1 Desarrollando capacidades para participar en Diálogos de Políticas Enrique Mendizabal, Alina Rocha Menocal Overseas Development Institute, Londres

2 Inauguración

3 Introducción al taller Introducciones –Nombre –País –Expectativas Reglas –Puntualidad –Informalidad, respeto –Pasémoslo bien

4 Introducción al taller Lunes –Cambios en el contexto –París y los procesos de diálogo Martes –Desarrollando una estrategia –Algunas herramientas Miércoles –El espacio de diálogo –Experiencias desde la perspectiva de donantes, sociedad civil y sector público Jueves –Monitoreo y aprendizaje –Siguientes pasos

5 El contexto: Latino América 12 elecciones en un año y medio Altos precios de commodities Un renovado debate post Washington Consensus Decentralización y participación …

6 Dinámica en plenario: contexto “Yo nunca…” “En mi país …” e.g. “En mi país … el rol de los partidos políticos en el proceso político está claramente definido” “En mi país … todo el diseño de políticas es extremadamente político”

7 Café

8 Del Consenso de Washington a la Declaración de Paris: Hacia un modelo de asistencia internacional más eficaz

9 La nueva agenda de cooperación internacional De dónde viene? De que se trata? Esfuerzos para aumentar la eficacia de la ayuda externa (la discusión incluye un breve resumen de tendencias regionales de asistencia, con un enfoque en el panorama de AL) Cómo se propone realizar esta nueva agenda de ayuda? Algunos retos y tensiones dentro de esta agenda

10 De dónde viene la nueva agenda de cooperación internacional?

11 Corrientes de cooperación internacional 1960s: Gran entusiasmo en la comunidad internacional por la capacidad del estado de actuar como promotor del desarrollo económico (eg CEPAL en AL). La gran mayoría de países en vía de desarrollo (en AL y demás) adoptan un modelo de industrialización por sustitución de impuestos (ISI). El sector público tiende a marginalizar al sector privado.

12 Corrientes de cooperación internacional 1970s: Para los setentas, muchos de estos estados se han expandido demasiado y tiended a ser ineficientes y corruptos. La intervención del estado en AL (y otras regiones como Africa) no ha sido exitosa. La comunidad internacional se cansa del modelo ISI e intenta reducir la influencia y presencia del estado en la economía.

13 Corrientes de cooperación internacional 1980s: Surgen el ‘Conseso de Washington’ y los Programas de Ajuste Estructural (SAPs). El objetivo es limitar el alcance del estado intervencionista y reducir sus intrusiones en el mercado. En AL, la gran mayoría de los gobiernos inician una serie de reformas neoliberales recomendadas por el FMI y otros donantes, incluyendo la privatización de sectores claves de la economía.

14 Corrientes de cooperación internacional 1990s: La comunidad internacional de cooperación reconoce cada vez más que los SAPs no han creado los resultados deseados. En particular, se empieza a considerar que reducir al estado de manera drástica e intentar marginizarlo mina las instituciones de gobierno y socava la abilidad de los gobiernos de implementar las políticas públicas que hacen falta.

15 Corrientes de cooperación internacional 1990s: Esto conlleva a los donantes a reconsiderar (al menos en teoría) el tipo de relación que mantienen con los países a los cuáles les proporcionan ayuda. En particular, hay un reconocimiento de que no se puede minimizar y/o marginalizar al estado en esfuerzos para promover el desarrollo. El estado comienza a verse como un socio esencial en ese proceso. De aquí surge el enfoque en insituticiones y en ‘buena gobernancia’.

16 La nueva agenda de cooperación internacional: de qué se trata?

17 Principios que sustentan la nueva relación de cooperación A raíz de lo que se ha aprendido en los últimos 10 años a nivel nacional e internacional, se ha intentado reemplazar el Consenso de Washington con un nuevo modelo de asistencia internacional más eficaz. Este nuevo modelo está basado en los siguientes principios: Apropiación Co-participación Mutua Responsabilidad

18 Apropiación Apropiación significa que en un principio el país que recibe la ayuda es quien establece los objetivos y prioridades de desarrollo, mientras los donantes deben apoyar y seguir dichos objetivos y prioridades. Un ejemplo de apropiación del que hablaremos más a fondo más adelante son los Documentos Estratégicos para la Reducción de la Pobreza (DERPs).

19 Apropiación Sin embargo, es importante reconocer que la apropiación del país no debe reducirse a la apropiación de la agenda de desarrollo por parte del gobierno solamente. Tanto donantes como gobiernos que reciben ayuda tienden a interpretar el concepto de esta forma, lo que puede llegar a marginalizar otras voces domésticas importantes en el proceso.

20 Co-participación La co-participación implica que los donantes y los gobiernos recibiendo ayuda deben trabajar de manera conjunta como socios e iguales. Los donantes no deben imponer su propia agenda sino trabajar conjuntamente con los países socios para identificar las políticas y prácticas más adecuadas. Un ejemplo de co-participación son los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODMs), que en teoría deben alcanzarse por medio de acciones conjuntas entre donantes y países socios.

21 Mutua Responsabilidad El concepto de mutua responsabilidad implica que la relación entre donantes y países socios está basada en la transparencia y en la rendición de cuentas por ambas partes. Este principio es la base de varios acuerdos internacionales y regionales.

22 Mutua Responsabilidad El Consenso de Monterrey del 2002 estipula, por ejemplo, que existe una responsabilidad mutua para alcanzar los ODMs: Los países ricos se comprometen a incrementar su asistencia al 0.7% del ingreso nacional, mientras que los países pobres se comprometen a mejorar la manera en que gobiernan, establecer prioridades de desarrollo, e implementar políticas públicas que conlleven al desarrollo.

23 Mutua Responsabilidad Sin embargo, cabe destacar que este principio de mutua responsabilidad se refiere solamente a la relación de donantes con gobiernos– y no a la rendición de cuentas de donantes y gobiernos hacia sus propios ciudadanos. Para ciertos observadores, este concepto de mutua responsabilidad es un tanto limitada.

24 Esfuerzos para aumentar la eficacia de la ayuda externa

25 La importancia del 2005: Aumentando la eficacia de la ayuda internacional El año 2005 fue de particular importancia para darle sustancia al nuevo modelo de asistencia internacional. Muchos de los esfuerzos desde entonces se han enfocado en aumentar la eficacia de la ayuda, no sólo en torno a cantidad sino también en torno a calidad. El consenso emergente es que la ayuda debe hacerse más eficaz si es que los ODMs y otras prioridades de desarrollo han de alcanzarse.

26 Más ayuda Si los donantes cumplen con los compromisos que se hicieron en diversos foros en el 2005 (G8 en Gleneagles, Reporte del Proyecto del Milenio de la ONU, etc), la OCDE/CAD estipula que la asistencia de los donantes de la OCDE incrementará de un poco menos de US$80 billones en 2004 a aproximadamente US$130 billones en el 2010.

