? (160 + 375) x) + 175 (1 – x) – 60 = 500 x 535 x + 115 – 175 x = 500 x x = 115 / 140 = 0,821 El absurdo significa que no existe un valor de la utilidad de A, para el cual no convenga presentarse a B
25 1) ¿Cuál sería la decisión si Preguntas a)La ganancia esperada de la licitación B fuese de sólo 400 UF? b)El costo de la boleta de Garantía de B fuese de 150 UF? c)La probabilidad de ganar A fuese de un 50%? 2) ¿Cuál es la ganancia mínima de B para que convenga presentarse? 3) ¿Cuál es la ganancia máxima de A para que aun convenga presentarse a B?
26 Otras Decisiones con incerteza Una empresa tiene 800 unidades de un producto cuyo costo de almacenaje es de $100 al mes por unidad. El valor de mercado de cada unidad es de $1500 c/u. A ese precio, la probabilidad de que se vendan a razón de 100 unidades al mes es de 20% y a 10 unidades al mes es 80%. Si baja los precios a $750, la probabilidad de que se vendan a razón de 100 unidades al mes es de 80% y a 10 unidades al mes es 20%. Determine mediante un árbol de decisiones si le conviene venderlos a 1500 o a 750, o proponga una alternativa mejor. Problema de Almacenaje
27 A B B 0,2 * (1500* 800 – 400* 100*8) 0,8 * (1500* 800 – 400* 100* 80) 0,8 * (750* 800 – 400* 100*8) 0,2* (750* 800 – 400*100*80) 1500 750 176.000 -1.600.000 VE= -1.424.000 224.000 - 520.000 VE= - 296.000 Árbol de Decisión
28 Le chocaron su auto. El arreglo le costó M$500. Está pensando en demandar al hechor. Si lo hace deberá pagar M$80 a un abogado. La probabilidad de ganar el juicio sin tener testigo es un 30% y con testigo, 80%. La probabilidad de encontrar un testigo voluntario es 20%. Tiene la opción de “contratar” un testigo con un costo de M$70. Si gana el juicio le pagan el valor del arreglo más los costos de abogado. a)¿Le conviene demandar? b)¿Si no encontrara un testigo voluntario ¿le convendría contratar e uno? c)¿Cuál es el mínimo costo de la reparación en que aún le conviene demandar? CHOQUE
29 D -80 TV SI NO CT SI NO R Gano Pierdo R Gano Pierdo 0,3 0,8 0,7 0,2 580 0 R Gano Pierdo 0,8 0,2 580 0 0 SI NO 0 -70 0,2 0,8 464 0 92,8 464 0 394 174 315,2 328 0 a) Si b) Si c) D: Demandar CT: Contratar Testigo R: Resultado del Juicio Árbol de Decisión
30 c) (x + 80) * 0,8 * 0,2 + (x + 80) * 0,8 * -70 + (x + 80) * 0,3 -80 = 0 (x + 80) * (0,16 + 0,8 + 0,3) -150= 0 x = 150 / 1,26 – 80 x = 39,05
31 En C, se trata de dirigir un proyecto que se evaluará al cabo de un año. Si la evaluación es positiva Ud. recibirá 36 millones y si no, no le pagarán nada. La probabilidad de que lo sea es de 50 %. En tal caso, es posible que otros se interesen en contratarlo como consultor. El ambiente de trabajo, por último, es excelente. Concepto de Riesgo Suponga que Ud. tiene un gasto mensual mínimo de 450 mil pesos. Está buscando empleo y sus factores de decisión son: Remuneración (medida en miles de pesos) Proyecciones Profesionales (en escala de 1 a 10) Ambiente de Trabajo (Excelente, Bueno, Regular o Malo), y Riesgo (Alto, Medio o Bajo) Tiene tres ofertas, A, B y C, con las siguientes características: En A le ofrecen una mensualidad fija de 500 mil pesos, el ambiente de trabajo es Regular, y se asciende en base a antigüedad En B su remuneración base es de 350 mil, pero si alcanza cierta meta, se duplica del séptimo mes en adelante. La probabilidad de alcanzarla es 40%. El desarrollo profesional y el ambiente de trabajo son buenos.
