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2 Dirección Estratégica Fernando D’Alessio IpinzaDE Profesor Fernando D’Alessio Ipinza
3 Temario Capítulo IV La Evaluación InternaCapítulo Introductorio El Proceso Estratégico y la Administración Estratégica: Una Visión Integral Capítulo I Situación Actual Capítulo II Visión, Misión, Valores y Código de Ética Capítulo III El Contexto Global y la Evaluación Externa Capítulo IV La Evaluación Interna
4 Temario Capítulo V Objetivos de Largo Plazo y las Estrategias en Acción Capítulo VI Decisión y Elección de Estrategias Capítulo VII La Puesta en Marcha Estratégica Capítulo VIII La Revisión Estratégica Capítulo IX Competitividad de las Organizaciones Capítulo X Plan Estratégico Integral y Futuro de la Organización Apéndice A Investigación Apéndice B Evolución del Pensamiento Estratégico de la Administración Científica a la Administración Estratégica
5 Capítulo IntroductorioEl Proceso Estratégico y la Administración Estratégica: Una Visión Integral
6 Administración Estratégica“Administración estratégica es el proceso por el cual una organización formula objetivos. Las estrategias son los medios para alcanzar los fines, forman el camino hacia los objetivos organizacionales”
7 Administración Estratégica“La administración estratégica es el proceso de alinear las capacidades internas de una organización con las demandas externas de su entorno, es necesaria para asignar recursos humanos y materiales, y efectivamente constituye la base para formular e implementar las estrategias que permitan a una organización alcanzar sus objetivos y metas” (A. Rowe- R. Mason - K. Dicker- N. Snyder)
8 Administración Estratégica“La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permitan a la organización alcanzar sus objetivos” (Fred R. David)
9 Proceso Estratégico Hoy el proceso estratégico ha cambiado, debido a:La globalización El desarrollo tecnológico comunicaciones/informática El cuidado ecológico-ambiental
10 El ACC (ABC) EstratégicoAsunciones (Assumptions) Supuestos Pronósticos Escenarios Creencias (Beliefs) Liderazgo Conocimientos Personalidad Consecuencias (Consequences) Resultados Cambio Cultura
11 CLIENTES/CONSUMIDORESVisualización del Proceso Estratégico BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES + CÓDIGO DE ÉTICA VISIÓN POLÍTICAS GOBIERNO POLÍTICO SITUACIÓN DESEADA ORGANIZACIÓN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ESTRATEGIA 1 RECURSOS POLÍTICAS FUTURO ECONÓMICO CLIENTES/CONSUMIDORES OBJETIVOS LARGO PLAZO MISIÓN COMPETIDORES INTERÉS ESTRATEGIA 2 COMPLEMENTADORES POLÍTICAS VALORES SITUACIÓN ACTUAL ORGANIZACIÓN SOCIAL OBJETIVOS CORTO PLAZO CÓDIGO DE ÉTICA PROVEEDORES ESTRATEGIA 3 SECTOR INDUSTRIAL ENTORNO MERCADOS PRESENTE INTORNO TECNOLÓGICO AMOFHIT ECOLÓGICO
12 Clientes / ConsumidoresJugadores Clave Clientes / Consumidores Competidores Organización Complementadores Stakeholders Proveedores Gobierno
13 Ciclo de Vida $ V CV SECTOR ORGANIZACIÓN PRODUCTORELANZAMIENTOS PLANEADOS V CURVA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO, ORGANIZACIÓN, O SECTOR CV ETAPA INICIO DESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE TIPO DE LÍDER APROPIADO INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR REORGANIZADOR SECTOR ORGANIZACIÓN PRODUCTO
14 Tareas de la Administración EstratégicaDesarrollar un concepto del negocio y formar una visión hacia la cual dirigir la organización. Le da a la organización un sentido de propósito, le provee una dirección a largo plazo y ayuda a establecer una misión Convertir la misión en objetivos de desempeño específicos Modelar las estrategias para alcanzar el desempeño esperado Implementar y ejecutar las estrategias escogidas eficiente y efectivamente Evaluar el desempeño, revisar la situación y efectuar las correcciones pertinentes a la luz de la experiencia actual, las cambiantes condiciones del entorno, las nuevas ideas y las nuevas oportunidades (2003) (Thompson & Strickland,2003)
15 Objetivos del Proceso EstratégicoLos objetivos implícitos del proceso estratégico en las organizaciones son: Productividad y competitividad Ética y legalidad Compromiso y responsabilidad social
16 clientes / consumidoresAnálisis Estratégico Monitorear permanentemente los cambios en: Desarrollar Sistemas de Alarma Temprana (EWS) para detectar oportunamente estos cambios el entorno escenarios la competencia enemigos la demanda clientes / consumidores
17 Niveles de Alineación EstratégicaMUNDO CONTINENTE PAÍS REGIÓN/ESTADO SECTOR CORPORACIÓN UNIDAD DE NEGOCIO FUNCIÓN/PROCESO
18 Términos Clave Estrategas Visión Misión Valores - Código de éticaSector Industrial - Mercado Competidores Clientes/Consumidores Proveedores Complementadores Entorno - Oportunidades y amenazas Intorno - Fortalezas y debilidades Intereses organizacionales Principios cardinales Objetivos de Largo Plazo Estrategias Posibilidades del competidor Objetivos de corto plazo Estructura organizacional Políticas Recursos Responsabilidad social Medio ambiente y ecología Control – Evaluación Teoría de Juegos