27 Más ayuda

28 Tendencias regionales Montos netos de asistencia internacional y población por región en 2004 (OCDE/CAD 2006)

29 Tendencias regionales Como se puede apreciar en la tabla anterior, la mayor parte de la asistencia internacional se destina a en Africa. La cooperación también está creciendo en Asia, aunque gran parte de los recursos están concentrados a Afganistán e Irak. Entre las regiones consideradas ‘en vía de desarrollo’, AL es la que menos asistencia internacional recibe; Y en efecto, la ayuda a AL se ha ido disminuyendo con el tiempo.

30 Tendencias regionales Porcentaje de montos netos de asistencia internacional por región (OCDE/CAD 2006)

31 Panorama de la asistencia internacional en AL Esto es porque muchos de los donantes (DFID por ejemplo) han decidido enfocar sus esfuerzos de desarrollo en países de ‘bajo ingreso’. Mientras que en AL hay algunos países que se categorizan como tal (Bolivia entre ellos), el mayor problema es el de la desigualdad. Esto hace que existan carencias enormes en una gran parte de las poblaciones de AL, aunque muchos de los países se denominen de medio ingreso.

32 Panorama de la asistencia internacional en AL Lista de paises en AL que reciben mayor asistencia (OCDE/CAD 2006)

33 Panorama de la asistencia internacional en AL Lista de los donantes bilaterales más importantes en AL por monto total (fuente: OECD DAC 2006)

34 Panorama de la asistencia internacional en AL Lista de los donantes bilaterales más importantes en AL por porcentaje del presupuesto total de ayuda (fuente: OECD DAC 2006)

35 Panorama de la asistencia internacional en AL Lista de los donantes multilaterales más importantes en AL (fuente: OECD DAC 2006)

36 Panorama de la asistencia internacional en AL Como se puede apreciar, Estados Unidos tiene una presencia muy fuerte en la región en tanto a la asistencia que facilita. Sin embargo, la mayor parte de esa ayuda está canalizada hacia la guerra contra el narcotráfico (principalmente en Colombia). Como porcentaje de su presupuesto total de asistencia internacional, España es por mucho el país que más recursos da a la región. AL es la prioridad de los esfuerzos de desarrollo españoles.

37 Panorama de la asistencia internacional en AL Otro fenómeno interesante que se puede observar en la región es el surgimiento de ‘nuevos donantes’. Tanto China como Venezuela han empezado a canalizar recursos a varios paises en AL. La entrada de nuevos actores como donantes puede caracterizarse como positiva porque ofrece más opciones y mayor diversidad a los gobiernos que reciben ayuda. Sin embargo, como se explicará más adelante, esto también puede crear problemas.

38 Panorama de la asistencia internacional en AL Por último, es importante notar que en AL la asistencia internacional es un factor de desarrollo relativamente pequeño. Las remesas que familiares mandan desde fuera juegan un papel mucho más importante. Según cifras recientes del Inter-American Development Bank, el monto de remesas que se manda a la región ha alcanzado USD$62 billones. Esta cantidad supera el total de inversión directa extranjera y de ayuda internacional combinados.

39 Problemas recurrentes con la calidad de la cooperación internacional Imposición de prioridades/objetivos de los donantes; Uso casi exclusivo de sistemas de gestión y administración que apoyan los requisitos de los donantes sin contribuir al fortalecimiento de sistemas nacionales; Falta de coordinación entre donantes, al igual que entre donantes y otros actores de interés; Imposición de una multitud de requisitos diferentes por parte de los donantes que el país que recibe la ayuda debe cumplir;

40 Problemas recurrentes con la calidad de la cooperación internacional Costos de transacción muy elevados; Gran desperdicio de recursos por causa de esfuerzos demasiado dispersos que tienden a duplicarse o a competir unos con otros; Poca continuidad de las políticas, sistemas y personal de los donantes, que impide dar seguimiento a proyectos de desarrollo.

41 Proliferación de actores Todos estos problemas tienden a acentuarse a causa de la proliferación de actores en el ámbito de asistencia internacional. Hoy por hoy existen más de 90 agencias de desarrollo, y el sistema sigue creciendo. Esto significa que con frecuencia hay ‘demasiados cocineros en la cocina’ – demasiados donantes en un solo país sin coordinar sus acciones debidamente.

42 Proliferación de actores Entre los nuevos actores se encuentran los ‘donantes emergentes’ antes mencionados; Al igual que otros mecanismos como el Fondo Global de lucha contra el SIDA, la tuberculosis y la malaria, y la iniciativa estadounidense Fundación Reto del Milenio (que está en procesos de negociación con Bolivia, Honduras y Nicaragua en AL). Esto crea una situación de demasiada competencia sin suficiente regulación.

43 Preguntas

44 Cómo se propone realizar esta nueva agenda de ayuda más eficaz?

45 Calidad de la cooperación internacional: cómo mejorarla En los últimos años ha surgido un consenso entre donantes al igual que entre ciertos países socios sobre lo que se debe hacer a nivel internacional y nacional para que la cooperación al desarrollo sea más eficaz. Además de la apropiación, la co-participación, y la responsabilidad mutua, el nuevo enfoque se centra en la armonización, la alineación y los resultados.

46 Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda al Desarrollo Estos son los principios en los que está basada la Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda al Desarrollo (2005).

47 Principios de la Declaración de París 1. Ownership (Partner countries) Alignment on partners’ priorities Use of country systems National Governmental 2. Alignment (Donor-Partner) 3. Harmonisation (Donor-Donor) Common arrangements Rationalised procedures Information sharing

48 Declaración de París La declaración se firmó en el Foro de Alto Nivel sobre la Eficacia de la Ayuda Internacional en París (2005). Participaron: –35 países donantes –26 agencias multilaterales –56 países que reciben ayuda –[14 organizaciones de la sociedad civil – en calidad de observadores]

49 Armonización y alineación: definiendo los términos Armonización implica una mayor coordinación entre los diversos donantes. Alineación se refiere al proceso bajo el cuál los donantes siguen o ‘se alinean’ con las prioridades y políticas de los países socios. La alineación también requiere que los donantes utilicen cada vez más los sistemas nacionales de administración y gestión.

50 Alineación: apoyo programático vs. apoyo a proyectos específicos Lo que se quiere lograr es un fortalecimiento de los sistemas nacionales. Para poder lograr esto, se ha visto un cambio en el tipo de asistencia que es requerida. En vez de apoyar exclusivamente proyectos específicos, donantes y países socios ahora enfatizan más y más la necesidad de proveer/recibir asistencia programática.

51 Alineación: apoyo programático vs. apoyo a proyectos específicos Tales esfuerzos incluyen apoyo directo al presupuesto del país socio (este tipo de ayuda es el menos condicionado porque una vez dentro del presupuesto el gobierno puede hacer lo que quiera con ese dinero); y Programas de enfoque sectorial ampliado (SWAPs), como salud y educación (aquí hay mas restricciones pero el apoyo está aún dirigido hacia los sistemas nacionales).

