1 DIPLOMADO EN GESTION DE SERVIVIOS `PUBLICOS DOMICILIARIOSGESTION INTEGRAL CONTROL INTERNO AEGR DIPLOMADO EN GESTION DE SERVIVIOS `PUBLICOS DOMICILIARIOS Nuestro negocio es el “Cambio y Éxito de las Organizaciones” RCOM consultores - Representaciones y Consultoría en Calidad, Organización y Métodos ©2013 Plan Dptal de aguas
2 Peter M. Senge Las organizaciones no sobreviven porque no aprenden.No evolucionan a medida que evoluciona el conocimiento. Las organizaciones deben verse como comunidades humanas no sólo como máquinas para producir dinero. Peter M. Senge
3 Los que aprenden, aprenden lo que quieren aprenderLos que aprenden, aprenden lo que quieren aprender. Pero esto no sucede en las escuelas. Aprendizaje es igual a profesor, colegio. Por lo tanto las empresas piensan en capacitación en la misma forma. Esto no es malo, pero no es aprendizaje. Es esta conferencia no estamos aprendiendo nada porque lo esencial para aprender es acción. No se aprende a caminar sentado. La capacitación es efectiva si se conecta con el día a día. (sitio de trabajo). Peter M. Senge
4 Tiempo Flexibilidad Servicio InnovaciónEL CAMBIO CONSTANTE: LO DIFERENCIADOR DE HOY ES LO NECESARIO PARA SOBREVIVIR MAÑANA Base para Sobrevivir 70-80 Ayer Hoy Mañana Funcionalidad y costo Calidad Tiempo Flexibilidad Servicio Innovación Base de Diferenciación Calidad Tiempo Flexibilidad Servicio Innovación Organización Innovadora
5 LA BASE DE LA INNOVACION
6 “ Sólo hay dos vías para ganarle a la competencia“ Sólo hay dos vías para ganarle a la competencia. Primero, preocupándose de los clientes. Segundo, innovando” Tom Peters
7 VENTAJA COMPETITIVA “Llave de la estrategia empresarial”RENTABILIDAD VALOR MATERIAL VALOR EMOCIONAL VALOR FUNCIONAL. SOLO CUENTA EL VALOR PERCIBIDO Eficiencia en las Operaciones Creación de Valor MAYOR CREACION DE VALOR Y PRODUCTIVIDAD VENTAJA COMPETITIVA JEAN -PAUL SALLENAVE. REQUISITO: GENTE CON SUFICIENTE ENTENDIMIENTO Y VOLUNTAD DE INNOVAR Y DE UTILIZAR LAS TECNICAS CORRECTAMENTE
8 Paradigmas “Si la única herramienta que se tiene es un martillo, uno tiende a tratarlo todo como si fuera un clavo.” Abraham Maslow 06/04/2017 SMO Corporation Colombia - 8
9 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONALTareas individuales Coordinación efectiva de acciones Trabajo reflexivo de aprendizaje
10 1. GESTION INTEGRAL
11 REFLEXIONES SOBRE INNOVACIÓN Y CAMBIO“En este nuevo régimen, la riqueza proviene directamente de la innovación, no de la optimización; es decir, la riqueza no se obtiene perfeccionando lo conocido, sino explotando imperfectamente lo desconocido” Kevin Kelly
12 REFLEXIONES SOBRE INNOVACIÓN Y CAMBIO"Tu objetivo no debe limitarse a ser que te consideren como el mejor de los mejores. Tienes que ser considerado el único que hace lo que haces" Jerry García
13 FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN MODERNAHacer gestión es desarrollar el arte de DESCUBRIR y CERRAR BRECHAS
14 FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN MODERNAY para lograrlo de manera efectiva, se requieren: - CONOCIMIENTOS - COMPETENCIAS Y DISCIPLINAS - MODELOS DE REFERENCIA
15 GESTIÓN: MÁS ALLÁ DE LA GERENCIALIDERAZGO Inspiración y liberación de la energía humana Control y seguimiento para obtener resultados. Hacer girar el PHVA. Manejo de procesos para obtener resultados.
