1 DESARROLLO EMPRESARIAL A CORTO Y LARGO PLAZOSLIC. AGUSTIN MONROY ENRIQUEZ Diciembre del 2006

2 Lic. Agustín Monroy Enríquez.ACERCA DEL EXPOSITOR Lic. Agustín Monroy Enríquez. Estudios profesionales en Derecho y Ciencias Sociales, así como en Psicología Industrial. Diplomados en Finanzas, Calidad Total, Docencia, Método del Caso y Psicoterapia de Grupo. Egresado del IPADE, en el cual cursó estudios de Alta Dirección de Empresas. Certificado por el CONOCER en la Norma Técnica de Competencia Laboral de Diseño e Impartición de Cursos de Capacitación, en la de Evaluación de Competencias Laborales y en la de Asesoría Empresarial. Agente Capacitador Externo número de registro MOEA – – 0005 en la STPS. Premio 2006 a la excelencia docente por la STPS. Ha sido Vicepresidente en CANACO Guadalajara y en COPARMEX Jalisco. Presidente de ARIOAC. Ha sido Director de Recursos Humanos en diversos grupos empresariales como Grupo Gas Licuado, CONESA, Consorcio Canadá. Ha sido catedrático de posgrado en el ITESM, UAG, PANAMERICANA, ITAM, IEE y otras. Fue Director General de varias empresas como la División Inmobiliaria del Consorcio Canadá, Guadalajara World Trade Center y Director temporal de Expo Guadalajara. Es Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la asesoría y capacitación empresariales desde hace más de 20 años, habiendo atendido a más de 200 empresas clientes en diversas entidades federativas de la República Mexicana.

3 “La mejor manera de predecir el futuro es crearlo”Alvin Toffler

4 REGLAS DE ACTUACION EN EL CURSOAsistencia puntual a las sesiones. Evitar las llamadas de teléfono celular reservándolas para los recesos y contestar fuera del salón de clases. Observar estrictamente la duración planeada para el receso. Solicitar al instructor la aclaración de cualquier duda o tópico no suficientemente explicado. No interrumpir el trabajo del grupo con comentarios en subgrupo. Participar activamente en los ejercicios de grupo. Apoyar a cualquier participante que esté teniendo dificultades para seguir el ritmo del grupo. Aportar ideas o situaciones que permitan al instructor dar la mayor aplicación práctica al curso.

5 OBJETIVO TERMINAL Al término del presente curso taller, los participantes habrán analizado y evaluado las competencias gerenciales que son necesarias en las empresas contemporáneas para ser rentables en el presente y obtener un liderazgo sustentable para el futuro, asegurando su crecimiento y desarrollo.

6 CARACTERISTICAS Y TENDENCIAS EN EL MUNDO ACTUALGLOBALIZACION Y BLOQUES PROTECCIONISTAS. PODER UNIDO A EDUCACION, CIENCIA Y TECNOLOGIA + DESARROLLO ABATIMIENTO DE BARRERAS A LA IMPORTACION. COMPETENCIA NACIONAL E INTERNACIONAL IMPACTO DE TRATADOS INTERNACIONALES. RAPIDEZ Y AMPLITUD DE LA INFORMACION. CAMBIO RAPIDO Y CONTINUO CRISIS DE VALORES. TENDENCIAS POLITICAS EN CRISIS. MOVIBILIDAD DE LA INVERSION EXTERNA. RIESGO PAIS FACILMENTE ALTERABLE. AMBIENTE BELICO. FALTA DE LIQUIDEZ EN ALGUNOS MERCADOS. COMPOSICION DEMOGRAFICA DIFERENTE. DISTRIBUCION INEQUITATIVA DE LA RIQUEZA INSEGURIDAD Y TERRORISMO. CRECIENTE INCORPORACION DE LA MUJER AL TRABAJO REMUNERADO.