52 Sistemas paralelos de alineación Algunos donantes que no confían lo suficiente en los sistemas nacionales de los países en los que están involucrados han comenzado a experimentar con sistemas paralelos de alineación. Estos sistemas no le dan control de los recursos a los gobiernos pero sí son compatibles con los sistemas nacionales (eg sistemas de contabilidad y sistemas del ciclo del presupuesto).

53 Declaración de París: que hay de nuevo? La Declaración sí tiene aspectos innovadores muy importantes, que incluyen: *El gran número y el nivel de los participantes *Una lista detallada de 56 compromisos específicos *Acuerdo sobre 12 indicadores y metas concretas establecidos hasta el 2010 para poder controlar/monitorear el progreso de la puesta en práctica de la agenda de París. *Ya se han comenzado a ver esfuerzos a nivel nacional para traducir los lineamientos de París en la práctica (eg Nicaragua, Honduras).

54 12 indicadores para monitorear el progreso hacia París OWNERSHIP [APROPIACIÓN] SUGGESTED TARGETS 2010 1 Partners have operational development strategies: Number of countries with national development strategies (including PRSs) that have clear strategic priorities linked to a medium-term expenditure framework and reflected in annual budgets 75% of countries have operational development strategies

55 12 Indicadores ALIGNMENT [ALINEACIÓN]SUGGESTED TARGETS 2010 2Reliable country systems: Number of partner countries that have procurement and public financial management systems that either (a) adhere to broadly accepted good practices or (b) have a reform programme in place to achieve these (a)PFM – half of partner countries move up at least one measure on the PFM/CPIA scale performance (b)Procurement - One-third of partner countries move up at least one measure on scale used to asses performance of this indicator 3 Aid flows are aligned on national priorities (i.e. is reported on recipient government’s national budget) Halve the proportion of aid flows to the government sector that is NOT reported on partners’ national budgets 4Strengthen capacity by co-ordinated support consistent with partners’ national development strategies 50% of technical co-operation flows are implemented through co-ordinated programmes consistent with partners’ national development strategies.

56 12 Indicadores ALIGNMENT [ALINEACIÓN]SUGGESTED TARGETS 2010 5 Use of Country Systems (both PFM and procurement): Percent of donors and aid flows that use PFM and procurement systems in partner countries that either (a) adhere to broadly accepted good practices; or (b) have a reform programme in place to achieve these. Depending on partner country’s score on a given scale, a certain percentage of donors will use partner countries’ PFM and procurement systems AND percentage of aid not channeled through PFM systems will be reduced 6 Strengthen capacity by avoiding parallel implementation structures: Number of parallel project implementation units (PIUs) per country. Reduce by two-thirds the number of parallel PIUs per country

57 12 indicadores ALIGNMENT [ALINEACIÓN]SUGGESTED TARGETS 2010 7Aid is more predictable (i.e. disbursed to agreed schedules) Halve the proportion of aid disbursements that are NOT released according to agreed schedules in annual or multi-year frameworks 8Aid is United: Percentage of bilateral aid that is untied Continued progress over time [Nota: este compromiso aún tiene que definirse de manera más específica]

58 12 Indicadores HARMONIZATION [ARMONIZACIÓN]SUGGESTED TARGETS 2010 9Use of common arrangements or procedures 66% of aid flows are provided in the context of programme-based approaches 10Encourage joint missions and shared analysis 40% of donor field missions are joint; and 66% of country analytic work is joint

59 12 Indicadores MANAGING F0R RESULTS [PRODUCIENDO RESULTADOS] SUGGESTED TARGETS 2010 11Results-oriented frameworks: Number of countries with transparent and monitorable performance assessment frameworks to assess progress against (a) the national development strategies and (b) sector programmes Reduce the gap by one-third - reduce the proportion of countries without transparent and monitorable performance assessment frameworks. MUTUAL ACCOUNTABILITY [MUTUA RESPONSABILIDAD] SUGGESTED TARGETS 2010 12Mutual Accountability (i.e. partner countries to undertake mutual assessments of progress on agreed commitments on aid effectiveness) All partner countries have mutual assessment reviews in place to ensure all parties are honouring commitments. [Nota: No se especifica de manera concreta que tipo de mecanismos se utilizarán para llevar a cabo estos estudios de evaluación]

60 Preguntas

61 Retos y tensiones dentro de la agenda de París

62 Será París la solución? Mientras la Declaración de París indudablemente representa un gran paso adelante en la tarea de hacer la cooperación más eficaz, varios retos y tensiones aún permanecen en la agenda y tendrán que confrontarse en un futuro.

63 Retos y tensiones Tenemos que empezar por reconocer que la ayuda internacional no sólo se usa para promover el desarrollo sino también para promover intereses en la política exterior. Como tal, la cooperación contiene un aspecto político que la Declaración de París no reconoce o aborda.

64 Retos y tensiones En ciertos casos, por ejemplo, las políticas de un mismo donante y los intereses que persigue carecen de coherencia interna (por ejemplo las políticas de comercio exterior pueden chocar con las políticas de asistencia, y en tal caso cancelar los beneficios de éstas últimas). La Declaración tampoco toca el tema de la (sobre)dependencia que más ayuda puede generar. Este es un tema que preocupa mucho a actores diversos en países que reciben ayuda.

65 Retos y tenciones En AL, la asistencia internacional es un factor con un impacto limitado sobre el desarrollo y el combate a la pobreza. Existen varios otros factores que tienen mayor impacto, como la calidad de las instituciones y de estructuras de gobierno. Sin embargo, estos factores tienden a ser más políticos, y en general los donantes no se sienten cómodos lideando con ellos como tal aunque reconozcan su importancia.

66 Retos y tensiones Apropiación por parte de quién? Cómo se puede garantizar que no sólo el gobierno sino también la sociedad en general se adueñe de la agenda de desarrollo nacional y subnacional? (los DERPs han intentado lograr esto pero los resultados no siempre han sido positivos). El concepto de mutua responsabilidad debe expanderse para incorporar a otros partidos interesados.

67 Retos y tensiones Muchos países que reciben ayuda también temen que pueden quedarse con opciones limitadas y, en casos más extremos, confrontar un frente unido de donantes si los donantes llegan a armonisarse demasiado entre ellos. Por otro lado, no es siempre obvio que los donantes puedan alinearse con las políticas y prioridades de los países socios – gran parte del problema sigue siendo que muchos países tienen sistemas y/o políticas muy débiles o inexistentes, y esto no puede solucionarse por medio de los indicadores de París.

68 Retos y tensiones Finalmente, la OCDE/CAD, quién está detrás de los esfuerzos para aumentar la eficacia de la cooperación internacional, es una organización que a veces se percibe como un club exclusivo de donantes ricos del Norte. Donantes emergentes como China y Venezuela no forman parte del marco establecido por la OCDE/DAC y aún no han sido invitados a unirse al club. Pero si quedan fuera, no se puede asegurar de que quieran seguir las reglas del juego establecidas por la OCDE/DAC.