16 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMAESTRATEGIA CAPITAL HUMANO ESTRUCTURA MEDICIONES E INCENTIVOS PROCESOS Y SISTEMAS Componentes MANEJARSE INTEGRALMENTE
17 SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRALCREACIÓN DE VALOR Gestión Estratégica Gestión de Procesos de la Cultura Pensamiento organizacional Prácticas, técnicas y herramientas gerenciales Sistema de Gestión
18 PROPÓSITOS DE LA GESTION INTEGRALConstruir organizaciones socialmente sanas y económicamente exitosas. Lograr resultados extraordinarios y generar prosperidad colectiva. Crear valor superior para los diferentes grupos de interés, más allá de la satisfacción. CALIDAD-PRODUCTIVIDAD-COMPETITIVIDAD
19 3. ESTRATEGIA Y GESTION ESTRATEGICA
20 QUÉ ES TRABAJAR ESTRATÉGICAMENTE?“Brechas” Grandes propósitos o grandes definiciones Realidad organizacional Acciones
21 OFERTA DE VALOR MODELO PARA LA DEFINICIÓN Y GESTIÓN DE LA ESTRATEGIAPENSAMIENTO ORGANIZACIONAL R E F L X I O N S B C T Y A G Z FORMULACIÓN ESTRATEGICA ANÁLISIS DE LA REALIDAD ORGANIZACIONAL DEFINICIÓN DE IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS Y POLÍTICAS CORPORATIVAS VISIÓN MISIÓN Identificación y Análisis de Brechas IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS INDICADORES METAS ACCIONES ESTRATÉGICAS VALORES PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO C A P I D E S A E C S T R I A V T O É S G. GRUPOS SOCIALES OBJETIVO OFERTA DE VALOR Formulación de Acciones para cerrar brechas: INICIATIVAS ESTRATÉGICAS DESPLIEGUE Y GERENCIAMIENTO Control Estratégico de Alta Dirección
22 TRES CARACTERÍSTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA- FOCO: No se diluyen los esfuerzos tratando de abarcar todas las variables de la competencia. DIVERGENTE: Con respecto a los demás actores. La organización no toma a la competencia como punto de referencia. MENSAJE CENTRAL: Comunica la idea claramente y anuncia la oferta con la verdad.
23 AUTODIAGNOSTICO DE GESTION INTEGRAL10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1. Orientación al Cliente 1. Orientación a la producción 2. Decisiones basadas en hechos y datos 2. Decisiones basadas en opiniones 3. Actividades orientadas al resultado para ajustar el proceso 3. Actividades orientadas a proceso 4. Orientación a la acción 4. Orientación a la discusión 5. Metas que orientan las actividades en todos los niveles en algunos niveles 6. Lugar de trabajo ordenado, limpio, señalizado condiciones seguridad. desordenado, sucio, sin señalización con riesgo de accidentes 7. Todas personas entrenadas Calidad Solamente el . entrenado 8. Trabajo persistente sistemático hacia metas identificadas Medidas simples no requieren mucho esfuerzo 9. Visión de largo plazo 9. Visión de corto plazo Marque con una X dónde piensa que se ubica su organización Consolidando una Gestión Integral Iniciando camino hacia una Gestión Integral proceso
24 AUTODIAGNOSTICO DE GESTION INTEGRAL10. Los problemas crónicos se atacan con método manejan actuando sobre los síntomas 11. Medidas preventivas para evitar No hay métodos prevención de problemas 12. La colaboración caracteriza la actitud de las personas 12. Cada persona trabaja por su cuenta 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Marque con una X dónde piensa que se ubica su organización Consolidando una Gestión Integral Iniciando el camino hacia una Gestión Integral
25 ANÁLISIS Y EVALUACION DE PROCESOSLA GERENCIA DE LOS PROCESOS DEL DIA A DIA ANÁLISIS Y EVALUACION DE PROCESOS TRATAMIENTO DE PROBLEMAS Y ANOMALIAS ESTANDARIZACIÓN Componentes: 95%
26 REPRESENTACION DE UN PROCESO POR DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTOEQUIPO METODO MATERIALES RESULTADO PERSONAS MEDIDA MEDIO AMBIENTE CAUSAS EFECTO INDICADORES DE VERIFICACIÓN INDICADOR DE RESULTADO
27 Es la concepción gerencial básica que dinamiza la relación entre el hombre y los Procesos y entre los Procesos y los Resultados P PLANEAR H HACER Actuar Correctivamente V VERIFICAR A ACTUAR Definir las Metas Definir los métodos que permitirán alcanzar las metas propuestas Educar y Entrenar Ejecutar la tarea y recoger los datos Verificar los resultados de la tarea ejecutada
28 Taller EJERCICIO - ESTANDARIZACIÓN PROCESO A C C I O N 1 2 3 4 5 6TOME UNA HOJA TAMAÑO CARTA. DOBLE EL LADO SUPERIOR HACIA EL MEDIO, CONFORME A LA FIGURA 1 : FIG. 1 CON LA HOJA AUN DOBLADA, REPITA EL PROCESO 2, DOBLANDO EL LADO SUPERIOR HACIA EL MEDIO. CORTE EL EXTREMO EN EL QUE COINCIDEN LAS DOS DOBLECES, MIDIENDO UN CENTIMETRO EN CADA LADO, CONFORME A LA FIGURA 2 : FIG. 2 MANTENIENDO EL FORMATO OBTENIDO, REPITA EL PROCESO 3 Y, NUEVAMENTE, EL PROCESO 4. DESDOBLE LA HOJA Y VERIFIQUE EL PRODUCTO TERMINADO.