7 CAMBIOS QUE AFECTAN A LAS ORGANIZACIONES ACTUALESCAMBIOS EN EL CLIENTE. CAMBIOS EN LA COMPETENCIA. CAMBIOS EN LA TECNOLOGIA. CAMBIOS EN EL PERSONAL. PARAMETROS MAS EXIGENTES DE CALIDAD. PARAMETROS MAS EXIGENTES DE PRODUCTIVIDAD. NECESIDAD DE MEJORA CONTINUA E INNOVACION. NUEVOS PLANES Y POLITICAS GUBERNAMENTALES. POSIBLES CAMBIOS EN LA LEGISLACION LABORAL. OBSOLESCENCIA MAS RAPIDA DE LA EXPERIENCIA TECNICA. MAYOR TENDENCIA A LA PARTICIPACION EN LAS PERSONAS. NUEVAS TENDENCIAS EN ADMINISTRACION. NUEVOS ENFOQUES EN LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS.

8 EL PERFIL DEL GERENTE ACTUALNo. CARACTERISTICA DEFICIENTE EXCELENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1. EXPERTO PLANEADOR A CORTO Y LARGO PLAZOS. 2. EXPERTO SUPERVISOR ( asegurar que se cumplan los planes. Asegurar que las cosas se hagan ). 3. EXPERTO GESTOR DE LA CALIDAD ( exceder la satisfacción del cliente a la primera vez y siempre ). EXPERTO GESTOR DE LA PRODUCTIVIDAD ( al menor costo posible. Optimizar el uso de los recursos. 4. ORIENTADO AL CLIENTE Y EXPERTO ABRIDOR DE NUEVOS MERCADOS 5. EXPERTO GESTOR DE CAMBIOS. 6. EXPERTO LIDER ( influir adecuadamente la conducta de las personas para el logro de objetivos ). 7. EXPERTO FORMADOR Y MANTENEDOR DE EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO. 8. EXPERTO NEGOCIADOR. 9. EXPERTO TOMADOR DE DECISIONES Y SOLUCIONADOR DE CONFLICTOS. 10. EXPERTO CONOCEDOR DEL NEGOCIO ( aspectos estratégicos, técnicos y operativos ). SUMA TOTAL:

9 Administrar es lograr resultados a través de la actividad de otros¿ QUE ES ADMINISTRAR ? AD - MINUS - TER Administrar es lograr resultados a través de la actividad de otros

10 PROCESO ADMINISTRATIVOPROCESOS BASICOS QUE IMPLICA EL ADMINISTRAR PROCESO ADMINISTRATIVO ADMINISTRAR PROCESO DE LIDERAZGO PROCESO DE TRABAJO EN EQUIPO

11 EL PROCESO ADMINISTRATIVOPROPOSITO PREVISION Analizar las oportunidades y amenazas del entorno, así como las fuerzas y debilidades que se tienen para afrontarlas. Supervivir y crecer. PLANEACION Determinar los objetivos y metas de la empresa para un periodo determinado de tiempo. ORGANIZACION Determinar que funciones será necesario realizar para alcanzar los objetivos y metas señalados, así como atribuirlas a responsables de llevarlas a cabo. INTEGRACION Conseguir los recursos necesarios para que la organización actúe eficientemente. DIRECCION Aplicar el estilo de liderazgo adecuado a cada persona para influir su conducta para que se dirija espontánea y eficientemente a la consecución de objetivos y metas. CONTROL Comparar lo planeado con lo realizado, determinar desviaciones y corregirlas de inmediato, evitando su recurrencia.

12 EL PROCESO ADMINISTRATIVOPREVISION PLANEACION ORGANIZACION LIDERAZGO TRABAJO EN EQUIPO INTEGRACION TO LEAD GUIAR A LAS PERSONAS HACIA METAS DEFINIDAS INTERACTUAR SOLIDARIAMENTE HACIA LA CONSECUCION DE METAS COMUNES DIRECCION CONTROL

13 PLANEACION ESTRATEGICALOS OBJETIVOS SEGÚN EL TIPO DE PLANEACION TIPO DE PLANEACION PROPOSITO OBJETIVOS INSTITUCIONALES PLANEACION ESTRATEGICA Mediano y largo plazos Asegurar la supervivencia y desarrollo de la empresa en el futuro Cumplimiento del Plan Estratégico. OPERATIVA Corto plazo Asegurar la rentabilidad de la empresa en el corto plazo Objetivos de: rentabilidad, rendimiento, eficiencia, productividad, Calidad.