19 Términos Clave de la Gerencia EstratégicaEstrategas Normalmente pertenecen a los más altos niveles de la organización Ayudan a la organización a reunir, revisar y clasificar la información Observar y analizar las tendencias del entorno de la industria, de la competencia y de la demanda Desarrollan modelos de previsión Evalúan el desempeño corporativo y divisional Lideran el proceso estratégico
20 Términos Clave de la Gerencia EstratégicaEnunciado de la Visión Responde: “¿Cuáles son nuestras aspiraciones y qué queremos ser?” Primer paso en el planeamiento estratégico Por lo general, una frase contundente, clara y ambiciosa Pertinente al futuro Enunciado de la Misión Responde : “¿Cuál es nuestro negocio y a quiénes nos debemos?” Paso crucial en el Planeamiento Estratégico Debe pensarse como el impulsor del proceso Cuenta con 9 componentes fundamentales Pertinente al propósito
21 Términos Clave de la Gerencia EstratégicaValores Principios organizacionales directrices Son guía de las políticas Pertinente a la identidad y principios Código de Ética Principios de buena conducta y moral Amplía el enunciado de los valores Indica el patrón de comportamiento de las personas en la organización
22 Términos Clave de la Gerencia EstratégicaIndustria (Sector Industrial) Un grupo de empresas que produce un conjunto de productos similares (bienes o servicios) que cumplen la misma función y que compiten Mercado Un grupo de consumidores / clientes Puede o no ser segmentado
23 Términos Clave de la Gerencia EstratégicaCompetidores Actuales, sustitutos y entrantes en el mismo sector industrial Clientes/Consumidores Consumen bienes y servicios Canales pueden ser clientes Proveedores Suministran bienes y servicios Complementadores Producen bienes y servicios que complementan, haciendo más atractivos, los productos de la empresa
24 Tendencias y situaciones competitivasTérminos Clave de la Gerencia Estratégica ENTORNO - Oportunidades y Amenazas Externas (PESTE+C) Mayormente fuera del control de la organización P Políticas Gubernamentales Legales E Económicas Financieras S Sociales Culturales Demográficas T Tecnológicas Tendencias y situaciones competitivas Ecológicas Ambientales c Competitivos Organizaciones se preocupan por capitalizar las oportunidades y neutralizar las amenazas
25 Términos Clave de la Gerencia EstratégicaINTORNO - Fortalezas y Debilidades Internas (AMOFHIT) Actividades controlables que la organización desempeña eficiente o deficientemente en relación a sus competidores A Administración M Marketing O Operaciones productivas/Logística F Finanzas/Contabilidad H Recursos Humanos I Sistemas de información T Investigación y Desarrollo Organizaciones compiten por lograr estrategias que capitalicen las fortalezas y mejoren las debilidades
26 Términos Clave de la Gerencia EstratégicaIntereses organizacionales Logros que la organización pretende alcanzar guiados por la visión establecida y la misión impulsadora. Se deben contrastar con aquellos de los competidores. Son: Amplios y genéricos Comunes y opuestos Principios cardinales Ejes directrices que la organización debe adoptar con relación a los intereses organizacionales de sus competidores y aliados, basados en intereses comunes y opuestos
27 Términos Clave de la Gerencia EstratégicaObjetivos de Largo Plazo Resultados a ser alcanzados al perseguir la misión de la organización. El lapso es mayor a un año Indican rumbo Facilitan la evaluación Crean sinergia Revelan prioridades Encauzan la coordinación Facilitan la base para una gestión eficaz Son los Intereses Organizacionales
28 Términos Clave de la Gerencia EstratégicaEstrategias Acciones potenciales que requieren decisiones de la alta gerencia y el uso de recursos de la organización Mecanismos mediante los cuales se logran los objetivos de largo plazo, como: Expansión geográfica Diversificación Adquisición Desarrollo de productos Integración Penetración en el mercado Reducción Desinversión Liquidación Aventura Conjunta
29 Términos Clave de la Gerencia EstratégicaPosibilidades del competidor Capacidades que cada competidor posee para hacer frente a las estrategias que la organización está desarrollando
30 Términos Clave de la Gerencia EstratégicaObjetivos de Corto Plazo Metas a corto plazo necesarias para alcanzar los objetivos de largo plazo Constituyen la base para la asignación de recursos Fijados a niveles de corporación, división y función/proceso Expresados en términos de logros por: Gerencia Marketing Finanzas/Contabilidad Producción/Operaciones Investigación y Desarrollo Sistemas de información