29 CRITERIOS PARA ESTANDARIZARPROCESO? no NO ESTANDARIZAR si REPETITIVO? NO ESTANDARIZAR no si RELEVANTE? no NO ESTANDARIZAR si ESTANDARIZAR
30 INDICADORES Expresiones de las relaciones entre variables, atributos, impactos que permitan observar una situación para mejorar la Gestión.
31 INDICADORES Un indicador se define como la manifestación tangible de una variable o factor clave, para determinar el grado de éxito alcanzado en la gestión empresarial.
32 CARACTERÍSTICAS El indicador se diseñó para recoger resultadosEs una señal, una guía que establece los detalles del camino por el que deben andar los resultados
33 CLASES DE INDICADORES de resultado de proceso de impacto
34 CLASES DE INDICADORES de recursos: Porcentaje de utilizaciónde proceso: Rendimiento Productividad Eficiencia Calidad
35 CLASES DE INDICADORES de resultado: Cobertura Eficacia Efectividadde impacto (competitividad): Supervivencia Crecimiento Rentabilidad Satisfacción al cliente interno y externo.
36 CLASES DE INDICADORES Gestión CorporativaGestión por unidades estratégicas de negocio (áreas funcionales) Gestión por unidades operativas
37 CLASES DE INDICADORES Estratégicos Tácticos Operativos
38 ¿QUÉ MEDIR EN LA ORGANIZACIÓN?En la empresa se miden los resultados obtenidos en los factores críticos de éxito (FCE), que garantizan la supervivencia de la Organización.
39 FACTORES CRITICOS DE ÉXITO F.C.ECaracterísticas críticas para los clientes, en los productos y/o servicios. Lo que es importante para el entorno (mercado , competencia, proveedores) Parámetros de comparabilidad.
40 F.C.E. = INDICADORES DE GESTIONCada proceso (conjunto de causas que produce un resultado), puede tener varios F.C.E., los cuales se deben clasificar según el grado de importancia (impacto)
41 F.C.E. EJEMPLO Transporte de pasajeros por vía terrestre.Los usuarios esperan, cuando utilizan los servicios: Oportunidad, seguridad, comodidad. Estas son carácteristicas, variables o factores claves sobre los cuales la empresa tiene que dar, para ser competitiva. Estos factores surgen desde los clientes. Es lo que se tiene que medir: El indicador
42 MECI Método estándar de control interno
43 ANTECEDENTES En la práctica la mayoría de nuestras organizaciones, están acostumbradas a que los controles que se les ejercen sean externos CONTROLES
44 TIPOS DE CONTROLES PREVENTIVOS CORRECTIVOS PREDICTIVOS
45 COMO SE PERCIBE EL CONTROL TRADICIONALFiscalizador, como atadura o limitante; le da una connotación totalmente policiva y externa al fenómeno, proceso o persona controlada. COMO SE PERCIBE EL CONTROL TRADICIONAL
46 CONCEPCION MODERNA DEL CONTROLObjetivo : Calidad, Seguridad, cumplimiento y confiabilidad Enfoque: Mejoramiento continuo en función del cliente externo Dónde : Procesos Quiénes : Todos Cómo : Indicadores, Normas, Estándares Cuándo : Permanentemente
47 EL NUEVO ENFOQUE DE CONTROL DE GESTION“Podríamos definir el Control de Gestión como un instrumento gerencial, integral y estratégico, que apoyado en indicadores e información producidos en forma sistemática, periódica y objetiva, permite que la organización sea eficiente para utilizar sus recursos, y efectiva para transformarlos y producir servicios que satisfagan integralmente las necesidades de quienes los demandan ”
48 SISTEMA DE CONTROL ESTATALControl Disciplinario: Procuraduría General Personerías Control Fiscal: Contraloría General Contralorías Territoriales Auditoría General Control Administrativo: Superintendencias DNP Contaduría Control Social Participación ciudadana, veedurías Control Político: Congreso Asambleas Consejos Municipales Control Penal: Fiscalía General(Si violó la ley) Rama Jurisdiccional (Aplicación de la sanción a la violación de la ley)
49 DEBILIDADES: Existencia de una limitada cultura organizacional fundamentada en VALORES. 1. ÉTICA: Existencia de una gestión pública incipiente, no orientada a SISTEMAS DE CALIDAD. 2. CALIDAD: Debilidades en AUTORREGULACIÓN, AUTOCONTROL y AUTOGESTIÓN de la función administrativa que le impide poder cumplir su función social. 3. GESTIÓN:
