1 Dpto. de Organización de Empresas, María de MiguelDirección estratégica de organizaciones públicas (DEOP-GAP) Curso 2012/2013, Cap. 3 Dpto. de Organización de Empresas, María de Miguel
2 Capítulo 3. El proceso de planificación estratégicaObjetivos del capítulo: Conocer particularidades de la planificación estratégica y especialmente en las administraciones públicas. Conocer el concepto del poder, distinguir y matizar sus distintas acepciones. Profundizar en la evaluación de la planificación pública.
3 Profundizando en la planificaciónIntroducción: proceso de planificación, ya visto. A tener en cuenta en análisis interno: la Cultura de la Organización. Sentimientos de adhesión de los distintos colectivos a la organización. La calidad organizativa. La calidad representativa de las fuerzas sindicales y del movimiento asociativo (comité de empresa, asociaciones profesionales...).
4 Profundizando en la planificaciónProspectiva y desarrollo de escenarios (Prever situaciones futuras). Proyecciones: variables cuantitativas, datos y estadísticas fiables del pasado, hipótesis de que en el futuro la variable respetará las tendencias del pasado. Técnicas cualitativas basadas en la opinión de los expertos. Desarrollo de escenarios: Información estratégica sobre las variables que van a intervenir en el futuro para que construyan los escenarios más creíbles. Desde nivel macro (una comunidad, un país, nivel internacional) a nivel micro (centros u organizaciones).
5 Profundizando en la planificaciónDiagnostico estratégico: matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades). La estrategia global debe tender a: Corregir las debilidades C Afrontar las amenazas A Mantener las fortalezas M Explotar las oportunidades E Según los resultados plantearemos distintas alternativas: Si predominan debilidades y amenazas: alternativas defensivas. Si predominan debilidades con alguna oportunidad: estrategias oportunistas. Si predominan fortalezas con amenazas importantes: estrategias de consolidación. Si existe una situación de fortaleza y oportunidades claras: alternativas expansivas.
6 Profundizando en la planificaciónLas alternativas seleccionadas deben priorizarse para su ejecución posterior con técnicas de apoyo a la toma de decisiones: Comparabilidad utilizando ratios seleccionados (p.e. plantilla, gastos de explotación, déficit anual previsto). Elaboración de encuestas (p.e. nivel de adhesión de la estrategia, viabilidad de la gestión, satisfacción por el modelo de organización resultante).
7 Implementación de la estrategiaCondiciones favorables para la ejecución del programa: a) una base teórica, b) directivas claras, c) agentes de cambio con habilidades administrativas y políticas y que se adhieran a las metas perseguidas, d) apoyo de grupos organizados y personas influyentes, y e) reconocimiento oficial de los objetivos, a pesar de conflictos de poder y condiciones socioeconómicas cambiantes.
8 Implementación de la estrategiaPara la ejecución del plan es preciso que se den una serie de condiciones: En el entorno: Incertidumbre y competitividad (l/p). Orientación al cliente. En el equipo: Adhesión al proyecto. Proyectos de gestión autónoma. Sistemas de incentivación ligados a la cantidad/calidad de la actividad realizada. Alerta constante. Adaptación continua.
9 Implementación de la estrategiaElementos estratégicos: deben ser tenidos en cuenta por el planificador para bloquear las resistencias al cambio y crear condiciones propicias para la realización del programa. Externos: grupos de interés. Estrategias de competición o estrategias cooperativas (negociación, cooptación y coalición). Internos: nivel del conjunto de la organización; nivel intermediario (subunidades y procesos); y, nivel individual: comportamientos, motivaciones y conocimientos. Los elementos técnicos: instrumentos de gestión de la planificación de la ejecución que se van a utilizar.
10 Elementos estratégicos internosEn el nivel de la toma de decisiones El motivo. La resistencia al nuevo programa es menor cuando la necesidad de cambio se reconoce de manera unánime. Fuentes de apoyo. Personas claves (directivos y otras personas influyentes) que se impliquen en los diferentes niveles de organización y ofrezcan un apoyo activo al programa. La participación en la toma de decisiones: orientación participativa, quienes están influidos directamente por una decisión deben participar en su formulación pues favorece su compromiso y la puesta en marcha de la decisión.