14 LA PLANEACION ESTRATEGICAVISION OPORTUNIDADES AMENAZAS FUERZAS MISION DEBILIDADES OBJETIVOS INSTITUCIONALES VALORES ORGANIZACIONALES VENTAJAS COMPETITIVAS NORMAS Y REGLAMENTOS ESTRATEGIAS CORE COMPETENCIAS O COMPETENCIAS CLAVE OBJETIVOS OPERACIONALES ( SCORECARD) COMPETENCIAS DEL PERSONAL EVALUACION DEL DESEMPEÑO LA PLANEACION ESTRATEGICA

15 EL MARCO ESTRATEGICO DE LA EMPRESAVISION MISION OBJETIVOS INSTITUCIONALES VALORES ORGANIZACIONALES VENTAJAS COMPETITIVAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES ESTRATEGIAS PLANES OPERATIVOS

16 EN QUE CONSISTE LA VENTAJA COMPETITIVALas Ventajas Competitivas de una organización, son aquellas características de ella y/o sus productos / servicios o de su actuación ( procesos ) que la hacen positivamente diferente ( diferenciada ) a los ojos del cliente o del mercado. Por ejemplo: Precio y condiciones de pago. Facilidad para hacer negocio. Mezcla de productos. Servicio. Especialización. Ubicación. Tecnología. Innovación. Flexibilidad. Cobertura geográfica.

17 VALORES ORGANIZACIONALESQUE SON LOS VALORES ORGANIZACIONALES Los VALORES ORGANIZACIONALES son los atributos de personalidad, cualidades o conductas que se requieren en el personal de la empresa para que las VENTAJAS COMPETITIVAS se VIVAN como una realidad ( pueden incluir valores universales ) : Ejemplo: VENTAJA COMPETITIVA VALORES ORGANIZACIONALES ( CONDUCTAS CONDUCENTES A LOGRARLA ) SERVICIO AL CLIENTE TRABAJO EN EQUIPO. ESPIRITU DE SERVICIO. ORIENTACION HACIA EL CLIENTE.

18 ANOTE LA VENTAJA (S) COMPETITIVA (S) DE SU EMPRESA:ANOTE LOS VALORES ORGANIZACIONALES DE SU EMPRESA:

19 CONSULTORIA PARA UN CLUB DEPORTIVONecesito que venga usted a impartir un CURSO DE TRABAJO EN EQUIPO a todo mi grupo gerencial, actúan como si cada uno de ellos fuera una empresa diferente, están unos en contra de otros, se sabotean información, se culpan unos a otros de las fallas y no existe ningún espíritu de colaboración entre ellos. Ello se ha traducido en un pésimo nivel de servicio al cliente externo. La situación se ha tornado grave, pues hemos tenido apreciables bajas en la membresía de socios. En la última Junta de Consejo, se he me ha puesto un ultimatum y creo que la solución está en el CURSO SOBRE TRABAJO EN EQUIPO a través del cual se cambien las actitudes del personal. En la entrevista que tuve con la angustiada Gerente General de aquel Club Deportivo le mencioné que me gustaría hacer personalmente un diagnóstico de la situación para determinar si coincidía o no con que el curso era la forma más eficiente de ayudar a la empresa. Como no había mucho tiempo disponible, a manera de diagnóstico me dedique a entrevistar a los integrantes del grupo gerencial para conocer cual pensaban que era la vocación actual de la empresa y cómo la veían a una distancia de cinco años. Los resultados de las entrevistas se sintetizan en las páginas siguientes.

