1 Docente : Mg.Ing. Elizabeth Fernández G.ING.EFER Docente : Mg.Ing. Elizabeth Fernández G.

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12 CALIDAD EN LOS SERVICIOSING.EFER CALIDAD EN LOS SERVICIOS

13 PRINCIPALES DIFERENCIAS :ING.EFER PRINCIPALES DIFERENCIAS :

14 ING.EFER De estas características diferenciales, las fundamentales son tres : - Inmaterialidad: Los servicios no pueden ser valorados antes de su compra, porque no existen hasta ese momento. Por ejemplo cuando un cliente acude a una peluquería no puede ver cómo van a dejarle el peinado tras recibir el servicio, porque no existe hasta que no comience la prestación del mismo. Sólo puede fijarse en lo que ve en otros clientes, en experiencias anteriores, en lo que le han contado etc. pero en ningún caso puede saber cómo será el servicio recibido y su satisfacción con él en esa prestación concreta

15 - Integración del cliente en el proceso:ING.EFER - Integración del cliente en el proceso: El cliente forma parte del proceso y por tanto en mayor o menor medida, el cliente está influenciando el resultado del servicio. Por ejemplo en un proyecto de consultoría, el consultor podrá prestar un mejor o peor servicio en función de lo que el cliente esté dispuesto a colaborar. Si el cliente es por ejemplo reacio a entregar determinada información a su consultor esto podrá provocar que el consultor dé un mal consejo a su cliente.

16 ING.EFER - La producción y el consumo se producen al mismo tiempo: Esto tiene una importancia decisiva en la evaluación que hace el cliente, ya que ve todo el proceso de prestación del servicio y todas las interacciones con el prestatario del servicio están influenciando su evaluación final. Para un producto material, como puede ser un coche, el cliente no ve el proceso productivo y sólo ve el resultado final del mismo, pero para un servicio como puede ser un hotel, desde la llamada telefónica para reservar la habitación hasta el momento en que sale del hotel, todas las interacciones con el personal, sus percepciones sobre las infraestructuras etc. están influenciando su evaluación final.

17 DEFINICION DE SERVICIOSING.EFER DEFINICION DE SERVICIOS

18 1.2. Definición de calidad en los serviciosING.EFER La gestión de calidad en las empresas de servicios se encuentra regulada por las norma ISO 9001:2000. Es decir, al igual que las empresas industriales, las empresas de servicios sólo pueden certificarse a través de esta norma.

19 Las fases de un servicio son las siguientes:ING.EFER Las fases de un servicio son las siguientes: 1. Inspección, conocimiento y comprensión de las necesidades que tienen los clientes. 2. Diseño del servicio adecuado para poder satisfacer estas necesidades. 3. Contar con los procedimientos que permitan desarrollar y poner en marcha el diseño previo, estos procedimientos deben describir detalladamente el conjunto de tareas que deben desarrollarse en cada momento, las responsabilidades así como quiénes son los afectados. 4. Prestación del servicio. 5. Actividad de control final en la cual haremos una medición de los resultados reales para compararlos con los resultados previos y así hacer un estudio de las desviaciones. Una vez identificadas las desviaciones, debe tratarse de potenciar las positivas y evitar las negativas.

20 Modelo Gap (Parasuraman/Zeithalm/Berry)ING.EFER Modelo Gap (Parasuraman/Zeithalm/Berry) Este modelo fue desarrollado por Parasuraman, Berry y Zeithaml y se basa en la idea de que el cliente percibe la calidad de un servicio como la diferencia entre lo que espera del mismo y lo que realmente recibe. Esta diferencia entre el diseño y la prestación del servicio que realmente se ofrece se debe a los problemas de comunicación entre el cliente y el proveedor del servicio y también a la propia falta de armonía dentro de la organización. A los problemas típicos se los denomina Gap y al modelo, modelo Gap. La diferencia entre lo esperado y lo percibido por el cliente, es la suma de una serie de problemas parciales:

21 ING.EFER Gap 1: Diferencia entre el servicio esperado por el cliente y lo que la dirección imagina que el cliente espera: La falta de comunicación entre el cliente y la dirección es una posible causa de discrepancia entre lo esperado por el cliente y lo que erróneamente se imagina la empresa que el cliente desea. Gap 2 Diferencia entre lo que la dirección imagina que el cliente espera y las especificaciones que se marcan para el servicio: La dirección percibe lo que el cliente espera y decide hasta que punto quiere colmar estas expectativas del cliente. Gap 3 Diferencia entre las especificaciones y el servicio realizado: Por distintas razones, puede haber diferencias entre lo que la dirección pretende ofrecer y lo que realmente acaba ofreciendo.