69 Preguntas

70 Almuerzo

71 Procesos de desarrollo nacional y la política: lecciones y reflexiones sobre el rol de los donantes

72 Procesos de desarrollo nacional y la política De dónde vienen las Estrategias de Reducción de Pobreza (ERP)? Principios que informan las ERPs, y cómo encajan con la agenda de París Logros de las ERPs Limitaciones de las estrategias y sus causas Retos en el ámbito politico que confronta AL Reflexiones sobre que pueden hacer los donantes para incorporar factores políticos de manera más explícita en su trabajo

73 Orígenes del enfoque de ERP El enfoque de las ERPs nació en 1999 en respuesta a una serie de preocupaciones: – Los escasos resultados de los Programas de Ajuste Estructural (SAPs) en los años 90 en reducción de la pobreza. – Los límites de la condicionalidad convencional unilateral y la ‘falta de apropiación’ por parte de los países recibiendo ayuda.

74 Orígenes del enfoque de ERP – Un reconocimiento creciente de la forma en que la prestación tradicional de ayudas minaba la capacidad de los gobiernos recibiendo dicha asistencia. – Un nuevo énfasis en resultados en vez de condiciones (también observado en los ODMs). – La necesidad de justificar un aumento en financiación multilateral a través de relajación de deuda.

75 Principios de ERP El enfoque de ERP está basado en seis principios fundamentales. Las estrategias deben ser:  Impulsadas por el país y no impuestas desde afuera.  Participativas (deben contar con participación amplia en todas las etapas por parte de la sociedad civil y el sector privado).  Exhaustivas (basadas en una apreciación multidimensional de la pobreza).

76 Principios de ERP  Orientadas hacia resultados (estableciendo los vínculos causales entre las políticas publicas elegidas y los resultados previstos, al igual que un sistema de monitoreo).  Orientadas hacia la asociación (brindando una oportunidad para asegurar relaciones mejores con todos los socios).  Basadas en una perspectiva de desarrollo a largo plazo.

77 Enfoque ERP y la Agenda de Paris Por lo menos en teoría, el enfoque ERP encaja de manera ideal con los puntos acordados en la declaración de Paris. En efecto, el núcleo de las ERPs – asegurarse que el país socio se adueñe de la agenda de desarrollo nacional y establezca sus propios objetivos y prioridades – es la cumbre de la pirámide de Paris.

78 Enfoque ERP y la Agenda de Paris 1. Apropiación (Paises socios) Alineación con las prioridades del país socio Uso de sistemas de países Nacional Gobierno 2. Alineación (Donante-Socio) 3. Armonisa ción (Donante-Donante) Uso de sistemas de países Racionalizar procedimientos Compartir información

79 Enfoque ERP y la Agenda de Paris Lo que las agencias de cooperación de desarrollo esperan lograr es que las ERPs proporcionen un marco de política estratégica con titularidad de país y orientado a resultados a los que puedan apoyar. Como lo vimos anteriormente, dicha apropiación es clave para aumentar la eficacia de la ayuda externa.

80 ERPs en AL Países HIPC con ERPs: Bolivia Honduras Nicaragua Guyana Haití (interim) Otros en el Caribe

81 ERP en AL Países no-HIPC que están desarrollando ERPs o estrategias similares incluyen: Colombia Costa Rica Guatemala Paraguay Perú Republica Dominicana

82 Avanzes conseguidos a raíz de las ERP Los gobiernos en AL han reforzado el enfoque hacia la pobreza en el seno de sus gestiones, por lo menos a nivel de su discurso político. Se han creado nuevos espacios para el debate de políticas de pobreza, y ha habido una movilización considerable de la sociedad civil con respecto a la política de pobreza. El desarrollo de ERPs por parte de países socios ha permitido reforzar atención en la armonización y alineación.

83 Avanzes conseguidos a raíz de las ERP Se ha catalizado un refortalecimiento de los procesos de las políticas públicas (eg hay un enfoque mayor en marcar objetivos y metas claros que estén vinculados a acciones públicas; mejorar sistemas presupuestarios y de monitoreo; etc.).

84 Limitaciones de las ERPs Obviamente, las experiencias con ERPs varían de país a país. En algunos países, los procesos de segunda generación han sido más fuertes en varios frentes que los primeros (Driscoll, 2005). Mientras en otros, el proceso se ha quedado prácticamente estancado (Dijkstra, 2005). Sin embargo, la percepción general entre observadores varios (en AL al igual que en otras regiones) es que los logros de las ERPs hasta ahora han sido muy limitados.

85 Limitaciones de las ERPs Las ERPs no han logrado crear una base de apoyo amplia y sólida para el combate a la pobreza, Ni mucho menos alterar las estructuras que refuerzan la pobreza. En muchos casos, la participación de la sociedad civil ha sido más pro forma que profunda. Y otros actores políticos clave, como los partidos políticos y las legislaturas, han quedado al márgen de los procesos.

86 Causas de las limitaciones de las ERPs Quizás la causa más importante del porque las ERPs no han podido generar los resultados anhelados es que se está utilizando un instrumento esencialmente tecnocrático para tratar de resolver problemas cuya naturaleza es esencialmente política.

87 Analizando la dimensión política del combate a la pobreza Para lograr el objetivo de que la apropiación nacional de la estrategia de desarrollo incluya no sólo al gobierno sino a la sociedad en general, la calidad de las instituciones de gobierno y la eficacia del estado son factores clave. El desarrollo económico, humano y social depende de la existencia de instituciones políticas que faciliten una representación efectiva y permitan el control público de políticos y gobernantes.

88 Analizando la dimensión política del combate a la pobreza Lo que está en juego es crear instituciones de estado y gobiernos que:  Tengan más legitimidad;  Sean más representativas; y  Sean más capaces. Esto va más allá de las proviciones más bien técnicas de la declaración de París y de las operaciones de los ERPs.

89 Contexto político en AL En el contexto latinoamericano actual, esta tarea de construir instituciones de gobierno legítimas, representativas y sólidas constituye un gran reto, Ya que se puede percibir una crisis de representación democrática y de legitimidad del estado por toda la región (y especialmente en los países andinos).

90 Contexto político en AL Prosesos incompletos de transición a la democracia han resultado en la creación de sistemas de gobierno ‘híbridos’ (Fritz y Rocha Menocal 2006) que han generado una multitud déficits institucionales. Entre ellos destacan (Prats 2006, Fritz y RM 2006):  Alta “volatilidad” política  Baja institucionalidad de los partidos  Baja satisfacción ciudadana por el funcionamiento de las instituciones políticas  Dificultad de formación de mayorías estables en los Legislativos

91 Contexto político en AL  Patrimonialización de la burocracia  Alto nivel de captura del Estado por los intereses privados o corporativos  Bloqueo de la reforma e ineficacia fiscal  Bajas capacidades regulatorias y de supervisión de servicios públicos  Baja eficacia gubernamental  Bajo nivel de Estado de Derecho incluido el funcionamiento del Poder Judicial  Poca confianza en las instituciones administrativas, judiciales y policiales  Altos niveles de informalidad política, judicial y administrativa.