50 DEBILIDADES: Debilidad en la generación de INFORMACIÓN suficiente y pertinente para la toma de decisiones y que sea de utilidad social. 4. INFORMACIÓN: Debilidades en la construcción del concepto y el imaginario de LO PÚBLICO, como aquello que conviene a todos de igual manera para el bien común. 5. CONCEPTO DE LO PÚBLICO: Debilidades en la RENDICIÓN DE CUENTAS en forma técnica a la comunidad. 6. RENDICIÓN DE CUENTAS:
51 DEBILIDADES: Falta de MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS para socializar la información y dinamizar su circulación. 7. MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS: Baja existencia de TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN que apoyen con mayor efectividad la gestión y la transparencia de la gestión pública. 8. TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN: Debilidades en una cultura organizacional que oriente, facilite y apoye el ejercicio del CONTROL CIUDADANO. 9. CONTROL SOCIAL:
52 GUILLERMO ALBA ASESORIA Y CONSULTORIA EMPRESARIALSISTEMAS EN LAS ENTIDADES SISTEMA DE MEDICION (Indicadores) SISTEMA DE PLANEACION SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD SISTEMA DE FINANCIERO SISTEMA DE CONTROL INTERNO MECI SISTEMA DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO SISTEMA DE ADMON TALENTO HUMANO SISTEMA DE ADMINISTRACION DEL RIESGO GUILLERMO ALBA ASESORIA Y CONSULTORIA EMPRESARIAL
53 ENTENDIMIENTO DEL CONTROL INTERNO
54 LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNOASEGURAR LA VERACIDAD E INTEGRIDAD DE LA INFORMACIÓN CONFIABILIDAD ACTUAR DE ACUERDO A POLÍTICAS CONTROLES, PROCEDIMIENTOS, LEYES Y REGLAMENTOS CUMPLIMIENTO PROTECCIÓN DE ACTIVOS, RECURSOS Y BIENES PATRIMONIALES SALVAGUARDA APLICACIÓN ECONÓMICA Y EFICIENTE DE RECURSOS USO CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS Y METAS ESTABLECIDAS DE ACUERDO A PLANES Y PROGRAMAS LOGRO
55 Evaluación de Riesgos de NegocioRIESGO EMPRESARIAL Teoría General del Control Evaluación de Riesgos de Negocio ALTA II. Inspeccionar / Corregir y Supervisar I. Prevenir el origen Importancia IV. Control innecesario; Continuar evaluación III. Supervisar e investigar BAJA Posibilidad de Ocurrencia ALTA
56 M E C I PROPOSITO Que las entidades puedan mejorar su desempeño institucional, mediante el fortalecimiento del control y de los procesos de evaluación que deben llevar a cabo las Oficinas de Control Interno, Unidades de Auditoria Interna o quien haga sus veces
57 Asumir como propio el controlPRINCIPOS 1. AUTOCONTROL Capacidad del servidor publico para controlar su trabajo, detectar desviaciones y aplicar correctivos para el adecuado cumplimiento de los resultados que se esperan en el ejercicio de su función. Asumir como propio el control
58 PRINCIPOS 2. AUTOREGULACIONCapacidad institucional para aplicar de manera participativa al interior de las entidades los métodos y procedimientos que permitan el desarrollo e implementación del SCI Reglamentar con base en la constitución y las leyes los asuntos propios de la entidad
59 PRINCIPOS 3. AUTOGESTIONSISTEMA DE CONTROL INTERNO M E C I PRINCIPOS 3. AUTOGESTION Capacidad institucional de toda entidad publica para interpretar, coordinar, aplicar y evaluar de manera eficiente, eficaz y efectiva la función administrativa que le ha sido delegada por la constitución y la ley
60 OBJETIVOS ESPECIFICOSSISTEMA DE CONTROL INTERNO M E C I OBJETIVOS ESPECIFICOS 1. OBJETIVOS DE CONTROL DE CUMPLIMIENTO Cumplimiento de Funciones Cumplimiento del Marco Legal Entorno favorable para la aplicación del MECI Garantizar el desarrollo organizacional Establecer procedimientos para el logro de la Visión y Misión 2. OBJETIVOS DE CONTROL ESTRATEGICO
61 OBJETIVOS ESPECIFICOSDefinir procedimientos que permitan mantener las operaciones y actividades en armonía con la eficiencia, la eficacia y la economía Velar que las actividades y recursos estén orientados al cumplimiento de la Misión Diseñar procedimientos que permitan la efectiva comunicación interna y externa 3. OBJETIVOS DE CONTROL DE EJECUCION