32 Nuestro criterio es ganar el máximo en los próximos 12 meses T 6000 VE = 6000 6300 4200 36000 0 0,4 0,6 A B C 0,5 M E 18000 2520 VE = 5040 VE = 18000 0 (350 * 6 + 2* 350 * 6) * 0,4 2* 350 * 6* 0,6 M: Se alcanza la meta E: Evaluación positiva Si No Si No
33 Tabla de Consecuencias FactorABC Remuneración6000504018000 Proyecciones259 AmbienteRegularBuenoExcelente RiesgoBajoMedianoAlto No existen situaciones de dominio. Se iguala el factor Riesgo a Mediano. La remuneración en A sube a 9000, y en C baja a 12000. FactorABC Remuneración9000504012000 Proyecciones259 AmbienteRegularBuenoExcelente Hay Dominio absoluto de C sobre B La opción A tiene un riesgo bajo, B, mediano y C, alto. Para
34 FactorAC Remuneración900012000 Proyecciones29 AmbienteRegularExcelente Se iguala Remuneración a 9000. En C, el factor Proyecciones sube de 9 a 10 FactorAC Proyecciones210 AmbienteRegularExcelente Hay dominio absoluto de C sobre A.
35 Sensibilización Suponga ahora que el eventual empleador B le pregunta cuánto querría Ud. recibir como renta base inicial para aceptar su proposición de trabajo. Nos basaremos en la última tabla de consecuencias en la que figuró la opción B, y de esta eliminamos la opción A. La tabla queda: FactorBC Remuneración504012000 Proyecciones59 AmbienteBuenoExcelente Igualamos las Proyecciones a 5 haciéndonos la pregunta: ¿En cuánto tendría que aumentar la remuneración de C para compensar una baja de 4 puntos en las Proyecciones? La respuesta es, por supuesto, subjetiva, pero supondremos que un aumento de M$ 3000 al año es aceptable.
36 FactorBC Remuneración504015000 AmbienteBuenoExcelente Para igualar el ambiente, la pregunta es: ¿En cuánto tendría que aumentar la remuneración de C para compensar una baja de Excelente a Bueno en el factor Ambiente? Digamos que son M$ 2500 FactorBC Remuneración504017500 Es decir que para igualar a la oferta C el valor esperado de B tendría que ser de M$ 17500.
37 T 6300 4200 0,4 0,6 B M 2520 VE = 5040 Reemplazando -en el árbol de decisiones- la renta base inicial de B por x, y su valor esperado por 17500: (350 * 6 + 2* 350 * 6) * 0,4 2* 350 * 6* 0,6 Conclusión: Nos decidiríamos por B si la renta base inicial fuera de $ 1.216.000 mensuales o más. Yo creo que no se los pagan nica, pero hay que mandarse el salto. Nunca se sabe. (x * 6 + 2x * 6) * 0,4 + 2x * 6 * 0,6 = 17500 x = 1216 aprox. T 0,6 B M 0,4 VE = 17500 (x * 6 + 2* x * 6) * 0,4 2* x* 6* 0,6
38 Un estudio geológico indica que la probabilidad de que en el subsuelo de cierta zona exista petróleo es de un 30 %, gas 40%, y agua, 30%. El costo de perforar es de M$ 200.000. Si se encuentra petróleo, de su explotación se obtendría M$ 1.000.000. Si, hay gas, M$ 400.000. Si agua, M$ 20.000 Está también la posibilidad de hacer un Estudio sísmico, que costaría M$ 80.000, con el cual se sabría con certeza si hay gas, petróleo o nada. Yacimiento petrolífero ¿Qué conviene hacer? - ¿Nada? - ¿El Estudio sísmico? – ¿Perforar directamente? - ¿Conviene perforar si el Estudio sísmico indica que hay gas? - Asigne un factor de Riesgo a cada opción y determine mediante Canjes equitativos cuál tendría que ser la utilidad en caso de AGUA para que conviniera PERFORAR DIRECTAMENTE, Problema a resolver
39 Fin