31 Términos Clave de la Gerencia EstratégicaEstructura Organizacional Adoptar la organización que impulse la implementación de las estrategias Estructura Sigue a la estrategia Genera el cambio Conduce la estrategia Núcleo operativo Línea Media Tecnoestructura Personal Ideología Cumbre Estratégica Tipos de organización (Mintzberg, 1989)
32 Términos Clave de la Gerencia EstratégicaLímites impuestos en la implementación de las estrategias como medio a través de los cuales se lograrán los objetivos de corto plazo Guía para la toma de decisiones y enfrentar situaciones Fijados a niveles de corporación, división o función/proceso Permiten coherencia y coordinación dentro y entre los departamentos de la organización Políticas
33 Términos Clave de la Gerencia EstratégicaRecursos Capacidades que necesita la organización con fines operativos para implementar las estrategias asignándose estos a los objetivos de corto plazo Cultura organizacional: Mentalidad, idiosincrasia, paradigmas Activos: Máquinas, tecnología Personas: Mano de obra, conocimientos, habilidades Sistemas: Métodos, procedimientos Clima interno: Medio ambiente, clima laboral Capital de trabajo: Moneda, dinero Materiales: directos e indirectos 7 Ms
34 Términos Clave de la Gerencia EstratégicaResponsabilidad Social Respeto del medio ambiente y uso adecuado de los recursos, el desarrollo social y ocupacional, así como el crecimiento económico estable; el cual debe ser trabajado en un ambiente ético e integrado con la comunidad RSC RSE RSO Medio ambiente y ecología La implementación de las estrategias retenidas no debe causar efectos negativos en el medio ambiente, preservando la ecología de los ambientes donde se implementen dichas estrategias
35 Términos Clave de la Gerencia EstratégicaControl/Evaluación Mecanismos de ajuste Confiabilidad y Flexibilidad Acción Permanente Tablero de Control Cerrar brecha Teoría de Juegos La estrategia de negocios se basa en una teoría de juego de suma no cero a diferencia de la estrategia militar, la cual es de suma cero
36 El Proceso EstratégicoFORMULACIÓN PLANEAMIENTO ORGANIZACIÓN IMPLEMENTACIÓN DIRECCIÓN/EJECUCIÓN COORDINACIÓN EVALUACIÓN CONTROL MISIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS VISIÓN
37 Formulación/PlaneamientoSituación Actual Visión y Misión Valores y Código de Ética Formulación de Estrategias Oportunidades y Amenazas Evaluación Externa Factores Críticos de Éxito Evaluación Sector Fortalezas y Debilidades Evaluación Interna Objetivos de Largo Plazo Estrategias Alternativas Elección de Estrategias
38 Implementación/DirecciónObjetivos de Corto Plazo Estructura Organizacional Implementación de Estrategias Asignación de Recursos Políticas Responsabilidad Social Motivación de Recurso Humano Gestión del Cambio
39 Evaluación / Control Evaluación de Estrategias Tablero de ControlRevisión Externa e Interna Evaluación de Estrategias Evaluación del Desempeño Acciones Correctivas Cerrar Brecha Situación Futura
40 Niveles de Alineación EstratégicaMUNDO CONTINENTE PAÍS REGIÓN/ESTADO SECTOR CORPORACIÓN UNIDAD DE NEGOCIO FUNCIÓN/PROCESO
41 El Proceso Estratégico BásicoAdministración Estratégica Proceso Estratégico Insumos Productos Análisis Estrategias Presente Futuro
42 CLIENTES/CONSUMIDORESVisualización del Proceso Estratégico BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES + CÓDIGO DE ÉTICA VISIÓN POLÍTICAS GOBIERNO POLÍTICO SITUACIÓN DESEADA ORGANIZACIÓN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ESTRATEGIA 1 RECURSOS POLÍTICAS FUTURO ECONÓMICO CLIENTES/CONSUMIDORES OBJETIVOS LARGO PLAZO MISIÓN COMPETIDORES INTERÉS ESTRATEGIA 2 COMPLEMENTADORES POLÍTICAS VALORES SITUACIÓN ACTUAL ORGANIZACIÓN SOCIAL OBJETIVOS CORTO PLAZO CÓDIGO DE ÉTICA PROVEEDORES ESTRATEGIA 3 SECTOR INDUSTRIAL ENTORNO MERCADOS PRESENTE INTORNO TECNOLÓGICO AMOFHIT ECOLÓGICO
43 El Proceso Estratégico AmpliadoMUNDO CONTINENTE PAÍS REGIÓN/ESTADO SECTOR ENTORNO PROCESO ESTRATEGICO ESTRATEGIAS COMPETENCIA ESTRUCTURA VISIÓN POLITICAS INTORNO OBJETIVOS LARGO PLAZO RECURSOS ORGANIZACIÓN OBJETIVOS CORTO PLAZO PRESENTE FUTURO MISION VALORES
44 SITUACIÓN FUTURA ESPERADAModelo Secuencial del Proceso Estratégico FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN CONCLUSIONES Auditoría Externa Político Económico Análisis PESTE Social Tecnológico Entorno Lejano Global Región Ecológico Análisis Factores clave de éxito Competidores C Entorno Cercano País Sector Competitividad Intereses Organizacionales Establecimiento de la Visión Misión Valores & Código Ética ● Estructura organizacional ● Políticas ● Recursos ● Motivación ● Responsabilidad social ● Medio ambiente/ecología SITUACIÓN FUTURA ESPERADA SITUACIÓN ACTUAL Proceso Estratégico Estrategias Externas Objetivos de largo plazo Objetivos de corto plazo Estrategias Internas Principios Cardinales Auditoría Interna Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas Recursos Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D) Análisis AMOFHIT Organización ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN RECOMENDACIONES EVALUACIÓN/CONTROL