92 Cómo confrontar estos retos? Estos retos que confrontan las democracias en transición en AL requieren soluciones políticas y de largo que tendrán que surgir de procesos políticos internos. Sin embargo, la comunidad de ayuda externa puede jugar un papel (aunque pequeño) para apoyar esos procesos, o en su defecto, para no entorpecerlos (‘do no harm’).

93 Reflexiones sobre el rol de los donantes Ante todo, la comunidad de ayuda externa necesita estar dispuesta a lidear de manera más directa y profunda con los factores que afectan la apropiación nacional de las políticas de desarrollo. Esto significa no ignorar/tomar más en serio las relaciones de poder y reconocer de manera más explícita la raíz política de los problemas de pobreza y desigualdad en AL. Este trabajo no es fácil porque los temas/ discusiones pueden ser muy sensibles.

94 Reflexiones sobre el rol de los donantes Los donantes requieren mantenerse muy bien informados y ser estratégicos en sus intervenciones. Hay que conocer muy bien el contexto político local y entender cómo han evolucionado las instituciones en cada país, (la AECI está bien posicionada en este aspecto por los lazos históricos que tiene con la región).

95 Reflexiones sobre el rol de los donantes Igualmente, se requiere involucrarce en el terreno político para tener una mejor apreciación de los procesos de cambio a largo plazo Flujos de trabajo en algunas agencias internacionales denominados ‘impulsores de cambio’, ‘análisis de poder’ y ‘análisis institucional’ ya intentan hacer esto. El reto yace en traducir las lecciones aprendidas en un plan de acción que se puede implementar de manera realista en la práctica.

96 Reflexiones sobre el rol de los donantes El ser estratégico requiere reconocer que las intervenciones de apoyo deben ser multidimensionales: Las ERPs pueden ser un instrumento importante en el combate a la pobreza, pero como se ha visto, en sí no son suficientes y por ende deben complementarse con otras estrategias.

97 Reflexiones sobre el rol de los donantes El enfoque de la agenda de París en alineación y armonización puede ser productivo para generar ‘victorias rápidas’ (en cuanto a uso de sistemas compatibles y simplificación de procedimientos, por ejemplo) en el corto plazo; Siempre y cuando se reconozca que la tarea de fomentar la apropiación es un reto a largo plazo que requiere otros tipos de intervenciones.

98 Reflexiones sobre el rol de los donantes Para abordar esa tarea más compleja, la comunidad de ayuda externa necesita trascender un enfoque estrecho en los ODMs y comprometerse a fortalecer las instituciones democráticas y las capacidades del estado que son necesarias para darle legitimidad al régimen político.

99 Reflexiones sobre el rol de los donantes Entre otras cosas, esto requiere: Enfocarse no solamente en nececidades básicas sino también en capacitación y educación a niveles más elevados. Trabajar más de cerca con la sociedad civil para fortalecer su capacidad de entrar en negociaciones reales con otros actores, incidir en el proceso de generar políticas públicas, y monitorear avances.

100 Reflexiones sobre el rol de los donantes Apoyar el fortalecimiento de instituciones políticas claves como las legislaturas y los partidos políticos (áreas que no han recibido suficiente atención por parte de los donantes por considerarse demasiado politizadas), al igual que el sector judicial y el estado de derecho. Facilitar de la manera posible un diálogo positivo entre distintos actores y fuerzas políticos para evitar el estancamiento y facilitar acuerdos en torno a reformas requeridas a mediano/largo plazo.

101 Reflexiones sobre el rol de los donantes Finalmente, los donantes también deben ser realistas acerca de lo que pueden hacer y de los resultados que pueden esperar. Dado que la construcción de instituciones legítimas y del buen gobierno es un proyecto de largo plazo, es importante evitar imponer ideales absolutos de ‘buena gobernanza’, Y reconocer esfuerzos que quizás sean más limitados pero no menos válidos. Este enfoque más realista es lo que Grindle (2004, 2006) denomina gobernanza ‘suficientemente buena’, y DFID ha empezado a reflexionar seriamente cómo aplicarlo en la práctica.

102 Reflexiones sobre el rol de los donantes Este enfoque más realista es lo que Grindle (2004, 2006) denomina gobernanza ‘suficientemente buena’, Y DFID ha empezado a reflexionar seriamente cómo aplicarlo en la práctica.

103 Preguntas

104 Trabajo en grupo: cualidades En parejas, considerar las cualidades necesarias para afrontar este contexto. Escribir 3 en tarjetas En plenaria pegarlas y discutirlas en la pared En plenaria considerar cuales cualidades tiene AECI

105 Trabajo en grupo: cualidades 4 grupos Discutir que 6 cualidades son esenciales para los actores involucrados (en el contexto discutido): una por cartulina AECI, 2-3 donantes, sociedad civil, gobierno (desagregar estas dos si se puede) Matriz con cualidades (x) y actores (y) Calificar a cada actor de acuerdo a la cualidad Debate en plenaria (30 min)

106 Café

107 La experiencia de DFID Alan Behrendt

108 Fin de Día 1

109 Desarrollando una estrategia

110 Storytelling: Retos y oportunidades Usen la herramienta de narración para compartir con sus colegas historias que ilustren los retos y oportunidades que enfrentan en sus contextos Temas claves: –Formación de vínculos o redes –Relación con actores nacionales e internacionales –Uso de evidencia por parte de tomadores de decisiones –Participación de procesos cerrados

111 Storytelling Primero 1:1 (30 minutos) –A le cuenta a B una historia (un anécdota) que ilustre el contexto al que se enfrenta en su país. B sólo escucha. –B entrevista a A usando el formato de narración –Repetir Después 2:2 (40 minutos) –A les cuenta a los otros dos la historia de B. B la de A. Etc.

112 Café

113 Introducción a incidencia La misión de ODI es informar e inspirar el proceso de toma de decisiones Cada vez más, sin embargo, nos vemos involucrados en una incidencia más activa

114 Evaluar los resultados El modelo lineal… Identificar el problema Encargar investigación Analizar resultados Elegir la mejor opción Establecer la politíca Implementar la política

115 …en realidad… “Toda la vida de la política es un caos de intenciones y accidentes. No tiene nada que ver con la impementación racional de las llamadas decisiones por medio de estrategias selectas 1 ” “La mayoría de la investigación sobre agricultura africana es irrelevante a la politíca agrícola y económica en Africa 2 ” “Investigación es normalmente entendida como lo opuesto a acción en lugar de una respuesta a la ignorancia” 3 1 - Clay & Schaffer (1984), Room for Manoeuvre; An Exploration of Public Policy in Agricultural and Rural Development, Heineman Educational Books, London 2 - Omamo (2003), Policy Research on African Agriculture: Trends, Gaps, and Challenges, International Service for National Agricultural Research (ISNAR) Research Report No 21 3 - Surr (2003), DFID Research Review

116 Procesos de políticas públicas: complejos pero lineales Modelo lineal de fases 1. Definición del problema/agenda 2. Construcción de alternativas de políticas/ Formulación de política 3. Elección de solución/política preferencial 4. Diseño de la política 5. Implementación y monitoreo de la política 6. Evaluación