20 ACTIVIDAD ACTUAL DEL CLUBPUESTO ACTIVIDAD ACTUAL DEL CLUB COMO LO VEO A CINCO AÑOS Gerente de Alimentos y Bebidas: Un club social en la que el visitante busca buena comida y bebidas, así como entretenimiento. El club que ofrezca alimentos y bebidas de cinco estrellas. El mejor de esta región del país. Caro, rentable y abierto al público en general. Gerente de Actividades Deportivas: Una escuela y club deportivos que se complementa con otros servicios para el socio. Una escuela para deportistas de alto rendimiento que destaque por los campeones que genere. Gerente de Administración y Finanzas: Un club que genere alta rentabilidad para los accionistas a través de servicio al socio. Un club que ofrezca espectáculos altamente rentables con alta tecnología y servicios abiertos al público. Gerente de Atención a socios: Un club familiar pequeño que sirve a los vecinos del fraccionamiento al cual sirve. Que favorezca una convivencia sana y controlada. Regresando a sus orígenes y razón para la cual fue creado por sus fundadores.

21 ACTIVIDAD ACTUAL DEL CLUBPUESTO ACTIVIDAD ACTUAL DEL CLUB COMO LO VEO A CINCO AÑOS Gerente de Compras: No entiendo a que nos dedicamos. Todo el mundo quiere ser el primero en ser atendido por ser el más importante. No sé. No me lo imagino. Gerente de Mantenimiento: Un club deportivo y social. Un club deportivo y social con mayor y mejor tecnología para su mantenimiento. Gerente de Recursos Humanos: Un club muy desorganizado que está perdiendo a su membresía a paso acelerado. Un club bien organizado que aumente su membresía a través de excelencia en el servicio. ¿ Cuál piensa usted que sean las causas de los problemas del club ? ¿ cómo tienen que ser solucionadas ?

22 DISPERSION DE ESFUERZOS Y RECURSOSEL MARCO ESTRATEGICO ES EL ELEMENTO ALINEADOR Y UNIFICADOR DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA VISION MISION ESTRATEGIA OBJETIVOS SINERGIA – PRODUCTIVIDAD - RENTABILIDAD DISPERSION DE ESFUERZOS Y RECURSOS

23 QUE ES UNA VISION Se suele expresar el concepto de la VISION de la empresa como EL SUEÑO COMUN de la misma y trata de expresar en forma emocional el sitio o meta de progreso que desea alcanzar la empresa sin hacerlo en forma concreta. El concepto de VISION es uno de los más importantes de la inteligencia de negocios y requiere servir como base para elaborar prospectiva o planes de crecimiento CONCRETOS, por lo que debe incluir: Qué necesidad del mercado convendrá atender en el FUTURO, definido en años. Para qué mercados CONVENDRA hacerlo: segmento, región... Con qué productos SE HARA: tipos, tamaños, número... Mediante qué actividad SE HARA: producir, comercializar, distribuir Con qué ventajas competitivas o diferenciales CAPTAREMOS la preferencia del mercado

24 VISION COMO SE ELABORA UNA VISION VISION DEL ACCIONISTA O CORPORATIVAVISUALIZACION DEL FUTURO BENCHMARK VISION ENTORNO REGIONAL ENTORNO NACIONAL E INTERNACIONAL VISION EMERGENTE DEL PERSONAL

25 QUE ES UNA MISION Normalmente se suele decir que la MISION del negocio es SU RAZON DE SER y suele expresarse con frases inspiradoras de impacto, como por ejemplo...ser los número uno...ser los líderes...y otras semejantes. Sin embargo, para que la definición de la MISION pueda servir para la elaboración de estrategias y planes de trabajo prácticos requiere ser más descriptiva, debe incluir: Qué necesidad del mercado conviene atender ahora Para qué mercados conviene hacerlo: segmento, región... Con qué productos se hace: tipos, tamaños, número... Mediante qué actividad se hace: producir, comercializar, distribuir Con qué ventajas competitivas o diferenciales se pretende captar la preferencia del mercado