45 Planeamiento EstratégicoFORMULACIÓN/PLANEAMIENTO Auditoría Externa Político Económico Análisis PESTE Social Tecnológico Entorno Lejano Global Región Ecológico Análisis Factores clave de éxito Entorno Cercano País Sector Competidores C Intereses Organizacionales Establecimiento de la Visión Misión Valores & Código Ética SITUACIÓN ACTUAL Proceso Estratégico Estrategias Externas Objetivos de largo plazo Estrategias Internas Principios Cardinales Auditoría Interna Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas Recursos Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D) Análisis AMOFHIT Organización ANÁLISIS INTUICIÓN
46 SITUACIÓN FUTURA ESPERADADirección Estratégica IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN CONCLUSIONES Competitividad ● Estructura organizacional ● Políticas ● Recursos ● Motivación ● Responsabilidad social ● Medio ambiente/ecología SITUACIÓN FUTURA ESPERADA Estrategias Externas Objetivos de corto plazo Estrategias Internas DECISIÓN RECOMENDACIONES
47 Control Estratégico FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓNRevisión del análisis externo e interno Evaluación del desempeño Tablero de control Acciones correctivas EVALUACIÓN/CONTROL
48 OBJETIVOS DE CORTO PLAZOFormulación - Implementación FORMULACIÓN ESCENARIOS IMPLEMENTACIÓN Cambio Crisis Análisis Resultados del Análisis Equilibrio Rumelt Matrices EFE/EFE PROCESO ESTRATÉGICO MATRICES WOTS - FODA SPACE - PEYEA BCG - BCG IE - IE GS - GE Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad VISIÓN ENTORNO COMPETIDORES INTERNO ORGANIZACIÓN O y A Matriz OI/IO CP/PC RP/PR Sector Industrial QSP - CPE Matriz de Decisión Estratégica FCE PC Estrategias Externas IFE/EFI F y D Liderazgo Estrategias Internas ORGANIZACIÓN Cultura Organizacional OBJETIVOS DE LARGO PLAZO MISIÓN Recursos OBJETIVOS DE CORTO PLAZO PROCESO ESTRATÉGICO Estrategias Políticas FUTURO PRESENTE COMPETITIVIDAD Productividad FINAL EVALUACIÓN
49 F O R M U L A C I Ó N P L A N E A M I E N T O Globalización Tecnología Ecología F O R M U L A C I Ó N P L A N E A M I E N T O I M P L E M E N T A C I Ó N D I R E C C I Ó N Intereses Organizacionales Principios Cardinales Insumos Proceso Productos Cambio Crisis Resultados MIN Análisis Intuición Decisión MEOLP MEPCS MEFE Entorno MPC (MPR) Competencia MEFI Intorno MIO Organización Estrategias Externas Estrategias Internas Objetivos de Corto Plazo PROCESO ESTRATEGICO Objetivos de Largo Plazo VISIÓN MDE MCPE MR ME Liderazgo Cultura Organizacional 1. Genéricas Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque 2. Genéricas Alternativas a) Integración Vertical Horizontal b) Intensivas/ofensivas Penetración en el Mercado Desarrollo de Mercados Desarrollo Productos c) Diversificación Concéntrica Conglomerada d) Defensivas Aventura Conjunta Atrincheramiento/reducción Desposeimiento/desinversión Liquidación 3. Modalidades Alianza Estratégica Fusión Adquisición 4. Específicas MFODA MPEYEA MBCG MIE MGE 1. Organización (Estructura) Procesos Sistemas/Tecnología Facilitadores/Barreras 2. Recursos (Presupuestos) 3. Políticas 4. Motivación (RRHH) 5. Responsabilidad Social 6. Medio Ambiente/Ecología SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN FUTURA ESPERADA Costos Diferenciación OPERACIONES Adelante Atrás CONCLUSIONES M Matriz IN Intereses Nacionales EFE Evaluación de Factores Externos PC Perfil Competitivo PR Perfil Referencial EFI Evaluación de Factores Internos IO Intereses organizacionales FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas PEYEA Posición Estratégica y Evaluación de la Acción BCG Boston Consulting Group IE Interna-Externa GE Gran Estrategia DE Decisión Estratégica CPE Cuantitativa del Planeamiento Estratégico R Rumelt E Ética EOLP Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo EPCS Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos Logística Logística RRHH I&D SIC FINANZAS MARKETING $ Gerencia MR Gerencia de procesos Calidad total Reingeniería Benchmarking Outsourcing IT/IC Automatismo Pruebas Consonancia Consistencia Factibilidad Ventaja MISIÓN VALORES E V A L U A C I Ó N / C O N T R O L
50 Matrices Usadas en el ProcesoInsumos MIN MEFE MPC/MPR MEFI MIO Matriz de Intereses Nacionales Matriz de Evaluación de Factores Externos Matriz del Perfil Competitivo/Matriz del Perfil Referencial Matriz de Evaluación de Factores Internos Matriz de Intereses Organizacionales Proceso MFODA MPEYEA MBCG MIE MGE Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción Matriz del Boston Consulting Group Matriz Interna-Externa Matriz de la Gran Estrategia Productos MDE MCPE MR ME Matriz de Decisión Estratégica Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico Matriz de Rumelt Matriz de Ética Insumos Proceso Productos