117 Procesos de políticas públicas El modelo del cesto de basura Problemas Soluciones Ventanas de oportunidad Participantes

118 Procesos de políticas públicas Redes de políticas públicas Red de política pública Objetivos Tipos de personas/orgs Valores/intereses Formas de comunicación

119 Procesos de políticas públicas Y en nuestra práctica, muchas veces… 1. Definición del problema/agenda 2. Construcción de alternativas de políticas/ Formulación de política 3. Elección de solución/política preferencial 4. Diseño de la política 5. Implementación y monitoreo de la política 6. Evaluación Problem as Solucion es Ventanas de oportunid ad Participan tes Red de política pública Objetivos Tipos de personas/orgs Valores/intereses Formas de comunicación

120 Monitoring and Evaluation Agenda Setting Decision Making Policy Implementation Policy Formulation Actores Civil Society Donors Cabinet Parliament Ministries Private Sector

121 Teoría existente 1.Linear model 2.Percolation model, Weiss 3.Tipping point model, Gladwell 4.‘Context, evidence, links’ framework, ODI 5.Policy narratives, Roe 6.Systems model (NSI) 7.External forces, Lindquist 8.‘Room for manoeuvre’, Clay & Schaffer 9.‘Street level bureaucrats’, Lipsky 10.Policy as social experiments, Rondinelli 11.Policy Streams & Windows, Kingdon 12.Disjointed incrementalism, Lindquist 13.The ‘tipping point’, Gladwell 14.Crisis model, Kuhn 15. ‘Framework of possible thought’, Chomsky 16.Variables for Credibility, Beach 17.The source is as important as content, Gladwell 18.Linear model of communication, Shannon 19.Interactive model, 20.Simple and surprising stories, Communication Theory 21.Provide solutions, Marketing Theory I 22.Find the right packaging, Marketing II 23.Elicit a response, Kottler 24.Translation of technology, Volkow 25.Epistemic communities 26.Policy communities 27.Advocacy coalitions etc, Pross 28.Negotiation through networks, Sebattier 29.Shadow networks, Klickert 30.Chains of accountability, Fine 31.Communication for social change, Rockefeller 32.Wheels and webs, Chapman & Fisher www.odi.org.uk/rapid/lessons/theory X

122 Teoría existente – una lista corta Policy narratives, Roe Systems of Innovation Model, (NSI) ‘Room for manoeuvre’, Clay & Schaffer ‘Street level bureaucrats’, Lipsky Policy as social experiments, Rondene Policy streams and policy windows, Kingdon Disjointed Incrementalism, Lindblom Social Epidemics, Gladwell The RAPID Framework

123 Un Modelo Analítico El contexto político – estructuras y procesos políticos y económicos, cultura, presiones institucionales, cambio incremental vs radical etc. La evidencia – credibilidad, el grado con el que cambia el conocimiento, métodos de investigación y modelos, la simplicidad del mensaje, como es presentado etc Influencias externas Influencias socio- económicas y culturales, Políticas de donantes etc Los vínculos entre comunidades de política e investigación – redes, relaciones, poder, discursos, confianza, conocimiento, etc.

124 Contexto político: Áreas claves El contexto macro-político (democracia, gobernabilidad, libertad de medios, libertad académica) El proceso del sector/tema Como piensan los políticos (narrativas y corrientes políticas) Implementación de políticas y practica (burocracias, incentivos, campo de maniobra, enfoques participativos) Momentos decisivos en el proceso politico (procesos, votaciones, ventanas de oportunidad y crisis) El contexto es crucial, pero pueden maximizar sus posibilidades

125 Evidencia: Relevancia y credibilidad Factor clave – ofrece una solución a un problema? Relevancia: –Relevancia tópica – qué hacer? –Utilidad operacional – cómo hacerlo? Credibilidad: –Enfoque de investigación –Del investigador > de la evidencia Costosos esfuerzos de promoción son muchas veces necesarios Comunicación

126 Vínculos: Feedback y Redes Procesos de Feedback son prominentes en casos exitosos. Confianza y legitimidad Redes: –De investigadores, de investigadores y políticos, etc. –Funciones El rol de individuos: conectores, eruditos (mavens) y vendedores; campeones

127 Influencias externas Grandes “incentivos” pueden general politicas basadas en evidencia – e.g. TLC, PRSP. Hay algunos ejemplos de donantes intentando nuevas cosas re. apoyando investigacion Pero, lo que aun falta explorar es como pueden los donantes promover el uso de evidencia en los procesos políticos

128 Un modelo práctico Influencias externas Contexto político evidencia vínculos Campañas y lobbies Políticas y policymaking Media, Advocacy, Networking Investigación, aprendizaje y pensamiento Intercambio y validación de Información científica Análisis de políticas, & investigación

129 Usando el modelo El contexto externo: quienes son los actores claves? Cuales son sus agendas? Como influyen el contexto político? El contexto político: Hay algún interés político a cargo? Hay espacio de maniobra? Como perciben el problema? La evidencia: Existe? Es relevante? Es practica? Los conceptos son familiares o nuevos? Necesitan un relanzamiento? Vínculos: quienes son los agentes claves? Existen redes que pueden ser utilizadas? Cual es la mejor forma de comunicar información? Los medios? Campanas?

130 Factores contextuales clave Complejidad Por lo general, ODI reconoce que TODO el contexto es difícil de entender Las herramientas o métodos utilizados ayudan a informar las estrategias Mas aun, la investigación que estamos desarrollando lleva a la conclusión que no solo es el contexto (dentro de las grandes variables consideradas) sino la circunstancia (el tiempo y el espacio en el que se toman las decisiones) lo que importa

131 Las aptitudes del emprendedor de políticas Según Simon Maxwell de ODI: –Contadores de cuentos –Networkers –Ingenieros o gestores –Maquiavelicos o “Vladimiros”

132 …pero Normalmente regresamos a lo lineal Porque necesitamos planear No podemos decir: Se hará lo que se pueda Los sistemas de monitoreo y evaluación nos obligan a ser lineales (el marco lógico, el ciclo presupuestal, los incentivos profesionales, etc.)

133 El Enfoque RAPID Identificar objetivos de largo plazo (Mapeo de Alcances – Visión) Identificar actores con los que el equipo trabaja directamente y cuyos comportamientos busca influenciar para contribuir al alcance de esa visión (Matriz interés, alineación, influencia) Considerar los cambios que estos actores deben sufrir en el corto, mediano y largo plazo (MA – Marcadores de progreso) Desarrollar una estrategia para lograr estos cambios (Análisis de Campos de Fuerza) Considerar y establecer un sistema básico de monitoreo y aprendizaje (Gestión de Conocimiento) Considerar las necesidades y capacidades del equipo y desarrollar una estrategia para fortalecerlo (FODA)

134 Hay otras opciones

135 Participación e incidencia de varias formas Discribución del poder Conflictividad Alto Bajo Cambio Conflicto Abierto Conflicto Latente / Expectante Conflicto Manejado Negociación/ Mediació Protesta/ activismo Formación de alianzas Comunicación Investigación

136 Un balance entre varias fuerzas               

137 Una conversación          Política Capital social Moral ética Experiecia

138 Modelo diseñado para DFID Objetivos y prioridades corporativas Análisis de actores clave (alineamiento– interés – influencia) Actores Prioritarios AP 1 AP 2 AP 3.. Entender el contexto Criterios de éxito en influencia (comportamiento s ahora y en el futuro) Actividades de influencia - incluyendo comunicaciones Monitoreo y Aprendizaje Plan de acciónActividades de influencia - incluyendo comunicaciones Capacidades y Recursos Siempre existe FEEDBACK

139 Identificar a los actores prioritarios Objetivos y prioridades corporativas Análisis de actores clave (alineamiento– interés – influencia) Actores Prioritarios AP 1AP 2AP 3..