11 Elementos estratégicos internosEn el nivel de la gestión (supervisión y coordinación) El responsable: la ejecución tiene más posibilidades de éxito cuando una persona está expresamente encargada del proceso. Debe ser hábil para introducir el cambio. Las tareas: las nuevas tareas deben ser traducidas a procesos estandarizados, de manera que el trabajo a efectuar sea fácilmente visualizable tanto para el supervisor como para los ejecutores. Los cambios deben ser abordados lo más rápido posible. La formación: formación y comunicación deben adaptarse al cambio. Todo programa debería acompañarse de un plan de formación de personal, ya se trate de perfeccionamiento o de puesta al día.
12 Elementos estratégicos internosEn el nivel de la ejecución Habilidades requeridas: facilidad para ejecutar la tarea o para jugar el papel que se pide. La motivación. Si el personal que interviene es favorable al objetivo del programa, estará más inclinado a participar. Para ello debe tener una idea clara de lo que se espera de él.
13 Elementos técnicos: el plan de operacionesLos objetivos específicos del programa se traducen en objetivos operacionales. Son el punto de partida de los diferentes planes de operaciones. El plan de operaciones es de utilización exclusiva del equipo de trabajo o del servicio encargado de su realización. Es elaborado para la gestión de la ejecución, del desarrollo o del funcionamiento diario de las actividades. Contiene diferentes tipos de informaciones sobre las actividades y responsabilidades de cada uno, sobre los recursos y los calendarios. Tiene en cuenta el contexto sociocultural y político, así como los problemas organizacionales.
14 Elementos técnicos: el plan de operacionesDebe favorecer el control de las actividades y de las tareas que componen el programa. Debe responder a las preguntas siguientes: ¿Quién hace qué? ¿Para quién? ¿Cuándo y en qué orden? ¿Con qué recursos? El objetivo operativo es el resultado perseguido por un equipo de trabajo dado. Debe responder a los mismos criterios que los objetivos de programa con la particularidad de ser formulados desde el punto de vista de actividades de equipo de trabajo.
15 Elementos técnicos: el plan de operacionesSe trata de enunciar las actividades, de indicar lo que hay que hacer para alcanzar el resultado. Deben ser explicitadas de manera relativamente detallada: qué debe hacerse, naturaleza del trabajo, su cantidad y su calidad; por quién, actividades realizadas en colaboración y la secuencia de operaciones; cuándo, cronología de las etapas, los intervalos y los plazos de finalización; dónde, en particular si debe ser efectuado en más de un sitio; cómo: uso de documentos técnicos (protocolos, relaciones de actividades, tratamiento de la información, contenidos de los cursos y material educativo y técnico, instrumentos de medida como cuestionarios, descripciones de puestos y tareas, horarios, calendarios y fechas límites, presupuestos, etc.
16 Elementos técnicos: el plan de operacionesElementos que deben considerarse en el desarrollo del plan de operaciones: Ordenar las actividades de manera cronológica; Identificar las etapas previas a cada actividad (por ejemplo, petición de material, formación de personal, etc.); Hacer una lista de actividades, precisando las fechas de comienzo y de fin; Definir los recursos materiales, humanos y financieros que serán necesarios; Especificar claramente las responsabilidades de cada uno (clientela, horario, local); Contactar con las organizaciones implicadas por las actividades y asegurarse de su colaboración; Estudiar los problemas y especificarlos; Asegurarse de que cada uno sabe lo que tiene que hacer y cuándo debe hacerlo.
17 Factores políticos que influyen en la planificaciónFactores externos que determinan, influyen o introducen elementos de incertidumbre que acaban condicionando el proceso de planificación de una organización pública. Cabe destacar: La legislación del Estado y de la Unión Europea. El Gobierno. Las estructuras de poder y las fuerzas que influyen en el entorno gubernativo interno y en sus vínculos internacionales. El contexto económico y financiero. El contexto social. La globalización.
18 El concepto de poder, tipos de poder, limitacionesConcepto: dominio, imperio, facultad y jurisdicción que uno tiene para mandar o ejecutar una cosa (RAE). Capacidad que tiene una persona para tomar decisiones que afecten a la vida de otros pese a la resistencia de éstos (Weber). Mecanismo mediante el cual unos mandan y otros obedecen (Madrigal). Se logra a través de dos mecanismos básicos: la fuerza o el consentimiento (vencer o convencer). Dominio o influencia que uno tiene sobre alguna cosa, capacidad de influir sobre las personas y los sucesos, facultad o jurisdicción para mandar o ejecutar una cosa, capacidad de dominio sobre otros.