51 Características del Proceso EstratégicoINTERACTIVO Proceso colegiado ITERATIVO Proceso realimentado SENSIBILIDAD Cambios de ponderaciones CONTINGENCIA Cambios de factores/criterios ESCENARIOS Cambios entorno INCREMENTAL Progresivo RADICAL Una vez
52 Requisitos FundamentalesLiderazgo estratégico Cultura organizacional Tecnología
53 Liderazgo EstratégicoEs conducir a las personas de una organización para alcanzar los objetivos de la misma, conducción basada en el respeto al líder por sus cualidades profesionales y personales, por sus conocimientos y enseñanzas, logrando un efecto multiplicador
54 Cultura OrganizacionalGrupo de elementos importantes, tales como normas, valores, actitudes y creencias que los miembros de la organización tienen en común Conjunto de creencias Valores Actitudes Hábitos Tradiciones Supuestos heredados Filosofías propias Es medible y adopta cuatro niveles Nivel 4 Participativo Nivel 3 Consultivo Nivel 2 Autoritario-benevolente Nivel 1 Autoritario (Likert & Wooton)
55 Tecnología Investigación & Desarrollo Informática ComunicacionesAutomatización
56 Estrategia La estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrador La estrategia es un medio para establecer el propósito organizacional en términos de objetivos de largo plazo, programas de acción y priorización en la asignación de recursos La estrategia define el dominio competitivo de la empresa y la influencia del entorno La estrategia es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas basada en las fortalezas y debilidades internas, para alcanzar ventajas competitivas La estrategia es un canal para diferenciar las tareas gerenciales en los niveles corporativos, en las unidades de negocio y en el nivel funcional/procesos La estrategia define la contribución económica y no económica que la empresa desea hacer a su comunidad vinculada (stakeholders) (Hax & Majluf)
57 Explícita vs. ImplícitaEstrategia Explícita vs. Implícita 1. La estrategia debe ser comunicada abiertamente y ampliamente Internamente dentro de la organización Externamente a todos los constituyentes relevantes 2. La estrategia debe ser generada a través de un amplio proceso participatorio 3. El proceso estratégico debe ser manejado para generar amplio consenso a través de determinados cursos de acción
58 Proceso analítico formal vs. Enfoque de poderEstrategia Proceso analítico formal vs. Enfoque de poder 4. La estrategia está basada en un proceso formal disciplinado orientado a una completa especificación de estrategias a los diferentes niveles 5. La estrategia está basada en un proceso de negociación entre los actores claves
59 Patrón de acciones pasadas vs. Planes futuros Deliberada vs. EmergenteEstrategia Patrón de acciones pasadas vs. Planes futuros 6. La estrategia emerge de un patrón de acciones de decisiones pasadas 7. La estrategia es principalmente un vehículo de cambio que perfila nuevos cursos de acción Deliberada vs. Emergente 8. La estrategia es casi siempre deliberada (Hax & Majluf)
60 Criterios para una Estrategia Eficaz1. Cuente con objetivos claros y decisivos 2. Permita conservar la iniciativa 3. Concentre recursos 4. Posea flexibilidad 5. Cuente con un liderazgo coordinado y comprometido 6. Genere sorpresa 7. Ofrezca seguridad
61 Ventajas y Desventajas de Seguir un Proceso Estratégico FormalAfirmación Ventaja Desventaja Estrategia establece dirección Plantea el rumbo para navegar en el cambiante entorno Oculta potenciales peligros, se debe navegar lento Estrategia enfoca el esfuerzo Promueve la coordinación de actividades Puede no permitir ver otras posibilidades Estrategia define la organización Ayuda a comprender la organización y lo que hace Pierde la riqueza de un sistema al enfocarse demasiado Estrategia provee consistencia Reduce la ambigüedad, provee orden y facilita la acción Puede ser una simplificación que distorsiona la realidad (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998)
62 Los Méritos del Proceso EstratégicoEl proceso estratégico ayuda a unificar la dirección corporativa El proceso estratégico mejora considerablemente la segmentación que existe en la organización El proceso estratégico introduce una disciplina de pensamiento de largo plazo para la organización El proceso estratégico es una herramienta educacional y una oportunidad para múltiples interacciones personales y de negociación en todos los niveles (Hax & Majluf, 1991)
63 Las Cinco Ps de la EstrategiaPlan Pattern Position Perspectives Ploy La estrategia como Posición (Ubicación) La estrategia como Patrón (Realizado en el pasado) La estrategia como Perspectiva (Deseo) La estrategia como Maniobra (Disuasión, Represalia) La estrategia como Plan (Intenciones futuras) (Mintzberg)