140 Socios Directos Aquellos individuos, grupos y organizaciones con las que el programa interactúa de manera directa para para lograr cambios y para con quien el programa ha identificado oportunidades de influencia

141 La esfera de influencia del programa Programa = Socios Directos del Programa El Mundo Real

142 Dessarrollar entusiasmo en el tema Aprender juntos Desarrollar entendimien to y entusiasmo Retar creencias y narrativas Alto Nivel de alineamiento con … Bajo Alto Interes en un tema específico Contexto - Interés, Alineamiento, Influencia PRIMERO SEGUNDO Nivel de influencia (cuantificar la fuerza)

143 Contexto y cambios deseados AP 1 AP 2 AP 3.. Entender el contexto Criterios de éxito en influencia (comportamientos ahora y en el futuro)

144 Contexto: Un Modelo Analítico El contexto político – estructuras y procesos políticos y económicos, cultura, presiones institucionales, cambio incremental vs radical etc. La evidencia – credibilidad, el grado con el que cambia el conocimiento, métodos de investigación y modelos, la simplicidad del mensaje, como es presentado etc Influencias externas Influencias socio- económicas y culturales, Políticas de donantes etc Los vínculos entre comunidades de política e investigación – redes, relaciones, poder, discursos, confianza, conocimiento, etc.

145 El Enfoque RAPID Mapeando el Contexto Político: un manual para OSC Robert Nash, Alan Hudson y Cecilia Luttrell, 2006 Manual que incluye herramientas para analizar el contexto político utilizando metodologías de distintas organizaciones: –Drivers of Change –Governance Matters –World Governance Assessment –Civil Society Index

146 El Enfoque RAPID Herramientas de Conocimiento y Aprendizaje: una guia para organizaciones humanitarias y de desarrollo Ben Ramalingam, 2006 Manual que junta herramientas utilizadas para administrar el conocimiento producido dentro y fuera de la organización. Están divididas en 5 categorías: –Desarrollo de estrategias –Técnicas de gestión –Mecanismos de colaboración –Socialización de conocimiento y aprendizaje –Captura y almacenamiento de conocimiento

147 El Enfoque RAPID Herramientas para Diseñadores de Políticas Públicas en Países en Desarrollo Sophie Sutccliffe y Julius Court, 2006 El manual se basa en el trabajo impulsado por el gobierno laborista en la ultima década y ofrece herramientas cubriendo las siguientes áreas: –Evaluación de estrategias y políticas –Inclusión de perspectivas diversas –Probando alternativas –Herramientas orientadas al público –Herramientas para acceder a evidencia

148 El Enfoque RAPID Comunicación efectiva: Herramientas para investigadores y organizaciones de la sociedad civil Ingie Hovland, 2005 El manual esta dirigido a investigadores interesados a mejorar el impacto de sus trabajos mejorando la forma en la que se comunican. Incluye herramientas para: –Planificar –‘Empacar’ o presentar –Identificar a la audiencia –Monitorear

149 El Enfoque RAPID Herramientas para el Impacto en las Políticas Publicas: Manual para investigadores Daniel Start e Ingie Hovland, 2004 El primer manual de RAPID incluye una serie de herramientas para: –Entender el contexto, –Investigación –Comunicaciones –Influir

150 Contexto y cambios deseados AP 1 AP 2 AP 3.. Entender el contexto Criterios de éxito en influencia (comportamiento s ahora y en el futuro)

151 Señales de progreso Un set de afirmaciones que describen el progreso, paso a paso, de un cambio de comportamientos en el socio directo Cambios en acciones, actividades y relaciones que conllevan al Alcance Deseado (el estado ideal)

152 Niveles de señales de progreso El programa determina lo que: Espera ver a sus socios hacerEspera ver a sus socios hacer Le gustaría ver a sus socios hacerLe gustaría ver a sus socios hacer Le encantaría ver a sus socios hacerLe encantaría ver a sus socios hacer

153 Cuántas señales de progreso? Hay que limitarse a un número manejable: 4 “espero ver” 8 “gustaría ver” 3 “encantaría ver”

154 Por qué hablar de señales de progreso? Articula la complejidad del proceso de cambio Permite un análisis permanente y continuo del progreso de los socios (incluyendo los resultados inesperados) Exhorta al programa a pensar en como puede intencionalmente contribuir al logro de un cambio profundo Permite realizar correcciones y mejoras a la estrategia a lo largo del tiempo

155 Ejemplos de Señales de Progreso El programa espera ver a las comunidades locales: 1.Participando en reuniones de la alianza para un bosque modelo. 2. Estableciendo una estructura de cooperació en la alianza 3.Adquiriendo nuevas capacidades para participar en la alianza 4.…

156 Ejemplos de Señales de Progreso Al programa le gustaría ver a las comunidades locales: 5.Articulando la visión para la alianza que sea relevante a nivel local 6.Promoviendo la participación de la alianza a nivel nacional 7.Expandiendo la alianza 8.Comisionando a expertos externos cuando es necesario 9.Diseminando ejemplos concretos de los beneficios del trabajo de la alianza 10.…

157 Ejemplos de Señales de Progreso Al programa le encantaría ver a las comunidades locales: 13. Ayudando a otras alianzas a establecerse 14. Compartiendo las lecciones aprendidas a nivel internacional 15. Influenciando los debates y la formulación de políticas nacionales en el uso y manejo de recursos

158 Estrategia y Aprendizaje Actividades de influencia -incluyendo comunicaciones Monitoreo y Aprendizaje Actividades de influencia - incluyendo comunicaciones

159 Análisis de Campos de Fuerza Cambio: Quien Como Cuando A favor En contra 4 3 5 1 4 1 2 5 1213 De 5 a 3 en el corto plazo Actividades: De 1 a 3 en el mediano plazo Actividades:

160 Plan de monitoreo

161 Diario de Alcances Diario de Estrategias Diario de Desempeño Socios directos Programa

162 Almuerzo

163 Dessarrollar entusiasmo en el tema Aprender juntos Desarrollar entendimien to y entusiasmo Retar creencias y narrativas Alto Nivel de alineamiento con … Bajo Alto Interes en un tema específico Herramientas: Contexto - Interés, Alineamiento, Influencia PRIMERO SEGUNDO Nivel de influencia (cuantificar la fuerza)

164 Trabajo en grupo: Identificar a los actores prioritarios Primero, mapear los distintos actores en la matriz –Discutirlo en equipos, usar símbolos o ‘formas’ Segundo, determinar quienes son los actores de mayor influencia sobre el tema de interés para AECI.