62 SISTEMA DE CONTROL INTERNOM E C I OBJETIVOS ESPECIFICOS Garantizar mecanismos que permitan seguimiento de la gestión en tiempo real Diseñar procedimientos de verificación y evaluación permanentes Existencia de la evaluación independiente de las OCI y AI Propiciar el Mejoramiento Continuo Mecanismos que permitan integrar las observaciones de los entes de control fiscal con las de la entidad 4. OBJETIVOS DE CONTROL DE EVALUACION
63 OBJETIVOS ESPECIFICOSEstablecer procedimientos que garanticen información veraz y oportuna Mecanismos que permitan el suministro de información a los organismos de control externo Garantizar la publicidad de la información 5. OBJETIVOS DE CONTROL DE INFORMACION
64 VALIDACIÓN LEGAL: Art. 189 Ley 489 de 1998 Dto. 2145 de 1999 Art. 209CONTROL INTERNO Ley 87 de 1993 Dto de 1994 Dto de 2001 Dto de 2005 CONTROL DE GESTIÓN Art. 343 Ley 152 de 1994 Conpes 3294 de 2004 (SINERGIA) CONSTITUCIÓN POLÍTICA CONTROL FISCAL Art. 267 Art. 268 Ley 42 de 1993 Resoluciones Orgánicas (5580 de 2004) CONTROL CONTABLE Art. 354 Ley 298 de 1996 Res. 048 de 2004 CONTROL DISCIPLINARIO Art. 34: Deberes del SP: Adoptar el SCI y la Función de Auditoría Interna Independiente Art. 277 Ley 734 de 2002
65 LEY 87 de 1993 Estatuto Orgánico de Control InternoLEY 489 de Organización y func. de las entidades del orden Nal. DECRETO 1599 de 2005 Adopta el MECI LEY 159 de 199 Ley Orgánica del Plan de Desarrollo LEY 42 de Control Fiscal y Financiero LEY 298 de Contaduría General de la Nación Control Contable LEY 734 de Código Unico Disciplinario
66 VALIDACIÓN TÉCNICA Y APLICATIVA:Se fundamenta en la construcción de una ética institucional. Toma como base la Constitución de 1991, la Ley 87 de 1993, los Decretos 1826 de 1994 y 1537 de 2001, la Ley 489 de 1998 y el Decreto 2145 de y Modelos Internacionales de Control Interno: COSO (Usa), COCO (Canadá), CADBURY (Reino Unido), COBIT (Australia) y GAO (USA Gubernamental). Se orienta a la prevención de riesgos. Se hace efectivo en una organización por procesos (Gestión de la Calidad). Encauza la entidad hacía un control corporativo permanente. Mide la gestión en tiempo real. Enfatiza en la generación de Información suficiente, pertinente, oportuna, de utilidad organizacional y social, articulada con los sistemas de información existentes. Controla la efectividad de los procesos de comunicación pública y rendición de cuentas. Fortalece la función de evaluación independiente al control y la gestión. Se orienta hacía la estandarización de metodologías y procedimientos de evaluación del sistema de c. interno. Otorga alto nivel de importancia a los planes de mejoramiento.
67 VALIDACIÓN CONCEPTUAL:ARTÍCULO 1. DE LA LEY 87 DE 1993 El Control Interno es un SISTEMA integrado por el esquema de organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una entidad con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes, dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos.
68 Modelo Estándar de Control InternoMeci Establecer los métodos y mecanismos de prevencion, ejecucion, evaluacion y mejoramiento continuo inherentes a la funcion administrativa de la entidad, permitiendole el cumplimento de sus objetivos institucioales OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECIFICOS Establecer los acuerdos, compromisos o protocolos éticos Definir las políticas de relación de la entidad con sus diferentes grupos de interés Preparar la gestión de la entidad, mediante la armonización de lo legal, con lo misional y con los planes y programas Velar porque la entidad establezca mecanismos equitativos y transparentes de ingreso, evaluación y retiro de funcionarios Administrar los riesgos Garantizar la generación de información para la toma de decisiones Promover una efectiva comunicación organizacional Generar y aplicar planes de mejoramiento continuo GUILLERMO ALBA ASESORIA Y CONSULTORIA EMPRESARIAL