19 El concepto de poder, tipos de poder, limitacionesEn una organización, el poder sirve para conseguir los objetivos formulados, así como para transformar y cambiar la propia unidad estratégica. Tiene sentido si existe una relación de dependencia entre dos o más personas. Es personal o colectivo. No existen huecos de poder, ya que si lo pierde alguien lo gana otro. Dentro de las organizaciones hay un poder que es ejercido por los responsables jerárquicos de cada nivel, diferente del poder que tiene la organización como tal y que ejerce sobre el entorno. En el interior de las organizaciones el poder se distribuye entre los distintos niveles jerárquicos, en los que cada directivo intenta incrementar su parcela de poder para ampliar su capacidad de influencia tanto interna como externa.
20 El concepto de poder, tipos de poder, limitacionesEl poder de la organización viene dado por su dimensión o por la importancia de los servicios que presta. El sector público tiene un peso extraordinario en su entorno. Es el conjunto de entidades más importante de cada país, tanto en número de empleados (directos e indirectos), como en los presupuestos que maneja y la actividad que genera en el sector privado. Poder es la capacidad de participar directamente en la toma de decisiones. Diferenciar de Influencia: capacidad para conseguir los objetivos personales o de la organización tratando de convencer, persuadir o movilizar a terceros para que hagan algo que, sin esta influencia, no estarían dispuestos a hacer.
21 Tipos de poder Poder legal (formal) y poder legítimo (formal o informal). Al facultar o delegar se concede el poder formal o legal de la organización. Poder informal. Es el caso de personas que, formando parte de una organización y a través de sus propias cualidades e incluso, a veces, en contra de la propia organización, consiguen parcelas de poder que sin ser formal-legal, acaba siendo legítimo porque es aceptado por todos de forma natural. En ocasiones, el poder está en manos de la persona a la que se le ha delegado y, al mismo tiempo, coincide que tiene más cualidades para dirigir. En este caso, que es el más deseable, van unidos el poder formal y el informal.
22 Tipos de poder La autoridad es la capacidad que tiene una persona para influir en otras sin necesidad de recurrir al poder otorgado por la organización. En cambio, la dirección tiene que ver con la potestad, con el poder formal otorgado por la organización. Otras tipologías, hablan de poder personal (carisma, personalidad, magnetismo personal), poder legítimo (poder de posesión, poder oficial), poder experto (autoridad del conocimiento) y de poder político (apoyo de un grupo).
23 Las fuentes del poder Hay una serie de factores que pueden influir en el comportamiento de una persona: Poder de recompensar…por su colaboración. Poder coercitivo…por miedo a ser castigadas. Poder legítimo. El que tiene una persona que ocupa un puesto de mando. Poder de referencia. O carismático. Se da cuando una persona recibe la cooperación de otras porque la admiran y desean identificarse con él. Poder de la experiencia. Una persona se somete a otra porque piensa que tiene más conocimientos y experiencia en la tarea que se lleva a cabo.
24 Las fuentes del poder Otras fuentes de poder: buenas relaciones con personas influyentes, información, intercambio de favores, manipulación, constancia o formación de coaliciones. Una persona con poder es capaz de tener acceso a los recursos e informaciones y de actuar con rapidez, trasladando más recursos e información a los subordinados y llevando, por consiguiente, una mayor cantidad de trabajo. El mando con poder tiende a delegar, recompensa las cualidades de los subordinados y crea un equipo.
25 Las fuentes del poder Las fuentes de poder pueden ser:La capacidad para obtener recursos y distribuirlos. La posesión de una información completa. El apoyo, a nivel formal e informal, de subordinados, compañeros y superiores. El control de una habilidad técnica. El control de un cuerpo de conocimiento de gran importancia para la organización. Las prerrogativas legales (derechos exclusivos o privilegios). Tener acceso a aquellos que disfrutan de alguna de las otras fuentes. A mayor poder, mayor facilidad para obtener resultados. Al perder poder se tiende a reforzar los controles, fijar objetivos a corto plazo, seguir métodos rutinarios y carecer de ideas innovadoras. Frente al auténtico poder, o poder productivo, nos encontramos con el represivo, que es el de castigar, rechazar, negar, reducir, despedir sin preocuparse de las consecuencias. Este poder es el que se corrompe.