165 Análisis de Campos de Fuerza Cambio: Quien Como Cuando A favor En contra 4 3 5 1 4 1 2 5 1213 De 5 a 3 en el corto plazo Actividades: De 1 a 3 en el mediano plazo Actividades:

166 Herramientas: estrategia – Análisis de Campos de Fuerza Identificar el cambio que se busca: –Quién debe cambiar –Cómo debe cambiar –Cuándo de cambiar Identificar las fuerzas a favor del cambio y las fuerzas en contra del cambio (fuerzas son personas, grupos, procesos, ideas, etc.) Determinar el peso (la fuerza) de cada fuerza Sumar Identificar prioridades Fortalecer fuerzas a favor; contrarrestar fuerzas en contra

167 Café

168 Conceptualizando el proceso En grupos, y de manera libre buscar conceptualizar el proceso de diálogo de políticas. Cual es la realidad Utilizar papelografos, marcadores, cartulinas, dibujos, etc. para describirlo Considerar el rol que juega la cooperación internacional

169 ejemplos

170

171

172 Fin del Día 2

173 El espacio de diálogo

174 Distintos espacios: Cubo de Poder Poder Espacio Niveles Global Nacional Local Creados/ganados Invitados Cerrados Visible Ocultos Invisible Fuente: John Gaventa

175 Distintos espacios: ejemplos Cerrados: ministros toman decisiones sin consulta alguna Invitados: ONGs son invitadas a participar en diálogos de políticas por donantes Ganados: campesinos crean mesas de negociación con las minas

176 Distintos espacios: ejemplos Visibles: leyes claras y visibles Ocultos: Murdoch no esta en las salas de redacción de sus periódicos pero… Invisibles: normas sociales y culturales

177 Distintos espacios: ejemplos PSIA: Poverty and Social Impact Assessment (Análisis del Impacto Social y de la Pobreza, AISP) Espacios Cerrados –Un AISP es llevado a cabo por un donante sin la participación de la sociedad civil y sus resultados no son publicados Invitados –Por presiones externas (e.g. donantes) las OSC son invitadas a un taller de consulta o diseminación. Ganados –Las OSC demandan y logran que el gobierno lleve a cabo un AISP sobre políticas de gran impacto sobre los pobres en el marco de un Acuerdo Nacional liderado por estas. Poder Visible –Leyes específicas de descentralización y participación limitan el rol que pueden jugar actores no gubernamentales en los AISP Oculto –Aún cuando se espera que AISP sea liderado por un país de manera independiente, los temas son elegidos por algunos donantes y las OSC (y el gobierno) tienen poca o ninguna influencia sobre estos. Invisible –Aún cuando los espacios participativos existen, muchas OSC prefieren no participar en AISP porque piensan que sus intervenciones no tendrán impacto alguno sobre las políticas y servirán para legitimar políticas pre-establecidas. (Adaptado de Luttrell&Quiroz, 2007)

178 Distintos espacios: ejemplos Poder Espacio Niveles Global Nacional Local Creados/ganados Invitados Cerrados Visible Escondido Invisible Fuente: John Gaventa

179 Café

180 Experiencia del BID

181 Experiencia de la Sociedad Civil Carlos Toranzo

182 Almuerzo

183 Trabajo en grupo: asistencia de pares Voluntarios: Cada voluntario presenta su reto o problema a un grupo de 5 (10 minutos) El grupo le ofrece consejos tomando en cuenta las herramientas y su propia experiencia (30 minutos) El voluntario escribe los consejos en un papelógrafo Cambiamos de grupo y repetimos el proceso

184 Asistencia de pares Después de dos rotaciones, los voluntarios presentan a la plenaria

185 Café

186 Experiencia del Sector Público Julio Maldonado

187 Fin del Día 3

188 Próximos pasos

189 Monitoreo y Aprendizaje Ya no podemos hablar de Monitoreo y Evaluación El proceso de diálogo nunca acaba: Un proceso de cambio lleva a otro proceso de cambio y a otro y a otro, etc. Es muy difícil determinar cuál fue nuestra contribución al cambio cuando hay tantos otros actores y fuerzas involucradas

190 Monitoreo y Aprendizaje Ya no evaluación sino APRENDIZAJE (para adaptar; para mejorar) Pero todos aprendemos de distintas formas…

191 Distintas formas de aprender Todos aprendemos de distintas formas Y por ello debemos tomar en cuenta distintas formas de monitorear lo que hacemos

192 Varios tipos

193 Activistas Activistas son personas que aprenden haciendo “learn by doing”. Tienden a actuar primero y después consideran las consecuencias.

194 Observadores Los Observadores aprenden observando y pensando sobre lo que sucedió. Les gusta considerar todos los ángulos posibles antes de llegar a una decisión. Pasan mucho tiempo escuchando y observando y son cuidadosos.

195 Teóricos A los Teóricos les gusta entender la teoría detrás de las acciones. Necesitan modelos, conceptos y datos para aprender. Les gusta analizar y sintetizar. Nada de juicios subjetivos.

196 Pragmáticos A los Pragmáticos les gusta intentar cosas. Buscan nuevas ideas que puedan ser aplicadas a los problemas que enfrentan. No les gusta cuando las discusiones no parecen tener un final o un objetivo concreto. Tienen los pies en la tierra.

197 Distintos sistemas de monitoreo y aprendizaje Si aprendemos de distintas formas entonces necesitamos distintos sistemas de monitoreo y aprendizaje Es clave saber, entonces: –Quién tiene que saber –Qué –para Qué –y Cuándo

198 Un modelo simple Derivado del Mapeo de Alcances –Monitorear: Estrategia (actividades) Alcances (señales de progreso) Desempeño (capacidades internas) –Usar esa información para: Cambios en la estrategia Cambios en los objetivos Cambios en la organización

199 Café

200 Autodiagnóstico Utilizando la herramienta FODA: –Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Considerar, en grupos, que capacidad tienen sus oficinas para participar de diálogos de política de manera efectiva Cada grupo se enfoca en una dimensión Discusión en plenaria

201 Siguientes pasos Tormenta de ideas Siguientes pasos: –“ahorita” (de inmediato) –“hablamos” (pronto o en el mediano plazo) –“vamos a ver” (en el largo plazo)

202 Muchas gracias, a ustedes y a la Fundación Carolina

203 Más información: Enrique Mendizabal: [email protected]@odi.org.uk RAPID Programme, ODI www.odi.org.uk/rapid

204 No se olviden de la evaluación (contenido, proceso, facilitadores): –Utilidad del taller –Qué funcionó particularmente bien –Qué no funcionó del todo –Cómo podría mejorarse Post-its y papelográfo

205 Clausura

206 Almuerzo