69 SUBSISTEMAS CONTROL DE GESTION CONTROL ESTRATEGICOEsquema de Organización Planes Principios Normas Objetivos Metas Métodos Procedimientos Actuaciones Acciones Adm Información Adm Recursos Mecanismo de Evaluación y Verificación CONTROL DE EVALUACION
70 M E C I SISTEMA DE CONTROL INTERNOAcuerdos, compromisos o protocolos éticos Desarrollo del Talento Humano Estilo de Dirección M E C I 1.1 AMBIENTE DE CONTROL Planes y programas Modelo de operación por procesos Estructura Organizacional SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO 1.2 DIRECIONAMIENTO ESTRATEGICO Contenido estratégico Identificación de riesgos Análisis de riesgos Valoración del riesgo Políticas de administración del riesgo 1.3 ADMINISTRACION DEL RIESGO Políticas de operación Procedimientos Controles Indicadores Manuales de procedimientos 2.1 ACTIVIDADES DE CONTROL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Información primaria Información secundaria Sistemas de información SUBSISTEMA DECONTROL DE GESTION 2.2 INFORMACION Comunicación organizacional Comunicación informativa Medios de comunicación 2.3 COMUNICACIÓN PUBLICA Autoevaluacion del control Autoevaluacion de la gestión 3.1 AUTOEVALUACION SUBSISTEMA DE CONTROL DE EVALUACION 3.2 EVALUACION INDEPENDIENTE Evaluación del sistema de control interno Auditoria interna Plan de mejoramiento institucional Plan de mejoramiento por procesos Plan de mejoramiento individual 3.3 PLANES DE MEJORAMIENTO
71 VALIDACIÓN DE ROLES Y RESPONSABILIDADES:Informa en tiempo real los inconvenientes detectados Fija Políticas de Mejoramiento COMITÉ DE COORDINACIÓN DE CONTROL INTERNO Evaluador Independiente GOBERNANTE O GERENTE PÚBLICO Establecer, Desarrollar y Mantener. JEFE DE CONTROL INTERNO Diseñar Métodos y Procedimientos. NIVEL DIRECTIVO Responsabilidad de Implementar el SCI Aplicarlos. SERVIDORES PÚBLICOS Mide el Grado de Avance y Desarrollo del SCI
72 SISTEMA COSO (Committe of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission)Se centra fundamentalmente en: AUTOCONTROL y ADMINISTRACION DEL RIESGO Exige estrechar relaciones interinstitucionales Exige coordinación institucional, TRABAJAR COMO UN ENGRANAJE.
73 AUTOCONTROL AUTOCONTROL INSTITUCIONALEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DEBE ESTAR EN CAPACIDAD DE AUTOREGULARSE, PARA ELLO ES FUNDAMENTAL ESTRUCTURAR INSTRUMENTOS ESTRECHAMENTE RELACIONADOS, PARTIENDO DE UNA CULTURA DE AUTOCONTROL AUTOCONTROL INSTITUCIONAL El éxito de unas pocas dependencias, de ninguna manera garantiza el éxito de la entidad.
74 COSO vs ACOSO Si no hay sistema COSO por parte de cada dependencia, área o proceso, es indispensable generar ACOSO por parte de la Oficina de Control Interno, para evitar sanciones a la entidad, su representante legal y por supuesto a la misma Oficina de Control Interno
75 SEGUIMIENTO EVALUACIÓNSEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN SEGUIMIENTO EVALUACIÓN SEGUIMIENTO O MONITORE0: Hacer observaciones periódicas durante el proceso o al terminar el mismo. (SOLO OBSERVAR) EVALUACIÓN: Valorar con base en la información recolectada en el monitoreo el impacto y logro de la gestión
76 CAMBIO DE PERSPECTIVA DEL CONTROLASUNTO DE RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL RESPONSABILIDAD DE TODOS AUTOCONTROL GUILLERMO ALBA ASESORIA Y CONSULTORIA EMPRESARIAL
77 QUE DETERMINA LA CALIDAD LA PERCEPCION DEL CIUDADANO
78 COMO DEBEMOS VISUALIZAR RESPECTO A LOS CIUDADANOS (Clientes)?EL CONTROL RESPECTO A LOS CIUDADANOS (Clientes)? Con el CONTROL se debe ante todo garantizar que se están satisfaciendo en su totalidad las necesidades y expectativas del ciudadano (cliente)
79 COMO EMPEZAMOS A HACERLO ?DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE LOS ELEMENTOS BASICOS DEL CONTROL Fortalezas, Debilidades, Areas críticas, Prioridades ANALIZAR CON DETALLE TODOS LOS PROCESOS QUE SE REALIZAN Puntos Claves de Control, Riesgos, Responsables, Mejoramiento ESTABLECER O MEJORAR MECANISMOS QUE GENEREN CONTROL Sistemas de Información, Sistema de Indicadores, Tableros de Control, Semáforos de Control, Auditorias