26 Las teorías de la contingencia y el poderEl poder cambia con el tiempo, por lo que no es definitivo ni permanente. Depende de los problemas e incertidumbres con los que se enfrenta la organización en su conjunto. Para Mintzberg el poder es variable en función de los factores contingentes de las organizaciones: edad y tamaño, sistema técnico, entorno y poder. El entorno: Puede ser estable o dinámico. Puede ser simple o complejo. Diversidad de mercados (integrados o diversificados). Puede ser hostil o no.
27 La estructura del poderEstá constituida por un sistema de centros de influencia y dominio de la organización que se forman como una combinación de las estructuras formal e informal. En una organización, la estructura de poder no coincide siempre con la estructura formal representada en el organigrama. Nunca los componentes de una misma categoría, en una estructura formal, tienen el mismo nivel en la estructura de poder. Es imprescindible conocer la estructura de poder en una organización para poder alcanzar, con mayor facilidad, los objetivos propuestos.
28 El comportamiento orientado hacia el poderLos mandos emplean varios sistemas para aumentar su poder formal. Se califican como actividades políticas, que en principio son legítimas puesto que el mando pretende mejorar su gestión por medio de apoyos que contribuyan a conseguir mejores resultados. Las actividades políticas que persiguen más poder informal son un complemento esencial. La posibilidad de potenciarlas depende no sólo del puesto sino también de la persona que lo ocupa. Si el poder informal contribuye a mejorar el funcionamiento y resultados, es positivo. Si sólo pretende enrarecer el ambiente, creará problemas y será perjudicial.
29 El comportamiento orientado hacia el poderLas formas utilizadas para conseguir poder son muy diversas: Hacer favores. Dar un trato excelente a los subordinados. Implicación y asunción de la responsabilidad por parte de la dirección. Apoyo y consideración de los subordinados por parte de la dirección. Seleccionar un buen equipo de trabajo. Conseguir mayor capacidad de decisión de los superiores. Reuniones periódicas formales e informales para tratar temas de interés.
30 Limitaciones al/del poderAlgunos factores afectan especialmente a lo público. Cabe destacar: El principio de división/separación de poderes. Atribuye cada función del Estado a un poder distinto e independiente de los demás: el poder legislativo elabora las leyes y ejerce el control político del Gobierno, el poder ejecutivo ejerce la acción de gobierno y ejecuta los mandatos contenidos en las leyes y el poder judicial controla la ejecución de las leyes y resuelve los conflictos jurídicos. La estructuración territorial del Estado. La CE establece un modelo de organización territorial del Estado basado en municipios, provincias y comunidades autónomas. La ausencia de una separación clara y nítida de competencias y la duplicidad en muchas ocasiones de competencias compartidas en concurrencia, introducen un factor de incertidumbre en el ejercicio del poder para las instituciones intervinientes. La actual crisis económica. Las medidas y acuerdos adoptados en aras a paliar sus efectos, incluyen pérdida de soberanía nacional en favor de la UE, lo que supone menor o, incluso, nula capacidad a la hora de tomar las decisiones.
31 Limitaciones al/del poderMadrigal plantea en general seis limitaciones: La negativa a obedecer. La autolimitación que se pueden imponer aquellos que detentan el poder. Los medios de los que se dispone. La escasez o la reducción de los medios. Motivos éticos que puedan condicionar y, en definitiva, limitar la acción del poder. La implantación de mecanismos institucionales. Otros poderes. Oltra señala: Otros poderes (nacionales, supranacionales, empresas con gran poder económico, etc.). La legislación o normativa existente en el país o a nivel de instituciones europeas, etc. Factores técnicos. La cultura. El orden social establecido. Otro factor que ha aparecido durante la crisis económica es el poder de los mercados, que afecta, y mucho, a la capacidad de decisión de los gobernantes de un país.
32 Evaluación de las políticas públicas y de los servicios públicosMirada retroactiva hacia las diferentes etapas del proceso de planificación. La evaluación cierra el círculo de la planificación y permite una reevaluación del nivel o del lugar que ocupa todo el programa en relación al problema en cuestión (evaluación estratégica). La evaluación completa de un programa se aplica con el fin de valorar y eventualmente mejorar: la conceptualización y diseño. la implementación. la utilidad.
33 Evaluación de las políticas públicas y de los servicios públicosEvaluación de las políticas públicas y de los servicios públicos. Clases La evaluación suele tener un ámbito distinto según las preguntas a las que intenta responder. Distinguimos así cuatro clases de evaluación: 1. Evaluación de la conceptualización y del diseño de los programas. ¿Cuáles son el grado y la distribución de los problemas a los que se dirige el programa? ¿Se ha diseñado el programa de acuerdo con los objetivos inicialmente perseguidos? ¿Es lógico y racional?