22 ING.EFER Gap 4 Diferencia entre el servicio realizado y el percibido: Por último, hay un gap entre el servicio que el cliente recibe y lo a través de nuestra información él se había imaginado. Gap5 Diferencia entre el servicio esperado y el servicio percibido: Es la suma de los cuatro anteriores. Es la diferencia entre las expectativas del cliente sobre nuestro servicio y la percepción que tiene del servicio que se le ha ofrecido.

23 MODELO GAP ING.EFER

24 2. Técnicas de calidad en servicios ING.EFER 2. Técnicas de calidad en servicios Para estudiar la calidad de un servicio disponemos de varias técnicas. A continuación se muestra un cuadro con las principales herramientas que podemos emplear, para los servicios y la explicación de para qué se emplea cada una de ellas:

25 2.1. Técnica de las viñetas Los pasos para desarrollar una viñeta son:ING.EFER Los pasos para desarrollar una viñeta son: 1. Elaborar la idea básica del nuevo servicio 2. Determinar grupo destinatario 3. Elaborar las características importantes mediante encuesta abierta 4. Elaborar posibles variaciones de las características 5. Visualización de características y variaciones 6. Producción ce las viñetas (combinaciones posibles) 7. Ejecución de la encuesta principal sobre la valoración de las viñetas 8. Conclusiones sobre viñetas favoritas de los clientes (comparativo de parejas)

26 ING.EFER Vamos a fijarnos en la fase de producción de las viñetas, para ello vamos a concentrarnos en un ejemplo concreto. Vamos a ver la producción de viñetas para una empresa que ha elaborado un nuevo perfume y quiere introducirlo en el mercado. Mediante la viñeta, se combinan diferentes características que esta colonia podría reunir, para poder presentársela al cliente de una forma sencilla y así llegar a conocer su opinión. Al cliente se le presentarán distintas viñetas para que compare las distintas opciones de una forma sencilla. Gracias a este sencillo sistema podremos conocer fácilmente cuál es la combinación de características del servicio que es preferido por nuestros clientes.

27 ING.EFER Por ejemplo si queremos montar una nueva peluquería y no tenemos muy clara la mejor localización tamaño, imagen y trato que ofrecer, podemos emplear las viñetas para estudiar las percepciones de nuestros potenciales clientes. Las opciones a elegir se exponen en la siguiente viñeta:

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29 ING.EFER A continuación mostraríamos viñetas con las distintas combinaciones a nuestros clientes potenciales e iríamos estudiando sus reacciones antes las mismas hasta llegar a configurar la combinación ideal. En este caso la siguiente figura muestra la combinación elegida: montaríamos una peluquería en el barrio con un estilo tradicional de gran tamaño donde atendería a los clientes el peluquero/a libre en ese momento.

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31 ING.EFER 2.2. Blueprinting El Blueprinting es una herramienta empleada para el diseño de un nuevo servicio y para la mejora de los mismos. Además es usada como técnica equivalente a los diagramas de flujo pero especifica de los servicios, es decir, como técnica para la descripción de servicios.

