1 EL AGOTAMIENTO DE LOS CABOS SUELTOS (VARIABLES INTERDEPENDIENTES CON MARGEN) A B a b d c C D Fig.1-1 Cuando el “márgen” se agota, lo técnico se vuelve sistémico Fuente: J.G.Gharajedaghi, op.cit. (1999), pág.15

2 LAS DOS DIMENSIONES DEL CAMBIO DE PARADIGMAModelo social múltiples mentes Modelo mecánico ninguna mente Modelo biológico una mente cambio de paradigma Enfoque analítico Variables independientes naturaleza de la organización modo de ver la realidad Enfoque sistémico Variables interdependientes Fig.8-1 Mientras la organización como un todo es cada vez más interdependiente, las partes exhiben creciente capacidad de elección y comportamiento independiente Fuente: J.G.Gharajedaghi, op.cit. (1999), pág.9

3 PARADIGMA “PREDECIR Y CONTROLAR” PARADIGMA “COMPRENDER Y ADAPTAR”(SISTEMAS “DUROS”) (SISTEMAS “BLANDOS”) Contexto estable y predecible Contexto inestable e impredecible Objetivo único Objetivos difusos frente a situaciones complejas Una sola percepción de la realidad Múltiples percepciones de la realidad Un observador neutral Diferentes observadores con distintos criterios “Diseño” del sistema: “stockholders” (accionistas actuales) “Diseño” del sistema: “stakeholders” actuales Planeamiento formal y analítico, por funciones Planeamiento flexible y cambiable, por oportunidades

4 CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS SOCIALESMÚLTIPLES CAUSAS Y EFECTOS RELACIONES ENTRE CAUSAS Y EFECTOS DEMORAS ENTRE CAUSAS Y EFECTOS INTERRELACIÓN ENTRE LAS PARTES INTERRELACIÓN ENTRE LAS PARTES Y EL TODO INTERRELACIÓN ENTRE PARTES, TODO Y CONTEXTO REALIDAD CONTEXTUAL FINALIDAD Y DISEÑO

5

6

7 ESTO ES UN CUADRO ORGANIZACIONAL QUE ESTO NO ES UNA VACA ESTO ES UN CUADRO ORGANIZACIONAL QUE MUESTRA LAS DISTINTAS PARTES DE UNA VACA. EN UN VERDADERO VACUNO, LAS PARTES NO SON CONSCIENTES DE QUE SON PARTES. NO TIENEN PROBLEMAS PARA COMPARTIR INFORMACIÓN. SERENA Y NATURALMENTE, TRABAJAN JUNTAS COMO UNA UNIDAD. COMO UNA VACA. Y USTED SOLO TIENE UNA PREGUNTA QUE RESPONDER. ¿QUIERE QUE SU ORGANIZACIÓN FUNCIONE COMO UN CUADRO? ¿O COMO UNA VACA? De una publicidad de ANDERSON & LEMBKE, NY para SAP, reproducida por HENRY MINTZBERG en "SAFARI A LA ESTRATEGIA" (Granica, 1999

8 DINAMICA Y DISEÑO:ESQUEMA DE UN NEGOCIOExpectativas de los participantes Proveedores Dueños Directivos Personal Distribuidores Clientes Otros Contexto del Negocio Evolución del Juego Impulsores del cambio Bases para la Competencia Misión/Propósito Estructura Función Definición del Negocio Grandes Estrategias Indicadores de èxito Valores básicos Mezcla Producto/ Mercado/ Tecnología Procesos Críticos Procesos Organizacionales—Creación de Sinergía Procesos Operativos—Creación de Eficiencia Procesos Diferidos—Creación de Potencial Fig.7-7 Imagine que el sistema se destruyó la noche anterior . Diseñe su arquitectura desde cero, considerando la interrelación entre sus elementos y su iteración Fuente: J.G.Gharajedaghi, op.cit.(1999),Pág. 131

9 ITERACION DE PROPOSITO (OBJETIVO,META) – FUNCION – PROCESOS - ESTRUCTURA Propósito 3ra E s t r u c a Propósito F u n c i ó 2da Estructura Propósito F u n c i ó Estructura F u n c i ó 1a Propósito Procesos Procesos Procesos Fig.5-1 Tras cada iteración reflexione: vuelva a sintetizar la información en un todo coherente Fuente: J.G.Gharajedaghi, op.cít.(1999), pág.43/114

