1 DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN FACULTAD DE POSTGRADO EMPRESAS FAMILIARES Su Administración y Gestión Corporativa Profesor: Dr. Jorge Luis Saavedra Asunción, Paraguay 2015 1

2 1.1.Ventajas y desventajas de las empresas familiares 2.2.Factores comunes en empresas familiares 3.3.Protocolo familiar 4.4.Contenido de un protocolo familiar 5.5.Las responsabilidades del Consejo de Familia 6.6. Sistemadecompensacionesalosmiembrosde familia la INDICE 7.7.Factoresycondicionesaconsiderarparaparaintegrar miembros de la familia a la empresa Evaluacióndefamiliaresenlaempresaytoma decisiones Sucesión familiar dentro de la empresa 8.8.dede 9.9. 2

3 VENTAJASVENTAJASDEDEEMPRESASEMPRESASFAMILIARES Cultura Organizacional Visión de largo plazo Afecto y Comprensión ConfidencialidadAutoridad VENTAJASVENTAJAS Conocimiento y Formación Flexibilidad y Compromiso Pertenencia y Orgullo 3

4 DESVENTAJASDESVENTAJASDEDELAS EMPRESAS FAMILIARES Estructura poco definida Dificultad para la atracción de directivos profesionales División de tareas confusa Tensiones financieras Conflictos familiares DESVENTAJASDESVENTAJAS Gobierno paternalista Problemas emocionales Dificultades en la sucesión 4

5 FACTORES COMUNES EN EMPRESASFAMILIARESFAMILIARES Empresa familiar o empleadora de la familia Empresacomofuentedeempleode familiares o empleados eficientes y que son familiares Confianza vrs eficiencia Delegar roles a familiares que no cuentan con las competencias adecuadas Exceso de familiares dentro de la empresa Remuneraciones no equitativas Tan cerca pero tan lejos …afectados por comunicación lala 5

6 6 * Cada Generación de la Familia Empresaria tiende a ver la Empresa Familiar de acuerdo con su visión particular. En concreto se dan las siguientes perspectivas: 1.-FUNDADOR PROPIETARIO (Los objetivos básicos del Fundador propietario son la supervivencia, el crecimiento y la sucesión). 2.-SOCIEDAD DE HERMANOS (Los objetivos de una Sociedad de Hermanos son armonía y unidad familiar, profesionalizar la Dirección y revitalizar la Estrategia). 3.-CONSORCIO DE PRIMOS (Los objetivos de un consorcio de primos son la participación de la Familia, la comunicación, la financiación, el modelo de Liderazgo y la Estrategia del Negocio).  De padres millonarios, hijos caballeros y nietos limosneros.

7 7 * PROPIETARIO GERENTE * Supervivencia * Crecimiento * Sucesión * SOCIEDAD DE HERMANOS * Conseguir la armonía y trabajar en equipo. * Profesionalizar los Sistemas de Dirección. * Revitalización Estratégica de la Empresa. * CONSORCIO DE PRIMOS * Participación de la Familia en la Empresa. * Comunicación y resolución de eventuales conflictos con los accionistas. * Financiación de la Empresa y asignación Dividendos. * Modelo de Liderazgo y asignación de responsabilidades. * Estrategia y Portafolio de oportunidades de negocio.

8 8 * FORMAR UN GRUPO UNIDO DE ACCIONISTAS ADOPTANDO UNA IDENTIDAD COLECTIVA CON VISIÓN A LARGO PLAZO. * DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA COMPARTIDA DEL NEGOCIO FAMILIAR Y UNA FILOSOFIA DE GESTIÓN QUE PERMITA TOMAR DECISIONES CONJUNTAS. * FOMENTAR EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS PERSONALES DE LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA Y RECONOCER SU LABOR. * RESPETAR LA LIBERTAD INDIVIDUAL DE LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA.  Causas principales de fracaso en empresas familiares: falta de Sucesor 10 %; problemas Negocio 20 %; falta de Capital 10 %; FALTA DE UNIÓN Y DIFICULTADES DE GESTIÓN GRUPO FAMILIAR 60%.

9 ELELPROTOCOLO FAMILIAR EsEsunaherramientaquepermite administrartodaproblemáticaque plantea titularidad, sucesión y gobierno de la empresa familiar,es un acuerdo celebradoentrelosaccionistas cuyo objeto trabajar en preservar oeslasueloeslasuel miembros de la familia, sentarlasbasespara empresa continuidad familiar, ytrascendenciaenen tiempo, y que coadyuve al crecimiento del patrimonio y fortalezca la unidad familiar. 9

10 10 * QUE ES EL PROTOCOLO FAMILIAR ? * No es un fin en si mismo. Es el cauce para la solución ordenada de eventuales problemas. * El Protocolo Familiar es el resultado de un proceso de comunicación intrafamiliar. * El Protocolo debe ser un traje a medida de cada Familia Empresaria e incluso de cada Generación Familiar. * El Protocolo Familiar es algo vivo. No termina con la redacción de un documento. Requiere mantenimiento. * Pueden estar recogidos en un documento o en varios, alguno de ellos de carácter vinculante ( testamentos, capitulaciones matrimoniales, estatutos sociales, pactos parasociales, contratos ), normas internas, etc.