32 ING.EFER Fases del Blueprinting: 1° Fase: Establecer los límites del sistema El Blueprinting trata de facilitar la visualización del proceso, para ello trata de mantener lo esencial del servicio a la vista, por lo que hay que identificar los puntos esenciales del servicio estudiado. Los servicios complejos se representan también con un único Blueprinting. 2° Fase: Representación gráfica del desarrollo del proceso: Esta fase consiste en la representación gráfica del proceso, para ello se emplean una serie de símbolos para la visualización del proceso. Hay que tener cuidado al realizar la gráfica, para reflejar realmente la visión del cliente. Los símbolos a emplear son los siguientes:

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34 ING.EFER 3ª Fase: Identificación de fallos: Empleando la representación gráfica del proceso que hemos realizado en la fase anterior, buscamos las posibles fuentes de fallos. Cuando se prepara la representación para un nuevo servicio, que todavía no ha sido probado en esta forma, debe recurrirse al valor de la experiencia de sucesos semejantes. También es importante desarrollar esta fase considerando en todo momento el punto de vista del cliente. 4ª Fase: Medidas para evitar los fallos Esta fase trata de encontrar las medidas adecuadas para evitar los fallos identificados en la fase anterior. El objetivo debe ser siempre el servicio al cliente. En caso de que el Blueprinting sea para el diseño de un nuevo servicio se piensa en cómo evitar la ocurrencia de dichos fallos.

35 5ª Fase: Determinar el marco cronológicoING.EFER 5ª Fase: Determinar el marco cronológico Los servicios son dependientes del tiempo, y el tiempo constituye un factor de coste esencial, por lo que en la ejecución de los pasos de un servicio hay que establecer los tiempos. Hay que considerar que el borrador del plan es un modelo y que hay que permitir variaciones en la práctica. También este punto hay que considerarlo desde la visión del cliente, teniendo en cuenta el tiempo de ejecución máxima que el cliente aceptará..

36 ING.EFER En la siguiente figura se muestra un ejemplo de aplicación de un Blueprinting para representar el proceso de un viaje en un autobús urbano. En la parte superior se muestran las acciones del cliente. Por debajo de estas acciones del cliente nos encontramos las acciones desarrolladas por el oferente del servicio, y que se producen en relación directa con el cliente. Ambas acciones se separan entre sí por la línea de interacción. Después en la parte inferior encontramos las acciones realizadas por el oferente del servicio y que no son directamente percibidas por el cliente. Se separan de las demás acciones del oferente mediante la línea de percepción.

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38 ING.EFER Del análisis de este Blueprinting podríamos deducir entre otras las siguientes conclusiones: Respecto a la limpieza del autobús podríamos deducir que aunque el resultado es muy importante, el proceso de limpieza no lo es, ya que no es percibido directamente por los viajeros. Así por ejemplo quién, cuándo, con qué medios etc. es limpiado el autobús no tiene influencia en las evaluaciones de los clientes que sólo se fijarán en si está o no limpio cuando ellos acceden al mismo. Puntos clave en este servicio son sin embargo todas las interacciones entre el chófer y los clientes. Aquí encontramos los principales potenciales de fallo por lo que por ejemplo la amabilidad del chófer en el intercambio de información tiene una gran relevancia y deberíamos dar un cuidado especial a la formación de los conductores en este punto.

39 2.3. Método secuencial de incidentesING.EFER 2.3. Método secuencial de incidentes Se emplea para conocer la opinión del cliente en cada fase del proceso. Se determinan los pasos del proceso y se recogen los comentarios de los clientes (tanto favorables como desfavorables) sobre cada uno de los pasos. De esta forma conseguimos un conocimiento más profundo de nuestro servicio.

40 ING.EFER Ejemplo de un método secuencial de incidentes aplicado al servicio de emergencia de PC´s.

41 ING.EFER En la figura anterior se muestra un ejemplo de un proceso secuencial de incidentes. En la parte superior de la figura podemos observar los distintos pasos del proceso. Debajo de cada uno de estos pasos, encontramos los comentarios del cliente sobre dicha fase. Los comentarios pueden ser tanto positivos como negativos, ya que lo que queremos es conocer la opinión del cliente sobre el servicio que le estamos prestando.

42 2.4 Encuestas a los clientesING.EFER Para la medición de la satisfacción de los clientes se pueden emplear distintos métodos e indicadores. Tenemos por una parte métodos directos, es decir, preguntarle directamente al cliente sobre distintos aspectos del servicio que ha recibido, y métodos indirectos, que tratan, a partir de informaciones indirectas, deducir la satisfacción. Métodos directos: El método más empleado para medir la satisfacción es la encuesta, ya sea a través de entrevista personal o de cuestionario escrito. Métodos indirectos: En los métodos indirectos no se pregunta directamente sobre la satisfacción con el servicio sino que se deduce dicha información a través del análisis de otras fuentes.