10 EL MODELO TRIAXIAL DE LA DIRECCION POR VALORES Cumplimiento normativoValores poiéticos (emocional-creativos) Valores práxicos (tecnoeconómicos) Innovación creatividad, ilusión, equilibrio trabajo-vida,desarrollo, autonomía, diversión, apertura, calidez... eficiencia, calidad, tecnología, objetivos, optimización, técnica, esfuerzo de trabajo, dinero, medición... DpV c c Construcción de confianza Cumplimiento normativo Valores éticos (moral-sociales) transparencia, honestidad, respeto, generosidad, libertad, igualdad, fraternidad, dignidad, solidaridad, responsabilidad social Fuente: Salvador García, “Dirección por Valores (DpV) y liderazgopostconvencional”, trabajo presentado en el I Congreso Inernacional de Directivos CEDE, Madrid, noviembre 2001 Fig. 9-2

11

12

13 POR QUÉ LAS COSAS SALEN MALPORQUE NO VEMOS LAS CAUSAS, SOLO LOS SÍNTOMAS POQUE NO VEMOS LAS CONSECUENCIAS ULTERIORES PORQUE NO VEMOS LOS EFECTOS DE LAS DEMORAS PORQUE VEMOS LA EFICIENCIA LOCAL, NO LA GLOBAL PORQUE VEMOS EL TODO, NO LAS INTERACCIONES PORQUE VEMOS EL ÉXITO, NO EL DESPUÉS PORQUE NO VEMOS QUE CAMBIÓ EL JUEGO PORQUE NO VEMOS EL NUEVO PARADIGMA PORQUE NO VEMOS LOS LÍMITES DEL SISTEMA PORQUE NOS ENCERRAMOS EN EL SUBSISTEMA Material E. G. Herrscher

14 ÁLGEBRA DE LA DINÁMICA DE SISTEMASRelaciones causales: flechas entre (a) y (b) S = similar = + = Un aumento de (a) produce un aumento en (b) Una disminución de (a) produce una disminución en (b) La relación causal es en la misma dirección O = opuesta = - = Un aumento de (a) produce una disminución en (b) Una disminución de (a) produce un aumento en (b) La relación causal es en la dirección opuesta Circuitos causales: círculos o bucles de flechas B = balancea = Las oscilaciones disminuyen Los desvíos son cada vez menores Tienden al equilibrio: realimentación negativa Son los típicos servomecanismos o autorreguladores R = refuerza = Las oscilaciones aumentan Los desvíos son cada vez mayores Tienden al desequilibrio: realimentación positiva Son los típicos círculos viciosos o virtuosos LA REGLA DE LOS SIGNOS Un número impar de (O) genera circuitos (B) Un número par o cero de (O) genera circuitos (R)

15 COMO ELEGIR VARIABLES PARA CIRCUITOS CAUSALESCada variable debe ser un sustantivo. Por ejemplo: VENTAS Evite verbos, como “planificar ventas” Evite verbos sustantivados, como “planeamiento de ventas” Puede usar adjetivos descriptivos. Por ejemplo: VENTAS IMPORTANTES Evite adjetivos “direccionales”, como “ventas declinantes” Evite adjetivos “direccionales” sustantivados, como “incremento de ventas” Sea lo más específico posible. Por ejemplo: PLAZO DE ENTREGA Evite calificación ambigua, como “perfomance de entregas” Evite calificación valorativa, como “entregas puntuales” Pueden ser variables “duras” o “blandas” “Duras” = fácilmente medibles. Por ejemplo: NUEVOS PRODUCTOS “Blandas” = solo medibles indirectamente. Por ejemplo: CALIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE Material E. G. Herrscher Basado en elementos de la LONDON BUSINESS SCHOOL

16

17

18

19

20

21 Tipo II Tipo I + + + Sumables No sumables LOS DOS TIPOS DE INTERACCIONEj : Exito Ej : Peso Fig.1-5 El equipo de jugadores estrella no es necesariamente el mejor Fuente: J.P. Gharajedaghi, op.cit.(1999), pág. 46