64 La escuela EmpresarialLas Escuelas de Estrategia Desarrollo estrategia como proceso de Concepción La escuela del Diseño Desarrollo estrategia como proceso Formal La escuela del Planeamiento Desarrollo estrategia como proceso Analítico Posicionamiento Desarrollo estrategia como proceso Visionario La escuela Empresarial Desarrollo estrategia como proceso Mental La escuela Cognitiva (Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)
65 La escuela del Aprendizaje La escuela ConfiguraciónLas Escuelas de Estrategia Desarrollo estrategia como proceso Emergente La escuela del Aprendizaje Desarrollo estrategia como proceso de Negociación La escuela del Poder Desarrollo estrategia como proceso Colectivo Cultural Desarrollo estrategia como proceso Reactivo La escuela Ambiental Desarrollo estrategia como proceso de Transformación La escuela Configuración (Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)
66 Las Escuelas de EstrategiaLa escuela del Diseño La escuela del Planeamiento Posicionamiento La escuela Empresarial La escuela Cognitiva La escuela del Aprendizaje Poder Cultural La escuela Ambiental La escuela Configuración Son de naturaleza prescriptiva y fundamentadas en cómo las estrategias deben ser formuladas más que cómo necesaria-mente se forman Consideran estos aspectos específicos del proceso de la formación de la estrategia y se preocupan menos con prescribir un comportamiento estratégico ideal que con describir como las estrategias en realidad son hechas Combina todas las otras, agrupa el proceso de hacer las estrategias, su contenido, las estructuras organizacionales y su contexto (Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)
67 Creación de la estrategia Implementación de las estrategiasLa Escuela del Diseño Evaluación externa Opotunidades y amenazas del entorno Factores claves Evaluación interna Fortalezas y debilidades de la organización Competencias distintivas Creación de la estrategia Responsabilidad social Valores gerenciales Evaluación y selección Estrategias Implementación de las estrategias
68 Premisas de la Escuela de Diseño1. La formación de la estrategia debe ser un proceso deliberado de concienzudo pensamiento 2. La responsabilidad del control y conciencia debe recaer en el más alto nivel de la organización 3. El modelo de formación de estrategias deber ser simple e informal 4. Las estrategias deben ser únicas y las mejores resultan de un proceso de diseño individual 5. El proceso de diseño se completa cuando las estrategias aparecen formuladas como perspectiva 6. Estas estrategias deben ser explícitas y mantenerse simples 7. Finalmente, solo después de que estas estrategia únicas, explícitas, simples están totalmente formuladas, ellas pueden ser implementadas
69 Contextos y Contribuciones1. Un cerebro puede, en principio, manejar toda la información relevante a la formación de la estrategia 2. Ese cerebro es capaz de tener el conocimiento total, detallado e íntimo de la situación en análisis 3. El conocimiento relevante debe ser establecido antes de que una nueva estrategia propuesta sea implementada. En otras palabras, la situación tiene que permanecer relativamente estable o al menos predecible. 4. La organización debe estar preparada para mantener una estrategia centralmente articulada
70 El Proceso EstratégicoResumen del Proceso Estratégico
71 SITUACIÓN FUTURA ESPERADAModelo Secuencial del Proceso Estratégico FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN CONCLUSIONES Auditoría Externa Político Económico Análisis PESTE Social Tecnológico Entorno Lejano Global Región Ecológico Análisis Factores clave de éxito Competidores C Entorno Cercano País Sector Competitividad Intereses Organizacionales Establecimiento de la Visión Misión Valores & Código Ética ● Estructura organizacional ● Políticas ● Recursos ● Motivación ● Responsabilidad social ● Medio ambiente/ecología SITUACIÓN FUTURA ESPERADA SITUACIÓN ACTUAL Proceso Estratégico Estrategias Externas Objetivos de largo plazo Objetivos de corto plazo Estrategias Internas Principios Cardinales Auditoría Interna Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas Recursos Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D) Análisis AMOFHIT Organización ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN RECOMENDACIONES EVALUACIÓN/CONTROL
72 Valores, Misión y VisiónTres conceptos altamente influyentes en las empresas acerca de su identidad y principios, su propósito y su futuro ¿Cuáles son nuestros límites gerenciales? Pertinente a la Identidad y Principios VALORES ¿Cuál es nuestro negocio? Pertinente al Propósito MISIÓN ¿En qué queremos convertirnos? Pertinente al Futuro VISIÓN