43 ING.EFER Por ejemplo un indicador para medir la satisfacción de los pacientes de una consulta con un determinado médico de cabecera podría ser el análisis de los datos sobre pacientes que han pedido la asignación de otro médico de cabecera en los últimos meses. La comparación de este dato con la media del mismo para los otros médicos nos ayudará a hacernos una idea sobre si la satisfacción con dicho médico está dentro de lo normal.

44 ING.EFER Esta técnica ha sido incluida dentro de las técnicas de los servicios ya que dadas las características de los mismos siempre ha sido más usada para ellos, pero eso no impide considerarlas como un método igualmente útil para medir la satisfacción de los clientes con otro tipo de productos. De hecho a raiz del surgimiento de la nueva ISO 9000:2000 y de la mayor importancia otorgada por esta norma a la medición de la satisfacción de los clientes, el empleo de encuestas están extendiéndose con mayor rapidez.

45 ING.EFER La preparación de una encuesta puede parecer a veces algo sencillo al alcance de cualquiera, pero debe señalarse que sino se realiza con el debido rigor y siguiendo los pasos adecuados, la encuesta puede estar condenada al fracaso. A continuación se marcan y describen los pasos a seguir en la elaboración de una encuesta.

46 ING.EFER Para la elaboración de un cuestionario se siguen los siguientes pasos: 1. Definir los objetivos de la encuesta. 2. Revisar la bibliografía. 3. Elegir el tipo de cuestionarios. 4. Elegir los ítems o variables. 5. Redacción de las preguntas 6. Elegir las puntuaciones y escalas. 7. Elegir el orden de las preguntas. 8. Diseñar el formato. 9. Preparar el manual de instrucciones. 10. Entrenar a los encuestadores (en caso necesario). 11. Realizar una prueba piloto. 12. Revisar el cuestionario y el manual de instrucciones. 13. Realización del cuestionario y evaluación.

47 1. Definir los objetivos de la encuestaING.EFER 1. Definir los objetivos de la encuesta En primer lugar, cuando nos planteamos preparar una encuesta tenemos que definir de un modo muy concreto los objetivos que perseguimos con dicha encuesta. Es muy importante en todos los pasos siguientes para la elaboración del cuestionario, no perder de vista estos objetivos. No sirve de nada elaborar una batería de preguntas, si del análisis de toda la información aportada por dicho cuestionario no vamos a poder sacar ninguna conclusión. Debemos considerar la elaboración de una encuesta como una realidad muy compleja y por tanto, no como un trabajo que podamos resolver “en media hora”.

48 2. Revisar la bibliografíaING.EFER Es importante revisar la bibliografía relacionada con el área que vamos a tratar en nuestra encuesta. Aumentará nuestro conocimiento sobre la problemática y en muchos casos encontraremos información sobre otras encuestas existentes que han tratado el mismo tema. La posibilidad de emplear cuestionarios ya existentes, o el basarnos en cuestionarios ya existentes, nos facilitará la comparación de los resultados que obtengamos con los de otros estudios.

49 3. Tipos de cuestionariosING.EFER 3. Tipos de cuestionarios 1. Autoadministrados o autocumplimentados En este caso el entrevistado rellena el cuestionario él mismo, es decir, sin ayuda de ningún encuestador. En este caso hay que tener un especial cuidado en ofrecer unas instrucciones claras, de forma que cualquier duda que pueda surgirle a quien rellena el cuestionario pueda ser resuelta por el propio cuestionario. Suelen enviarse por correo o entregarse en mano a los clientes.

50 ING.EFER Su gran ventaja está en su bajo coste, ya que al no precisar de entrevistadores, puede llegarse a muchas personas sin coste extra. Además otra gran ventaja es la rapidez con la que se obtienen los resultados de los cuestionarios. Por el contrario, presenta una desventaja clara: presenta siempre un índice de respuesta menor a otros métodos. Hay que poner atención a la extensión del cuestionario, ya que un cuestionario excesivamente largo y complejo no animará a los participantes a rellenarlo. Además es importante el formato o diseño del cuestionario.