34 2. Evaluación de la implementación de los programas. Evaluación de las políticas públicas y de los servicios públicos. Clases 2. Evaluación de la implementación de los programas. ¿Hasta qué punto el programa está alcanzando la población específica o el área a los que se dirige? ¿En qué medida el esfuerzo de intervención se está llevando a cabo como se especificó en el diseño del programa?
35 3. Evaluación de la eficacia o impacto de los programas. Evaluación de las políticas públicas y de los servicios públicos. Clases 3. Evaluación de la eficacia o impacto de los programas. ¿Ha sido el programa efectivo en alcanzar sus objetivos iniciales? ¿Se pueden explicar los resultados del programa como consecuencia de un proceso alternativo que no incluya al programa mismo?
36 4. Evaluación de la eficiencia de los programas. Evaluación de las políticas públicas y de los servicios públicos. Clases 4. Evaluación de la eficiencia de los programas. ¿Cuáles son los costes y los beneficios de distribuir los servicios a los participantes en el programa? ¿Supone, el programa en concreto, un uso eficiente de los recursos en comparación con otros alternativos?
37 Evaluación de las políticas públicas y de los servicios públicosEvaluación de las políticas públicas y de los servicios públicos. Modelos La Evaluación por objetivos (EPO). De acuerdo con este modelo, la evaluación parece simple. Existen unos objetivos, una actividad dirigida a alcanzarlos y una medida del grado en que esto se consigue. Todo lo que hay que hacer es: 1) enumerar los fines generales del programa y sus objetivos más específicos; 2) descubrir indicadores de estos objetivos, susceptibles de medición; 3) recoger datos sobre los indicadores para aquéllos que participan en el programa y para un grupo de control equivalente que no haya participado; 4) y analizar los datos sobre los participantes y sobre los controles, en función de los fines y objetivos iniciales del programa. En la práctica, sin embargo, puede complicarse enormemente, tanto por los problemas que presentan la identificación y operacionalización de objetivos, como por la complejidad intrínseca de los programas, como por la dificultad técnica de aislar los efectos de la intervención y determinar el impacto neto de las políticas. Desde la perspectiva del modelo de EPO, lo más importante es especificar los objetivos del programa en términos claros y precisos puesto que estos servirán de criterio a partir del cual juzgar si el programa ha sido un éxito o un fracaso.
38 Evaluación de las políticas públicas y de los servicios públicosEvaluación de las políticas públicas y de los servicios públicos. Modelos Aspectos más importantes a tener en cuenta en la identificación de objetivos para la evaluación: 1. Naturaleza y contenido. ¿Qué es lo que quiere cambiar el programa: opiniones, actitudes, comportamientos, el nivel de información? 2. Ordenación. ¿A qué nivel de abstracción se afirman los objetivos? ¿de inputs, de operaciones, de resultados finales? 3. Población-objetivo. ¿Para qué grupo específico se hace el programa? ¿Cuáles son las fronteras (geográficas, edad, nivel de renta...) del grupo? 4. Plazo en que se prevén los efectos. ¿Cuánto tiempo tardarán en producirse? ¿son inmediatos o a medio-largo plazo? 5. Magnitud de los efectos. ¿Qué efecto se espera? ¿De qué magnitud? ¿Es posible cuantificar los efectos esperados? 6. Estabilidad de los efectos. ¿Cuánto tiempo durarán los efectos del programa? ¿Será necesaria la intervención para que se mantengan? 7. Multiplicidad. ¿Tiene el programa más de un propósito? ¿Son incompatibles? ¿Están relacionados o son completamente diferentes? ¿Qué objetivos son prioritarios? 8. Consecuencias o efectos no esperados.
39 Evaluación de las políticas públicas y de los servicios públicosEvaluación de las políticas públicas y de los servicios públicos. Modelos Cuando los objetivos han sido identificados y especificados en términos operacionales hay que medir el grado en que se han alcanzado. Las variables utilizadas dependen de cada programa y serán diferentes según queramos medir la obtención de resultados en las personas, las organizaciones o la población en general. Los criterios utilizados para la selección de las variables y de los procedimientos de recogida de datos son los siguientes: Validez aparente: en qué medida la variable seleccionada tiene relación con el objetivo de la política. Fiabilidad: en qué medida los datos obtenidos no dependen del instrumento utilizado para su recolección. Globalidad: en qué medida el conjunto de las variables seleccionadas abarca la totalidad de los objetivos relevantes. Control: en qué medida la variable seleccionada depende realmente de la intervención de la administración o depende en cambio de factores que ésta no controla o que sólo controla parcialmente. Coste: en qué medida los costes necesarios para recoger la información son razonables.