73 PRINCIPIOS CARDINALESLa Relación entre Naciones: Una Teoría Tridimensional * Supervivencia * Comunes INTERESES NACIONALES * Vitales * Mayores * Opuestos * Periféricos VISIÓN PRINCIPIOS CARDINALES POTENCIAL NACIONAL MISIÓN OBJETIVOS EXTERNO INTERNO - Fortalezas - Oportunidades - Debilidades - Amenazas - Demográfico - Influencia de terceras partes - Geográfico - Lazos pasados-presentes - Económico - Contrabalance de intereses - Tecnológico-científico - Conservación de los enemigos - Histórico-psicológico-sociológico - Organizacional-administrativo - Militar
74 Ciclo de Vida $ V CV SECTOR ORGANIZACIÓN PRODUCTORELANZAMIENTOS PLANEADOS V CURVA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO, ORGANIZACIÓN, O SECTOR CV ETAPA INICIO DESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE TIPO DE LÍDER APROPIADO INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR REORGANIZADOR SECTOR ORGANIZACIÓN PRODUCTO
75 Ventaja Competitiva de las Naciones Michael PorterEstrategia, estructura y rivalidad de las empresas Diamante de Porter Condiciones de los factores Condiciones de la demanda Sectores relacionados y de apoyo
76 Tendencias y situaciones competitivasAnálisis PESTE + C P Políticas Gubernamentales Legales E Económicas Financieras S Sociales Culturales Demográficas T Tecnológicas Tendencias y situaciones competitivas Ecológicas Ambientales c Competitivos
77 Formato de la Matriz Evaluación de los Factores Externos (MEFE)
78 Amenaza de los Nuevos Entrantes Amenaza de los SustitutosMichael Porter Estrategias Competitivas Sector Industrial 5 Fuerzas de Porter NUEVOS PARTICIPANTES Amenaza de los Nuevos Entrantes COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA Intensidad de Rivalidad PROVEEDORES COMPRADORES Poder Negociador de los compradores Poder Negociador de los proveedores Amenaza de los Sustitutos SUSTITUTOS
79 Formato de la Matriz del PerfilCompetitivo (MPC) Referencial (MPR)
80 Ciclo Operativo de la Organización(I) SIC I&D (T) MATERIALES MANO DE OBRA MÁQUINAS MEDIO AMBIENTE MÉTODOS MENTALIDAD MONEDA OPERACIONES (O) PRODUCTO PROCESO PLANTA PERSONAL CALIDAD CANTIDAD COSTOS TIEMPO 7M RECURSOS 4P C³T INSUMOS E INDIRECTOS LOGÍSTICA ENTRADA LOGÍSTICA SALIDA BIENES Y/O SERVICIOS RR.HH. (H) FINANZAS (F) MARKETING (M) PRODUCTO PLAZA PRECIO PROMOCIÓN 4P ROS ROA ROI ROE 4RO GERENCIA ADMINISTRACIÓN (A) SERVICIO POSVENTA INFRAESTRUCTURA
81 Formato de la Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)
82 VISIÓN - MISIÓN - VALORESMatriz FODA Estrategias DA Mejore las debilidades y evite las amenazas Estrategias FA Use las fortalezas para neutralizar las amenazas Amenazas A Liste las amenazas Estrategias DO Mejore las debilidades para sacar ventaja de las oportunidades Estrategias FO Use las fortalezas para sacar ventaja de las oportunidades Oportunidades O Liste las oportunidades Debilidades D Liste las debilidades Fortalezas F Liste las fortalezas VISIÓN - MISIÓN - VALORES 1. 2. 3. Análisis interno Análisis externo Explote Maxi-Maxi Confronte Maxi-Mini Evite Mini-Mini Busque Mini-Maxi
83 Matriz Posición Estratégica y Evaluación Acción (PEYEA)Fortaleza Financiera (FF) Alto 6 Factores relativos a la organización 5 4 3 Conservador Agresivo 2 1 Bajo Alto -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 Ventaja Competitiva (VC) -1 Fortaleza de la Industria (FI) -2 -3 Defensivo -4 Competitivo -5 -6 Estabilidad del Entorno (EE) Bajo Factores relativos a la industria (Adaptado de Dickel, 1984)
84 Matriz Boston Consulting Group (BCG)Posición de la participación de mercado relativa en la industria Generación de caja Tasa de crecimiento de las ventas en la industria Uso de caja Alta 1.0 Media .50 Baja 0.0 Alta +20 Perros IV Vacas Lecheras III Signos de Interrogación I Estrellas II Media Baja -20 (Boston Consulting Group , 1974)
85 La Matriz Interna-Externa (IE) Regiones y CeldasTOTAL PONDERADO EFI Fuerte Promedio Débil 3.00 a 4.00 3.0 2.00 a 2.99 2.0 1.00 a 1.99 1.0 4.0 1 2 Alto I II III 3.00 a 4.00 3.0 3 Medio V TOTAL PONDERADO EFE IV VI 2.00 a 2.99 2.0 Bajo VII VIII IX 1.00 a 1.99 1.0 Región Celdas Prescripción Estrategias 1 I, II, IV Crecer y construir Intensivas Integración 2 III, V y VII Retener y mantener Penetración en el mercado Desarrollo de productos 3 VI, VIII, IX Cosechar o desinvertir Defensivas (McKinsey & Company y General Electric)
86 Estrategias en la Matriz de la Gran Estrategia (GE)RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO Cuadrante II Desarrollo de mercados Penetración en el mercado Desarrollo de productos Integración horizontal Desposeimiento Liquidación Cuadrante I Desarrollo de mercados Penetración en el mercado Desarrollo de productos Integración vertical hacia adelante Integración vertical hacia atrás Integración horizontal Diversificación concéntrica POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE Cuadrante III Atrincheramiento Diversificación concéntrica Diversificación horizontal Diversificación conglomerada Desposeimiento Liquidación Cuadrante IV Diversificación concéntrica Diversificación horizontal Diversificación conglomerada Aventura conjunta LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO (Adaptado de Christensen, Berg, & Salter, 1976)