51 2.Encuestas administradas por un encuestadorING.EFER 2.Encuestas administradas por un encuestador Este tipo de encuestas pueden realizarse a través de dos medios: Entrevistas personales Encuestas telefónicas El porcentaje de respuesta en estos casos es superior que en los autoadministrados, pero a costa de unos mayores costes. La extensión de la entrevista varía según la variante. Por teléfono suele recomendarse no exceder los 10 minutos. En caso de las entrevistas personales (cara a cara) la extensión se recomienda no exceda la hora. Los estudios suelen tener una duración mayor en este caso.

52 4. Elegir los ítems o variables ING.EFER La simpatía, explicaciones, carácter etc. del entrevistador pueden afectar a los resultados obtenidos. 4. Elegir los ítems o variables Es muy importante que antes de comenzar a desarrollar una batería de preguntas sin previa reflexión, especifiquemos los ítems o variables que deseamos analizar. Estos ítems se traducirán más tarde en preguntas. Además debe establecerse la estructura básica del cuestionario. La selección de ítems depende fundamentalmente de los objetivos marcados para el estudio.

53 5. Redacción de las preguntasING.EFER 5. Redacción de las preguntas Los tipos existentes son los siguientes: 1. Preguntas cerradas En este caso se le ofrecen al entrevistado una serie de alternativas de respuesta entre las que debe elegir. Este tipo de preguntas son más fáciles de tabular y analizar que las preguntas abiertas. Además se obtiene una mayor agilidad a la hora de contestar a las preguntas. El principal problema de este tipo de preguntas es que son más difíciles de formular, ya que requieren un estudio o análisis previo de las alternativas de respuesta y se corre el peligro de no incluir todas las alternativas necesarias. Para solucionar este problema puede incluirse como alternativa una categoría “otros” y pedirle al entrevistado que incluya en su caso la alternativa que a su modo de ver falta. Otro problema es que el entrevistado no puede matizar sus respuestas o dar explicaciones sobre las mismas.

54 ING.EFER 2. Preguntas abiertas En este caso las respuestas no están preestablecidas. El entrevistado tienen libertad a la hora de dar una respuesta pudiendo matizar y explicar todo lo que crea necesario. Es muy útil en el caso de informaciones complejas.

55 ING.EFER Un problema frecuente en este tipo de preguntas es que los entrevistados tienden a ser muy escuetos en sus respuestas, no aportando mucha información. Además la interpretación de las respuestas suele ser complicada, y suele ser difícil dar valoraciones sobre las contestaciones a las preguntas. Las preguntas abiertas suelen ser útiles sobre todo en la fase previa a la elaboración de un cuestionario, como método para deducir las distintas alternativas de respuesta en el diseño de preguntas cerradas.Además debe considerarse la posibilidad de combinar distintos tipos de preguntas. En segundo lugar, debemos redactar las preguntas. La redacción de las preguntas es un aspecto fundamental por ello vamos a ver aspectos prácticos que debemos tener en cuenta al redactar

56 ING.EFER · No formular preguntas ambiguas. · No usar términos como en ocasiones, a menudo etc. · No formular las preguntas de forma negativa. · No formular dos preguntas en una. · Formular preguntas preferiblemente cortas. · Utilizar un lenguaje sencillo (especial cuidado con el empleo de palabras técnicas). · No sobrevalorar la memoria de los encuestados, es decir, evitar preguntar por acontecimientos que sucedieron hace un año o en su infancia etc. · Evitar un número de alternativas excesiva. · No dejarse categorías de respuesta fuera (posibilidad de incluir categoría otros). · Ofrecer alternativas de respuesta mutuamente excluyentes. · Ordenar lógicamente las alternativas.