40 Evaluación de las políticas públicas y de los servicios públicosLa Evaluación Pluralista. Este modelo se centra en que lo que realmente cuenta son los valores, las opiniones y los intereses de los actores, por lo que solicita la colaboración de todos aquellos que tienen un interés en el programa para decidir el tipo de información a recoger, de forma que se incrementen las posibilidades de que los resultados de la evaluación sean realmente utilizados. Parte de cuatro principios: La importancia de considerar una pluralidad de valores en la evaluación de cualquier programa. Una preocupación por la utilización real de los resultados de las evaluaciones por los responsables directos de los programas. La utilización de metodologías cualitativas con el objeto de alcanzar un conocimiento profundo del programa y de su contexto. La sustitución de métodos científicos por otros que se adapten a la naturaleza dinámica y evolutiva de los programas. Utiliza una variedad de fuentes de datos (entrevistas, discusiones en grupo, análisis de documentos y archivos, observaciones) con el objetivo de conseguir un elevado grado de conocimiento del programa y de sus principales actores ya que estos son los que mejor conocen los detalles del programa.
41 Evaluación de las políticas públicas y de los servicios públicos
42 Evaluación de las políticas públicas y de los servicios públicosEvaluación en función del programa. Podemos clasificar los programas, desde la perspectiva de la evaluación, a partir de dos criterios: En función del tipo de prestación: 1. Programas que ofrecen bienes y servicios a una población específica y que tienen un valor económico directamente medible. Por ejemplo, una subvención al crédito para la rehabilitación de vivienda o un test de detección precoz de cáncer de mama. 2. Programas en los que no hay un output tangible sino que pretenden mejorar la condición, las capacidades o las oportunidades de un grupo de población. Por ejemplo, los programas de formación e inserción profesional. En función del grado de abstracción o especificidad de los objetivos: 1. Los programas que tienen objetivos específicos y directamente operacionales. Por ejemplo, formar e insertar profesionalmente como auxiliares de enfermería a 50 mujeres amas de casa. 2. Los programas que tienen objetivos amplios o abstractos, cuyas consecuencias pueden ser muchas y variadas. Por ejemplo, conseguir una mayor coordinación entre administraciones o mejorar la respuesta por parte de la Administración a las necesidades locales.
43 Evaluación de las políticas públicas y de los servicios públicosDe la combinación de estos dos criterios resultan cuatro tipos de programas a los que se adecuarían mejor distintos tipos de evaluación: 1. programas que ofrecen bienes y servicios concretos y materiales y que tienen objetivos específicos. Sería la más susceptible de una evaluación finalista centrada en el examen del cambio operado en las personas que recibieron la prestación. 2. programas que procuran mejorar la condición, las capacidades o las oportunidades de un grupo de población definido y que cuentan con objetivos específicos. Sería susceptible de una evaluación de resultados (EPO). 3. programas que, teniendo como objeto mejorar la condición, las capacidades o las oportunidades de un grupo de población (o de la población en general), por razones de índole política o por la dificultad técnica que comporta, presentan objetivos abstractos o generales. Por ejemplo, los objetivos de actuar de forma más coordinada-integrada, de incrementar la participación de los vecinos o incluso de alcanzar un mayor desarrollo económico-social en un barrio. Exige trabajar más directamente con los actores relevantes para intentar identificar sus intereses y la forma cómo evolucionan. Es importante examinar qué es aquello que se esperaba que ocurriera para examinar las decisiones de los administradores y las actividades desarrolladas. La evaluación estaría más determinada por su capacidad de clarificar el proceso y plantear nuevas cuestiones que pudieran traducirse en mejoras sucesivas del programa que no por la cantidad de datos aportados. 4. programas que teniendo objetivos de carácter abstracto o general, ofrecen bienes y servicios específicos. Por ejemplo, un programa que dispusiera de recursos suficientes para ofrecer un determinado número de ayudas para la rehabilitación de viviendas marginales. La evaluación sería susceptible de combinar las dos formas.