87 Matriz de Decisión EstratégicaEstrategias alternativas Estrategias específicas FODA PEYEA BCG IE GE Total 1 2 3 4 5 6 X 1 X X X 3 X X X X 4 X X 2 X X X 3 X 1 Nota: Se retienen las estrategias que se presentan tres o más veces, salvo otro criterio del estratega
88 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICASMatriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (CPE) ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA 3 Puntaje Ponderación Puntaje Ponderación Puntaje Ponderación OPORTUNIDADES 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- AMENAZAS 3.. FORTALEZAS DEBILIDADES Puntaje Atractividad 4. Muy Atractiva Algo atractiva 3. Atractiva Sin atractivo 2.00
89 Prueba de las EstrategiasMatriz de Rumelt Prueba de las Estrategias Pruebas Estrategias específicas Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta 1 2 3 4 5 6 Sí Sí Sí No No Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí No No Sí No Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí No Sí No
90 Auditoría Ética de las Estrategias1. Impacto en el derecho a la vida Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________ 2. Impacto en el derecho a la propiedad Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________ 3. Impacto en el derecho al libre pensamiento Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________ 4. Impacto en el derecho a la privacidad Derechos Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________ 5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________ 6. Impacto en el derecho a hablar libremente Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________ 7. Impacto en el derecho al debido proceso Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________ 8. Impacto en la distribución Justo _________________ Neutro _________________ Injusto ___________________ 9. Equidad en la administración Justicia Justo _________________ Neutro _________________ Injusto ___________________ 10. Normas de compensación Justo _________________ Neutro _________________ Injusto ____________________ 11. Fines y resultados estratégicos Utilitarismo Excelentes _________________ Neutro _________________ Perjudicial__________________ 12. Medios estratégicos empleados Excelentes____________ Neutro _________________ Perjudicial __________________
91 Intereses organizacionales Estrategias específicasMatriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP) Visión Intereses organizacionales 1 2 3 OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5 OLP6 Estrategias específicas x 4 5
92 Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos (MEPCS)Estrategias retenidas Posibilidades Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3 Sustituto 1 Entrante 1 Aliado/Socio 1 Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Estrategia 4 Estrategia 5 Posibilidades competitivas
93 Implementación Establecer objetivos a corto plazoDesarrollar la estructura organizacional necesaria Asignar recursos Desarrollar políticas Manejo del medio ambiente y ecología Responsabilidad social Desarrollar la función de RR.HH. Motivación
94 Trasladar la Estrategia a Términos OperacionalesVisión y Estrategia ¿Si tenemos éxito, cómo miraremos a nuestros accionistas? Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Para alcanzar una visión, ¿cómo debo mirar a mis clientes? Perspectiva de los Procesos Internos Para satisfacer a mis clientes, ¿en qué procesos se debe ser excelente? Para alcanzar mi visión, ¿cómo debe mi organización aprender y mejorar? Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento de la Organización Objetivos Medidas Metas Iniciativas MEDIR Y COMPARAR La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos La medición es usada para comunicar, no para controlar
95 Plan Estratégico IntegralVISIÓN INTERESES ORGANIZACIONALES OBJETIVOS DE LARGO PLAZO PRINCIPIOS CARDINALES ESTRATEGIAS OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5 POLÍTICAS E1 X X X P1, P3, P4 E2 X X X P1, P2, P5, P6 E3 X X X X P3, P5, P6, P7 VALORES E4 X X P1, P3, P5, P6 X MISIÓN E5 X X P2, P3, P4, P6 E6 X X X P1, P6, P7, P8 E7 X X X X P2, P4, P6, P8 TABLERO CONTROL PERSPECTIVAS OCP 11 OCP 12 OCP 13 OCP 14 OCP 21 OCP 22 OCP 23 OCP 31 OCP 32 OCP 33 OCP 41 OCP 42 OCP 43 OCP 44 OCP 51 OCP 52 TABLERO CONTROL PERSPECTIVAS FINANCIERA CLIENTES PROCESOS APRENDIZAJE FINANCIERA CLIENTES PROCESOS APRENDIZAJE CÓDIGO DE ÉTICA RECURSOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PLANES OPERACIONALES