57 6. Elección de las puntuaciones o escalas para las respuestasING.EFER 6. Elección de las puntuaciones o escalas para las respuestas Las puntuaciones y escalas transforman las respuestas en variables que pueden ser tabuladas y analizadas estadísticamente. Hay una gran variedad de posibilidades, algunas de ellas: · Respuestas dicotómicas: SI/NO. Suele ser útil añadirle una tercera categoría NS/NC (no sabe / no contesta) · Por intervalos: se le ofrece una gradación de las respuestas. Es importante apuntar que en este caso se produce un efecto interesante, si damos un número par de opciones, no permitimos al entrevistado tomar una posición neutral en su respuesta, en cambio si ofrecemos un número impar siempre tiene en el centro la posibilidad de pronunciarse de modo neutral.

58 Además vamos a presentar dos tipos de escala muy conocidos:ING.EFER Además vamos a presentar dos tipos de escala muy conocidos: Escala Likert: esta escala comprende varias frases que expresan una opinión sobre un ítem y los encuestados deben expresar su grado de acuerdo o desacuerdo con cada una. Por ejemplo:

59 ING.EFER Escala Likert:

60 Escala Guttman: En esta escala se escoge un número relativamente pequeño de frases que expresan una actitud favorable o desfavorable hacia un tema y redactadas de tal manera que quien está de acuerdo con una de ellas lo está con las anteriores. Por ejemplo: ING.EFER

61 7. Elegir el orden de las preguntasING.EFER 7. Elegir el orden de las preguntas Debe procurarse que la secuencia de las preguntas siga un orden lógico, ya que se facilitará así el proceso de respuesta. Es importante que las primeras preguntas levanten el interés del entrevistado, ya que en caso contrario puede dejar de rellenarlo por no parecerle relevante.

62 ING.EFER 8. Diseñar el formato El formato del cuestionario es un punto muy importante. Hay que tratar de que sea atractivo y sobre todo cómodo de contestar. Hay que evitar que las preguntas estén demasiado juntas y también evitar fallos en la contestación de las preguntas por formatos inadecuados.

63 ING.EFER 9. Preparar el manual de instrucciones Es conveniente, sobre todo en el caso de empleo de encuestadores, la elaboración de un manual que explique los objetivos fundamentales y la forma de desarrollarlo. 10. Entrenar a los encuestadores (en caso necesario) En caso de que el cuestionario no sea autoadministrado deberá entrenarse a los entrevistadores. 11. Realizar una prueba piloto Conviene probar el cuestionario antes de emplearlo con la población objetivo. Dependiendo de los objetivos y tipo de cuestionario será más adecuado una prueba con expertos o con personas con características idénticas a las de la población objetivo o ambas.

64 ING.EFER 12. Revisar el cuestionario y el manual de instrucciones Tras la prueba piloto habrá que introducir los cambios necesarios en el cuestionario y en el manual de instrucciones. 13. Aplicación y evaluación del cuestionario Una vez hemos desarrollado nuestro cuestionario debemos aplicarlo correctamente. Una vez tengamos los cuestionarios cumplimentados pasaremos a la fase de evaluación y análisis de los resultados. Dependiendo de la complejidad y de la extensión del estudio suele ser muy conveniente apoyarse en paquetes estadísticos.

65 ING.EFER 2.5. ServQual SERVQUAL (Service Quality) es un método de medición orientado a los clientes. Este método intenta cuantificar el modelo Gap desarrollado por los mismos autores. Es un método de doble escala de 7 puntos Likert en el que se pregunta tanto por la expectativa que el cliente tenía sobre distintas características de un servicio, como por lo que realmente ha recibido. El juicio que los clientes tienen que realizar se centra en las cinco dimensiones de la calidad identificadas empíricamente en otro estudio realizado por los mismos autores: · Tangibles · Reliability · Responsiveness · Assurance · Empathy Los autores ofrecen un cuestionario estandarizado que se supone puede emplearse para cualquier tipo de servicio.

66 ING.EFER Ventajas: Parece apropiado para la medición de la calidad del servicio en general, es decir, tener resultados globales sobre la calidad del servicio (sumatorio del Gap 5 para un número X de clientes encuestados). Una ventaja importante podría parecer la base empírica en la que se basa, pero dadas las numerosas críticas que ha recibido, este punto resulta cuestionable. Deventajas: Al centrarse en un cuestionario basado en un número de atributos concreto surge el problema de preguntarse si se han contemplado todos los relevantes. El cuestionario representa las ideas de la empresa dejando poca flexibilidad a los clientes.