11 PROPIEDAD EMPRESAFAMILIA Pactos Privados Pactos Públicos: Estatutos Pactos Parasociales  El mejor Protocolo suele ser el más simple, breve y flexible. 11

12 CONTENIDO DE UN PROTOCOLO FAMILIAR La conformación del Consejo Familiar y del Consejo de Administración Definición de valores y principios de la empresa familiar El plan de sucesión y las políticas para la incorporación de familiares a la compañía. Las expectativas sobre la propiedad. El tratamiento para la resolución de conflictos familiares. La compensación y evaluación del desempeño de los empleados familiares. La inclusión o no de familiares políticos dentro de la operación y dirección de la empresa. 1.1. 2.3.2.3. 4.5.6.4.5.6. 7.7. 12

13 13 LOS DIFERENTES TIPOS DE PROTOCOLO * Enfoque Jurídico * DECLARACIÓN DE INTENCIONES (Pacto de Caballeros). * PROTOCOLO CONTRACTUAL (Documentos vinculantes). * PROTOCOLO INSTITUCIONAL (Documentos Inscribibles). * Enfoque Organizativo (Esade) * PROTOCOLO PATRIMONIAL (Orientado a regular las relaciones patrimoniales de la Familia: Transmisión Derechos de Propiedad). * PROTOCOLO DE GESTIÓN (Orientado a establecer criterios de profesionalización Gestión: Reglas de Incorporación Familiares). * PROTOCOLO DE FUTURO (Se orienta tanto a los aspectos patrimoniales como a los de profesionalización de la Gestión y Sucesión: Protocolo Integral).  Estudio ESADE (FBK): P. Patrimonial=53 %; P. Gestión=20 %; P. Integral=17 %.

14 14 * IDENTIFICAR EL COMPROMISO PARA ASEGURAR LA CONTINUIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR. * DEFINIR LA ESTRUCTURA DE GOBIERNO Y ANALIZAR EL MODELO DE GESTIÓN DEL NEGOCIO FAMILIAR. * REFLEXIONAR SOBRE LA PROBLEMÁTICA DE LA TRANSICIÓN DE GENERACIÓN. * ESTRUCTURAR UN SISTEMA DE RELACIONES Y COMUNICACIÓN ENTRE LAS PARTES INTERESADAS. * ANALIZAR LOS EVENTUALES PUNTOS DE CONTROVERSIA PARA GESTIONARLOS Y EVITAR SU REBROTE VIRULENTO. * OBTENER FEED BACK DE LOS FAMILIARES PARA MEJORAR CONTINUAMENTE EL SISTEMA.  Si no hay Compromiso, Comunicación y Colaboración el Protocolo es un instrumento bastante inútil.

15 LASLAS RESPONSABILIDADES DEL CONSEJO FAMILIAR SON ENTRE OTRAS: 1.Desarrollar e implementar planes y programas familiares para la perpetuidad de la empresa. Transmitir los valores y la visión compartida de la familia. Ofrecer un foro para compartir ideas respecto al negocio familiar y su futuro. Fomentar la participación y el compromiso de la familia mediante los programas de aprendizaje respecto a la propiedad. 2. 3. 4. 5.Desarrollaralos generación. líderesdelasiguientesiguiente 6.Monitorear la interacción entre la familia y la empresa. 15

16 SISTEMA DE COMPENSACIONES A LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA EN LA EMPRESA Los accionistas y sus familiares, que opten por puestos dentro de lalaempresarecibiránunacompensacióndemercadoyen igualdad de condiciones que el resto del personal, es decir, no existirá diferencia alguna si es o no miembro accionista o familiar de éste. De igual forma, en caso de definirse un sistema de compensación variable aplicaría en igualdad de condiciones para todos los ejecutivos de la empresa, ya sean accionistas o no, así como a sus familiares. ElElsistemadecompensaciónvariablepretendemotivar, comprometer y mejorar la productividad delos ejecutivos y está relacionadaconlalaevaluaciónanualdedesusudesempeño,susu dedicación y compromiso con la empresa 16

17 FACTORES Y CONDICIONES A CONSIDERAR PARA INTEGRAR MIEMBROS DE LA FAMILIA A LA Que tengan la capacidad y la formación requerida por la empresa, en cuanto exista la disponibilidad en el puesto al cual aspiran y cumplan con los requisitos previamente establecidos. No se crearán puestos específicos para miembros EMPRESAEMPRESA accionistas,niniallegadosalosmismos,parapara satisfacer necesidades de carácter personal ParaParaaspiraraunaunpuestoenenlaempresa,los miembros Accionistas o de la familia del accionista deben cumplir con el perfil y los requerimientos del puesto EnEncasodequedequeelelmiembroaccionistaoalaoala descendienteseaseleccionado,estarásujeto todas las normativas laborales establecidas por empresa para su personal. Durante el proceso de reclutamiento y selección, estará en igualdad de condiciones que el resto de los profesionales de la empresa. 17