80 OBSTACULOS AL CONTROL Pasividad en la Alta DirecciónPensamiento de que todo anda bien Concepción que la Entidad es la mejor y no tiene punto de comparación Seccionalismo Oídos sordos a opiniones de otros Visiones cortas
81 SISTEMA DE CONTROL ORIENTADO A LA CALIDAD
82 GUILLERMO ALBA ASESORIA Y CONSULTORIA EMPRESARIALSISTEMA DE CONTROL MODELO DE MEJORAMIENTO CONTINUO KAISEN Edward Demning ACTUAR PLANEAR A P P V H SISTEMA DE MERITOS Y SANCIONES HACER VERIFICAR RECURSO HUMANO IDONEO GUILLERMO ALBA ASESORIA Y CONSULTORIA EMPRESARIAL
83 GUILLERMO ALBA ASESORIA Y CONSULTORIA EMPRESARIALMANUAL DE FUNCIONES MANUAL DE PROCEDIMIENTOS FUNCIONES MANUAL DE CONTRATACIÓN RIESGOS EL CONTROL SE DEBE SOPORTAR EN LA EXISTENCIA DE PROCEDIMIENTOS MANAUAL DE INDICADORES CONTRATACION OTROS MANUALES QUE EL REPRESENTANTE LEGAL CONSIDERE CONVENIENTES MANUAL DE RIESGOS LA 1a FORMA DE ESTRUCTURA SURGIÓ A PARTIR DE LA BIBLIA Y EN TIEMPOS DE MOISES CON SU SUEGRO YETRO, QUIEN VIENDO QUE TODO ERA CONTROLADO POR EL Y NO TENIA TIEMPO, LE PROPUSO QUE DIVIERA ENTRE LOS MAS CAPACITADOS EL PUEBLO Y FUE ASI COMO SE ESTABLECIO LA ESTRUCTURA DE MANDO TOMANDO CADA JEFE 100 Y ASI SUCESIVAMENTE. MANUAL DE INTERVENTORÍA TODOS DEBEN ESTAR LEGALIZADOS BAJO ACTO ADMINISTRATIVO GUILLERMO ALBA ASESORIA Y CONSULTORIA EMPRESARIAL
84 PARA LA IMPLEMENTACIONETAPAS PARA LA IMPLEMENTACION DEL MECI ETAPA 1 : Planeacion del Diseño e Implementación del MECI ETAPA 2 : Diseño e Implementación del MECI ETAPA 3 : Evaluación a la implementación del MECI ETAPA 4 : Normograma MECI GUILLERMO ALBA ASESORIA Y CONSULTORIA EMPRESARIAL
85 ETAPA 1 Planeacion al Diseño e Implementación del S C ICircular No. 03 de 2.005 Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de Control Interno Establecer el compromiso de la Alta Dirección 2. Encuesta de diagnóstico. 3. Capacitación y sensibilización sobre el modelo 4. Definir la organización del Equipo de Trabajo 5. Definir los diferentes niveles de implementación o ajuste del SCI actual en términos del MECI 6. Elaborar el Plan de Trabajo para el Diseño e Implementación.
86 Diseño e Implementación del MECIETAPA 2 Diseño e Implementación del MECI Definir los elementos a implementar y el orden de implementación 2. Establecer las actividades a desarrollar en cada elemento 3. Asignar responsables y responsabilidades para el desarrollo e implementación de cada elemento 4. Definir cronogramas y asignación de los recursos que garanticen 5. Elaborar los instrumentos, herramientas y metodologías 6. Implementar los elementos 7. Capacitar los equipos de trabajo y socializar los elementos
87 Evaluación a la Implementación del MECIETAPA 3 Evaluación a la Implementación del MECI Evaluación al desarrollo e implementación de los elementos 2. Ajuste a las metodologías 3. Recomendaciones de mejoramiento
88 ETAPA 4 Normograma MECI Identificación e las normas generales y especificas que apliquen sobre el tema de control a la entidad 2. Elaboración normograma del MECI
89 AUDITORIA EXTERNA DE GESTIO RESULTADOSAEGR
90 PROPOSITO EVALUAR LA GESTION INTERNA TENIENDO EN CUENTA EN CUENTA EL OBJETO SOCIAL, SUS OBJETIVOS, SU EFICIENCIA Y EFICACIA COMO ORGANIZACIÓN. (articulo 51 ley 142 de 1994)
91 Objetivos Evaluar la gestión de acuerdo a criterios y metodologías, parámetros, indicadores y modelos de la Súper y las comisiones. Verificar la conformidad de la gestión de acuerdo a los requisitos legales, técnicos, administrativos y financieros según el régimen la SSPD. Identificar situaciones de riesgo a la viabilidad. Verificar la calidad de la información reportada a la SSPD. Validar el sistema de control interno. Recomendar medidas, correctivas, preventivas y de mejora.
92 AUDITORIA Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el alcance en el que se cumplen los criterios de auditoría. . .