67 ING.EFER En la práctica suele emplearse este tipo de cuestionarios que miden expectativas y cumplimiento con gran flexibilidad en los contenidos del mismo. A continuación un ejemplo de la aplicación de un SERVQUAL a un hotel:

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69 ING.EFER Una vez identificadas las características que desde el punto de vista de quién realiza la encuesta son las más relevantes del servicio pregunta a los clientes que expectativas tenían y en qué medida el hotel ha logrado satisfacerles en estas áreas. Para la interpretación de los resultados de este tipo de encuestas es interesante la realización de gráficos IP35. Este diagrama facilita la visualización de las características. En el eje de ordenadas se mide la importancia de las características del servicio y en el eje de abscisas la ejecución (cómo se cumple con las exigencias del cliente respecto a dicha característica).

70 ING.EFER Continuando con el ejemplo del hotel, al observar el diagrama construido, observamos que hay que mejorar el cumplimiento en los plazos fijados y mejorar respecto a la competencia. Además vemos qué son características importantes para el cliente, por lo que hay que mejorarlas con urgencia.

71 ING.EFER 2.6. Gestión de Quejas La gestión de quejas es el sistema que tiene la organización para la recogida y gestión de las protestas de los clientes. Es un método pasivo, ya que no se va a preguntarles a los clientes mediante cuestionarios o entrevistas, sino que se espera a que sea el cliente el que se acerque a nosotros. Este método sólo recoge sucesos percibidos por el cliente como negativos, no vamos a recibir información sobre lo que hacemos bien. Lo importante es organizar un buen sistema para la recogida y gestión de forma que no se desperdicie esta información. Además las quejas deben ser interpretadas como oportunidades de mejora ya que nos facilita la detección de los puntos críticos desde la percepción de los clientes. Hay toda una serie de mecanismos para tratar de estimular la formulación de quejas por parte de los clientes (línea telefónica dedicada en exclusiva, departamento de quejas.)

72 ING.EFER La gestión de quejas tiene algunas limitaciones que se deben tener en consideración: Sólo se puede considerar de modo indirecto como método de recogida de datos. Se debe considerar que tener una buena política de gestión de quejas es necesario pero no suficiente para ofrecer un buen servicio. El juicio sobre la calidad mediante esta técnica depende no sólo de las percepciones subjetivas del cliente sino además de la calidad de los canales de información.

73 ING.EFER 2.7. Mistery Shopping Consiste en emplear un cliente anónimo como si de cualquier cliente habitual se tratara y como observador intenta comprobar y evaluar las características de calidad del servicio. Es especialmente útil para comprobar si se cumplen los estándares marcados por la dirección. Puede llevarse a cabo según las características del servicio, mediante “Examinador”, “experto” o “cliente”. Examinador: La evaluación la realiza un empleado del servicio autorizado. Se fijan los mismos varemos para todos los empleados y se discuten los resultados con ellos. Ventaja: permite evaluaciones a largo plazo. Desventaja: es un juicio interno, que no contempla en ningún momento los criterios de los clientes. Expertos: la evaluación la realiza un experto muy cualificado y reconocido en el área es el que lleva a cabo el test. Desventaja: que no pertenece al grupo objetivo y por ello no evalúa con los mismos criterios que los clientes.

74 ING.EFER Cliente habitual: la evaluación la realiza un cliente perteneciente al grupo objetivo, al que se da un entrenamiento específico en esta técnica. Hay agencias especializadas en facilitar este tipo de personal ya formado en la técnica. Una variante es además la panelización de clientes reales que emiten de forma continua sus observaciones sobre el servicio utilizando esta técnica. Es un poderoso instrumento para realizar una comparación (Benchmarking) con la competencia, pero no debe olvidarse que representa, en cualquiera de sus tres formas, un juicio subjetivo. Además deben considerarse las limitaciones éticas que supone la observación del comportamiento de las personas, ya que los empleados no saben que están siendo sometidos a examen y pueden producirse muchas reticencias. El coste también supone además una limitación de esta técnica.

75 ING.EFER Gracias !