26 QUE SE TIENE QUE HACER PARA PASAR DE LA MISION A LA VISIONPROSPECTIVA PLAN DE MERCADO. PLAN FINANCIERO. PLAN DE PROCESOS. PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS. PLAN DE SISTEMAS. MISION VISION ASEGURAR LA SUPERVIVIENCIA Y DESARROLLO INSTITUCIONALES

27 EJEMPLO DE UNA VISION PROSPECTIVALINEAS PROSPECTIVAS AÑO 2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009 AÑO 2010 MERCADO Cubrir las ciudades de León, Irapuato y Celaya Cubrir 3 entidades federativas Cubrir 10 entidades federativas Cubrir dos países del sur de América Cubrir 5 países del sur de América CAPACIDAD INSTALADA Cubrir la demanda de 300,000 unidades Cubrir la demanda de 1,000,000 de unidades Cubrir la demanda de 5,000,000 de unidades Cubrir la demanda de 10,000,000 de unidades Cubrir la demanda de 25,000,000 de unidades RECURSOS FINANCIEROS Contar con $ Millones de pesos. RECURSOS HUMANOS Implantar plan para preparación de personal para cuatro años adelante Implantar la estructura organizacional necesaria

28 ANOTE LA VISION DE LA EMPRESA:ANOTE LA MISION DE LA EMPRESA:

29 PLANEACION ESTRATEGICALOS OBJETIVOS SEGÚN EL TIPO DE PLANEACION TIPO DE PLANEACION PROPOSITO OBJETIVOS INSTITUCIONALES PLANEACION ESTRATEGICA Mediano y largo plazos Asegurar la supervivencia y desarrollo de la empresa en el futuro Cumplimiento del Plan Estratégico. OPERATIVA Corto plazo Asegurar la rentabilidad de la empresa en el corto plazo Objetivos de: rentabilidad, rendimiento, eficiencia, productividad, Calidad.

30 LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES A CORTO PLAZOLos OBJETIVOS INSTITUCIONALES son las metas GENERALES que busca lograr la empresa como tal y que posteriormente darán lugar a los objetivos de AREA: Ejemplos de objetivos institucionales: RENTABILIDAD QUE SE PRETENDE SOBRE EL CAPITAL SOCIAL. RENTABILIDAD QUE SE PRETENDE SOBRE EL TOTAL DE ACTIVOS. VUELTAS QUE SE PRETENDE DAR AL ACTIVO CIRCULANTE. PRESUPUESTO DE OPERACION DE LA EMPRESA. PARTICIPACION DE MERCADO QUE SE DESEA TENER. NIVELES DE PRODUCTIVIDAD EN LOS PROCESOS. INDICE DE SATISFACCION Y FIDELIZACION DEL CLIENTE. INDICE DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL QUE SE PRETENDE OBTENER.

31 UTILIDAD COMPARADA CON:EL ESTADO DE POSICION FINANCIERA UTILIDAD COMPARADA CON: ACTIVO CIRCULANTE ACTIVO FIJO PASIVO CORTO PLAZO BANCOS Y ACREEDORES DE LARGO PLAZO CAPITAL: Capital Social. Reservas. Utilidades no repartidas. ROI ROCE

32 UTILIDAD TRABAJO EN EQUIPOLA ROTACION DEL ACTIVO CIRCULANTE Y LA GENERACION DE UTILIDADES DEPENDEN DE… UTILIDAD DINERO Caja y Bancos CUENTAS POR COBRAR Facturas TRABAJO EN EQUIPO MATERIALES Inventarios VENTAS Y DISTRIBUCION Pedidos PRODUCCION Producto terminado