93 ALCANCE DE LA AUDITORIA CRITERIOS DE LA AUDITORIAExtensión y rango de una auditoría. El alcance puede expresarse en términos tales como ubicación física, unidades organizativas, actividades y procesos. CRITERIOS DE LA AUDITORIA Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos contra los que se compara la evidencia de la auditoria. . .
94 EVIDENCIA DE LA AUDITORIA HALLAZGOS DE LA AUDITORIARegistros, declaraciones de hechos verificados o cualquier otra información relevante para la auditoría HALLAZGOS DE LA AUDITORIA Resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoria recogida frente a los criterios de la auditoría. . .
95 PRINCIPIOS DE AUDITORIA. . INDEPENDENCIA: Con el sector auditado. Y con la jerarquía ETICA: Respeto por los intereses, el conocimiento y medios de los demás. OBJETIVIDAD: Presentación completa de los hallazgos de la auditoria EVIDENCIA: Soporte de los hallazgos.. METODO: VIGILANCIA de todas las etapas del proceso de la auditoria.
96 CARACTERISTICAS DE LA AUDITORIA. . OBJETIVAS, SISTEMATICAS E INDEPENDIENTES AUTORIZADAS. Planificadas y autorizadas por la alta dirección RELEVANTES, CONFIABLES Y SUFICIENTES, Dando la capacidad de actuar con el resultado de cada auditoría. COMPETENTES, LIBRES DE PREJUICIOS Y CUALQUIER CONFLICTO DE INTERES. CONFIDENCIALIDAD Y DISCRECION. OBSERVACION PASIVA, NO JUZGAMIENTO AGRESIVO
97 Informe de Evaluación de Gestión y ResultadosArquitectura Organizacional: -Novedades -Organigrama Indicadores y Referentes de la Evaluación de Gestión. Encuesta de Control Interno: -Encuesta -Concepto Viabilidad Financiera. Cumplimiento en el Reporte de la Información por las E.S.P. Informe Sobre el Nivel de Riesgo de la empresa Auditada. Análisis y Evaluación de Puntos Específicos -Diagnóstico Sobre Nivel de Riesgo. -Matriz de Riesgos. -Formato Indicadores Clasificación por Nivel de Riesgo.
98 COMPONENTES DE LA AEGR 1.1. Organizacional. 1.2. Sistema comercial.Evaluación de la gestión comercial de acueducto y alcantarillado. Evaluación de la gestión comercial de aseo. 1.3. Auditoría al sistema financiero. 1.4. Auditoría de contexto. 1.5. Auditoría al sistema de control interno. 1.6. Auditoría sobre el régimen tarifario. Costos y tarifas. Subsidios y sobreprecios. Aplicación de estratificación socioeconómica. 1.7. Auditoría Técnico-Operativa. 1.8 Auditoría del periodo anterior. 1.9. Auditoría sobre resoluciones particulares de la CRA. 1.10. Auditoría de los Programas de Gestión. 1.11. Auditoría de control social.
99 Arquitectura Organizacional:-Novedades -Organigrama Estructura organizacional: Organigrama y descripción cuantitativa y cualitativa de la planta de personal por niveles. Escritura de constitución o acuerdo consorcial Naturaleza jurídica ajustada a la Ley 142 de 1994 –LSPD-. Estatutos (resumen de aspectos relevantes y modificaciones). Composición accionaria y capital. Representación legal.
100 Viabilidad Financiera.a) Verificación de sistemas de información y contabilidad según - Sistema unificado de costos y gastos- y normas contables Análisis de viabilidad empresarial expedida por la Comisión de Regulación de Agua Potable y Saneamiento Básico -CRA-. Análisis de inversiones. d) Análisis de indicadores financieros e) Análisis de cartera: antigüedad, rotación e intereses de mora. f) Análisis y verificación del cálculo actuarial en cuanto a su contabilización. f) Análisis del servicio de la deuda.
101 Auditoría de contexto Nivel de armonía existente entre el planeamiento a corto, mediano y largo plazo de los PSPD con las entidades territoriales del orden municipal, distrital y departamental.. Plan de expansión del servicio, Proyectos de inversión Cronograma de reposición de redes Protección de fuentes hídricas y sistemas relacionados con la captación, aducción y conducción de agua cruda para potabilización.
102 Auditoría al sistema de control internoAmbiente de control, Evaluación de riesgos, Actividades de control, Información y comunicación, y Supervisión y seguimiento.
103 Auditoría sobre el régimen tarifarioCostos y tarifas Subsidios y sobreprecios Aplicación de estratificación socioeconómica –ES-
104 Análisis y Evaluación de puntos EspecíficosEvaluación de la gestión comercial de acueducto y alcantarillado. Evaluación técnico operativa Externos. Indicadores. Auditoría del periodo anterior. Calidad del servicio. Atención al ciudadano
105 Muchas gracias