18 FACTORES Y CONDICIONES A CONSIDERAR PARA INTEGRAR MIEMBROS DE LA FAMILIA A LA EMPRESA En el caso que algún familiar de los accionistas aspire a un puesto en la empresas y quede incluido en una terna final, el jefe inmediato del puesto en concurso emitirá su recomendación brindándole prioridad al familiary serán la Junta Directiva quienes tomen la decisión de elegir al candidato que sea el idóneo para ocupar el puesto 18

19 EVALUACIÓN DE FAMILIARES EN LA TOMA DE DECISIONES El sistema de evaluación del desempeño servirá como base para medir el desempeño de todos sus empleados en puestos gerenciales y operativos, sean estos familiares o no. 1.De su jefe inmediato 2.Auto evaluación 3.De sus subalternos para medir las habilidades que aporta a sus colaboradores 4.Entre colegas o puestos al mismo nivel 5.Clientes y/o proveedores en los casos que esté relacionado EMPRESAEMPRESAY 19

20 SUCESIÓNFAMILIAR DENTRO DE LA EMPRESA ¿El¿Elcandidatoasucesorposeelas habilidadesyconocimientonecesarios paralalagestiónparcialototaldelesdedelesde negocio?, necesario desarrollo ¿Serequieretiempoy establecerunplan profesional?, ¿Ha considerado contemplar miembros de la familia de generaciones subsecuentes que pudieran aportarvaloralcrecimientodela empresa? O se prefiera buscar a los candidatos en elelmercadolaboralonegociarcon algunas empresas ya sea para explorar la posibilidaddederealizaralianzas estratégicas para el manejo del negocio o para vender la propiedad misma. 20

21 SUCESIÓN FAMILIAR DENTRO DE LA EMPRESA Algunos factores que pudieran ocasionar resistencia a la sucesión: Falta de información. La inexistencia de información para la planeación, el diseño y la implantación de un plan de sucesión es uno de los principales factores que provocan resistencia Factores culturales. Puede existir rechazo a la sucesión debido a factores relacionados con la propia idiosincrasia, a la educación recibida y a la influencia de generaciones predecesoras. Amenaza al estatus quo. Esta sensación se debe a la resistencia a modificar la estructura organizacional en comparación a los esquemas, valores, costumbres y normas arraigados en la empresa Retención de poder. Toda organización está expuesta a cambios y en consecuencia existe la posibilidad, de que aquellos individuos o grupos que vean amenazada su posición en la organización manifiesten resistencia a los mismos. 21

22 SUCESIÓN FAMILIAR DENTRO DE LA EMPRESA Algunos factores que pudieran ocasionar resistencia a la sucesión: Clima organizacional.- Previo a iniciar el proceso de sucesión se deberán identificar aquellos factores negativos que afecten el clima organizacional Miedo al fracaso.- La incertidumbre que puede generarse en el miembro de la familia que se retira respecto a que tan viable puede resultar la sucesión y si es el momento idóneo para llevar a cabo el proceso 22

23 SUCESIÓN FAMILIAR DENTRO DELALAEMPRESAEMPRESA Dentrodeldelprocesodesucesióndelaslas empresasfamiliaressepuedenidentificar cuatro modelos de traspaso de acuerdo al rol que la persona en proceso de retiro decide asumir: 1. El “rey”, muere con las botas puestas, es decir, la sucesión se produce sólo cuando fallece el fundador o ante la rebelión de los hijos. 2.ElEl“general”, planificasusucesiónpero siempre con la mira en la semilla del retorno para volver victorioso a salvar a la empresa. 3. El “gobernante”, cuando concluye su mandato seretiraporporcompletoysededica usualmente a otra actividad. 4. El “embajador”, logra mantener un nexo con la empresa, dejando la gestión directiva para ocuparse de otros temas que le encarguen. 23

24  El propietario del avión no tiene porqué ser el comandante del avión.  El hijo del comandante de hoy (que puede no coincidir con el propietario) no tiene porqué ser el comandante de mañana.  Empezar como azafata no garantiza llegar a comandante.  El sueldo del comandante, azafata o resto de tripulación no se fija en función del apellido.  El comandante no puede decidir el trayecto ni los horarios de vuelo.  En principio, es bueno hacer prácticas con el avión de otro.  Trasmitir como herencia trozos de un avión es una mala herencia.  El comandante vuela siempre con el avión.  El propietario vuela solo algunas veces.  Si los hijos del propietario viajan a menudo sin pagar billete, el avión no será rentable.  En los despegues, aterrizajes y durante el vuelo, todos deberán seguir las órdenes del comandante.  Si el comandante no lo hace bien, el propietario deberá sustituirlo por otro mejor.  La mejor forma de volar seguro, es tener el mejor comandante y la mejor tripulación. 24

25 Obrigado Aguyjevete Gracias Empresas Familiares By Dr. Jorge Luis Saavedra 25