33 PRODUCTIVIDAD: LA PRODUCTIVIDAD EN LA PRACTICA UTILIDAD PRESUPUESTADA GASTOS FINANCIEROS GASTOS DE OPERACIÓN: ADMINISTRATIVOS DE COMERCIALIZACION COSTOS INDIRECTOS COSTOS DIRECTOS: COSTO DE LA MANO DE OBRA COSTOS DE LOS MATERIALES PRODUCTIVIDAD: HACER LO MISMO CON MENOS HACER MAS CON LO MISMO HACER MAS CON MENOS

34 LA PRODUCTIVIDAD EN LA PRACTICAGASTOS Y COSTOS FIJOS: Renta, salarios, iluminación, inversión, inventarios… EJEMPLO: $ 5, pesos por día CANTIDAD PRODUCIDA COSTO POR CONCEPTO DE COSTOS FIJOS PRECIO DE VENTA UTILIDAD 10,000 0.50 2.00 1.50 5,000 1.00 2,500 2,000 2.50 0.50 PERDIDA 1,500 3.33 1.33 PERDIDA 1,000 5.00 3.00 PERDIDA A lo anterior hay que agregar el costo del tiempo extra para recuperar tiempos perdidos, el peligro de pérdida del cliente, deterioro de la imagen de la empresa, stress laboral…

35 PRODUCCION REAL SUPERA EL COSTO COTIZADOLA PRODUCTIVIDAD EN LA PRACTICA SITUACION EN PLANTA Desperdicio de mano de obra Desperdicio de materiales ( scrap, reprocesos, robos) Desperdicio de recursos indirectos Gastos de operación PRODUCCION REAL SUPERA EL COSTO COTIZADO COTIZACION ELABORADA PARA EL CLIENTE Mano de obra Materiales Indirectos de fabricación Gastos de operación UTILIDAD PLANEADA PERDIDAS

36 LAS HERRAMIENTAS ACTUALES PARA LA PRODUCTIVIDADMANUFACTURA ESBELTA JUSTO A TIEMPO SISTEMA DE JALAR CELULAS DE MANUFACTURA CONTROL VISUAL KANBAN MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) PRODUCTIVIDAD TOTAL EFECTIVA DE LOS EQUIPOS (PTEE) PRODUCCION NIVELADA (HEIJUNKA) VERIFICACION DE PROCESOS (JIKODA) PREVISION DE ERRORES (POKA YOKE) INDICADOR VISUAL (ANDON) CAMBIOS RAPIDOS (SMED) MEJORA CONTINUA (KAIZEN)

37 COMO SE DETERMINAN LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALESTEMA: COMO SE CALCULA: RESULTADO PENULTIMO AÑO: RESULTADO AÑO ANTERIOR: META AÑO ACTUAL: Rentabilidad sobre recursos propios: Ganancia obtenida sobre inversión de los dueños. Rentabilidad sobre activos totales: Ganancia obtenida sobre suma de activos. Ventas o participación de mercado Encuestas Indice de satisfacción del cliente Encuestas, focus group, bechmark Indice de desempeño del personal Medición del desempeño del personal

38 ANOTE LOS PRINCIPALES OBJETIVOS INSTITUCIONALES DE SU ORGANIZACION1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

39 LAS ESTRATEGIAS, SU FUNCION Y SUS TIPOSLas ESTRATEGIAS ( de strategos. El pensamiento del general ) son las maneras generales que la dirección , con sus funcionarios de alto nivel, establecen para lograr los OBJETIVOS INSTITUCIONALES: Las estrategias normalmente son de los siguientes tipos: FINANCIERAS. DE MERCADOTECNIA. DE OPERACIONES. DE ORGANIZACION Y RECURSOS HUMANOS. DE SISTEMAS.

40 MAPA BALANCED SCORECARD VERTICAL DE ESTRATEGIASPARA LOGRAR LOS RESULTADOS FINANCIEROS PERSPECTIVA FINANCIERA ESTRATEGIA DE INGRESOS RETORNO DE INVERSION ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD SE REQUIERE SATISFACER LA NECESIDAD DEL CLIENTE PERSPECTIVA DEL CLIENTE PRECIO CALIDAD TIEMPO RELACION PARA SATISFACER AL CLIENTE SE REQUIEREN PROCESOS EFICIENTES PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS DIESEÑAR EL PRODUCTO FABRICAR EL PRODUCTO VENTAS DISTRIBUCION Y SERVICIO PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO PARA TENER PROCESOS EFICIENTES SE REQUIERE PERSONAL CAPACITADO Y MOTIVADO DESARROLLO DE COMPETENCIAS LABORALES CAPACIDAD PARA MANEJAR SISTEMAS DE INFORMACIÓN MOTIVACIÓN, FACULTAMIENTO Y ALINEACIÓN.

41 MAPA TABLERO DE CONTROL TRADUCCION DEL MAPA A TABLERO DE CONTROLFINANCIERA CLIENTE PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y DESARROLLO RENTABILIDAD Costo de Manufactura Más clientes Objetivo Medida Meta Iniciativa Entrega a tiempo Precio competitivo Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Cumplimiento del programa de producción Ordenes cumplidas Reducción de cambios 99 % a tiempo Reducción 44 % cambios Implantar MRP Implantar sistema de ingeniería de pruebas Cumplimiento del programa de producción Desarrollo de habilidades de administración de la producción

42 MAPA DE BSC HORIZONTAL ESTRATEGIAS DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOSESTRATEGIAS DE PROCESOS INTERNOS ESTRATEGIAS EN RELACION CON EL CLIENTE ESTRATEGIAS FINANCIERAS CAPACITACION EN REINGENIERIA Y KAIZEN REDISEÑO DE PRODUCTOS AUMENTAR EL VALOR AGREGADO PARA EL CLIENTE AUMENTAR INGRESOS COMPETENCIA PARA EL REDISEÑO REDISEÑO DE PRODUCTOS Y PROCESOS MEJORAR LA IMAGEN DE LA INSTITUCION CAPACITACION EN SERVICIO AL CLIENTE AUMENTAR EL RETORNO DE LA INVERSION REDISEÑO DE PROCESOS INTERNOS Y EXTERNOS OFRECER SERVICIO EXCELENTE COMPETENCIA PARA EL SERVICIO AL CLIENTE REDUCIR COSTOS SUBCONTRATAR SERVCIOS CALIFICACION DEL DESEMPEÑO

43 PRINCIPALES CONTENIDOS DE LAS ESTRATEGIASESTRATEGIAS FINANCIERAS: Aumentar ingresos. Reducir costos. Mejorar estructura financiera. ESTRATEGIAS DE CLIENTES: Aumentar valor para el cliente. Mejorar el servicio. Aumentar valor de imagen y marca. ESTRATEGIAS DE PROCESOS INTERNOS: Mejorar y simplificar procesos. Aumentar niveles de calidad. ESTRATEGIAS DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS: Aumentar niveles de competencia. Mejorar comunicación. Mejorar niveles de motivación. ESTRATEGIAS DE SISTEMAS: Mejorar información oportuna y confiable para toma de decisiones. Automatizar procesos.

44 RELACION ENTRE UN OBJETIVO INSTITUCIONAL Y LAS ESTRATEGIAS ELABORADAS PARA SU LOGROESTRATEGIA FINANCIERA DE LA EMPRESA OBJETIVO AREA FINANCIERA ESTRATEGIA AREA FINANCIERA RENTABILIDAD AUMENTO DE INGRESOS REDUCCION DE COSTOS AUMENTO DE INGRESOS EN % MEJORA DE ESTRUCTURA FINANCIERA MIX DE PRODUCTOS MAS RENTABLES REDUCCION DE COSTOS DIRECTOS EN % REDUCCION DE GASTOS DE OPERACIÓN EN % ELIMINACION DE PRODUCTOS NO RENTABLES PREPAGO DE CREDITO BANCARIO DESARROLLO DE PROVEEDORES NACIONALES REDUCCION DE INVENTARIOS CONTROL PRESUPUESTAL

45 QUE SON LOS PLANES OPERATIVOSLos PLANES OPERATIVOS son la herramienta básica para la ejecución y el control del trabajo en la empresa, DEBEN ESTAR ALINEADOS CON LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES, dotados de medios de control y requieren seguimiento persistente: Ejemplo de Plan Operativo: OBJETIVO INSTITUCIONAL OBJETIVO DEL AREA INDICADOR MEDIO DE CONTROL FRECUENCIA DE REVISION RECURSOS NECESARIOS Rentabilidad sobre Activos Totales de Operación de: Eliminación de productos o servicios no rentables Reporte de rentabilidad de productos y servicios Reportes semanales de ventas Semanal Racionalización de cartera de productos y servicios

46 COMO CONVERTIR UN OBJETIVO EN UN PROYECTOOBJETIVO: META: LIDER DEL PROYECTO: FECHA DE INCIO: FECHA DE TERMINO: No. ACTIVIDAD DURACION COMIENZO FIN PREDECESORAS RESPONSABLES RECURSOS FIRMAS DE COMPROMISO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

47 CUESTIONARIO BASE PARA OBTENER INFORMACION PARA LA PLANEACION ESTRATEGICA1. Qué necesidades del mercado pretende satisfacer la empresa con su actividad actual: 2. A qué MERACDOS META está dirigida la actividad de la empresa:. 3. A qué tipo de productos está dirigida la actividad de la empresa: 4. Cuáles son la CARACTERISTICAS COMPETITITIVAS O DIFERENCIALES DE LA EMPRESA: 5. Qué necesidades del mercado constituirán una OPORTUNIDAD para la empresa en el futuro: 6. A qué MERCADOS META deberá dirigirse la actividad futura de la empresa: 7. A qué PRODUCTOS deberá dedicarse la empresa en el futuro: 8. Cuáles deberán ser las VENTAJAS COMPETITIVAS O DIFERENCIALES DE LA EMPRESA en el futuro: 9. Quiénes son los cinco competidores más importantes de la empresa: 10. Quiénes SERAN los competidores más importantes de la empresa en el futuro: 11. Cuáles son los cinco VALORES ORGANIZACIONALES de la empresa en la actualidad: 12. Cuáles deberán ser los cinco VALORES ORGANIZACIONALES de la empresa en el futuro: 13. Cuáles son los cinco OBJETIVOS FINANCIEROS más importantes de la empresa actualmente: 14. Cuáles deberán ser los cinco OBJETIVOS FINANCIEROS más importantes de la empresa en el futuro:

48 15: Cuáles son los cinco OBJETIVOS COMERCIALES más importantes de la empresa actualmente:16: Cuáles deberán ser los cinco OBJETIVOS COMERCIALES de la empresa en el futuro: 17. Cuáles son los cinco OBJETIVOS DE MANUFACTURA más importantes actualmente: 18. Cuáles deberán ser los cinco OBJETIVOS DE MANUFACTURA más importantes para la empresa en el futuro: 19. Cuáles son los cinco OBJETIVOS DE CALIDAD más importantes: 20. Cuáles deberán ser los cinco OBJETIVOS DE CALIDAD más importantes para la empresa en él futuro: 21. Cuáles los cinco OBJETIVOS DE RECURSOS HUMANOS más importantes para la empresa actualmente: 22. Cuáles deberán ser los cinco OBJETIVOS DE RECURSOS HUMANOS más importantes para la empresa en el futuro: 23. En su opinión CUAL DEBERA SER la tendencia fundamental de la empresa en los próximos años: CRECER, CONSOLIDARSE, REDUCIRSE y por qué: 24. En su opinión QUE RECURSOS le harán falta a la empresa en el futuro para crecer y desarrollarse y para qué: 25. Cómo visualiza usted en términos generales el futuro de la empresa:

49 ELABORADO POR Valle de los Obeliscos 2334 Jardines del ValleZapopan, Jalisco. /