22 ¿QUÉ OCURRE CUANDO NO VEMOS LOS SISTEMAS EN QUE ESTAMOS INVOLUCRADOS?LA CEGUERA SISTÉMICA A VECES VEMOS UNA PARTE DEL SISTEMA Y NO EL TODO A VECES VEMOS LO QUE PASA ALREDEDOR NUESTRO PERO NO LO QUE PASA MÁS ALLÁ A VECES VEMOS EL PRESENTE PERO NO EL PASADO A VECES NO VEMOS QUE, DENTRO DE SISTEMAS, SOLO EXISTIMOS EN RELACIONES UNOS CON OTROS ¿QUÉ OCURRE CUANDO NO VEMOS LOS SISTEMAS EN QUE ESTAMOS INVOLUCRADOS? DESAPROVECHAMOS LA POSIBILIDAD DE COOPERAR CON OTROS SOSTENEMOS NUESTROS MITOS Y PREJUICIOS ACERCA DE LOS OTROS HERIMOS Y DESTRUIMOS A OTROS NOS CONVERTIMOS EN ANTAGONISTAS CUANDO PODRÍAMOS SER COLABORADORES NOS CONVERTIMOS EN EXTRAÑOS CUANDO PODRÍAMOS SER AMIGOS GENERAMOS SITUACIONES DE OPRESIÓN CUANDO PODRÍAMOS VIVIR EN PAZ Y TODO ESTO SUCEDE SIN QUE NOS DEMOS CUENTA NI LO ELIJAMOS CONSCIENTEMENTE. CUANDO SUFRIMOS DE CEGUERA SISTÉMICA, CREEMOS QUE VEMOS PERFECTAMENTE. Adaptado de “Seeing Systems” de Barry Oshry (Berrett-Koehler, 1996)

23 PATOLOGÍAS DE LOS SISTEMAS SOCIALESLA “PARTE” (UN SECTOR) QUE NO QUIERE SER “PARTE” SINO JUGAR SU PROPIO JUEGO: PRODUCCIÓN PRODUCE LO QUE NO SE VENDE, VENTAS VENDE LO QUE NO SE PRODUCE, CADA UNO “MAXIMIZA” SU FUNCIÓN AISLADA. EL “TODO” (LA CONDUCCIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN) QUE QUIERE CONTROLAR TOTALMENTE A LAS PARTES: EL POTENCIAL DE INICIATIVA DE ÉSTAS SE PIERDE. EL GRUPO DE PERSONAS QUE, INDIVIDUALMENTE, SON MUY EFICACES, PERO QUE JUNTAS SON UN DESASTRE. EL OPERADOR QUE PRODUCE UN EFECTO Y NO ADVIERTE QUE, DETRÁS DE ESE EFECTO, VIENE OTRO (U OTROS) Y ASÍ SUCESIVAMENTE, A VECES CON CIERTA DEMORA. EL DECIDIDOR QUE NO VE QUE “SU” SISTEMA ES UN SUBSISTEMA DE UN SISTEMA MAYOR. EL EXPERTO QUE NO BUSCA SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS SINO BUSCA LOS PROBLEMAS QUE PUEDE SOLUCIONAR CON SU SOLUCIÓN PREFERIDA.

24 ¿QUÉ PODEMOS HACER PARA EVITAR ESTAS PATOLOGÍAS?RECONOCER QUE, EN UN SISTEMA, TODO ESTÁ INTERRELACIONADO RECONOCER QUE, EN UN MUNDO COMPLEJO, LAS CONSECUENCIAS TIENEN SOMBRAS LARGAS TRATAR DE SIMPLIFICAR, PERO RECONOCER QUE LA COMPLEJIDAD NO SE ELIMINA NEGÁNDOLA CUANDO ESTEMOS A CARGO DE UN SECTOR, RECONOCER QUE LO QUE HAY QUE OPTIMIZAR ES EL TODO, NO LA PARTE CUANDO ESTEMOS A CARGO DEL TOTAL, RECONOCER QUE DEBEMOS “CEDER” HACIA ABAJO TODO LO QUE NO DEBA RESOLVERSE MÁS ARRIBA CUANDO ACTUEMOS: ¡ENFOCAR! CUANDO ENFOQUEMOS: ¡MIRAR ALREDEDOR! CUANDO ENFRENTEMOS UNA SITUACIÓN COMPLEJA, TRATAR DE QUE LA SOLUCIÓN NO SEA EL PRÓXIMO PROBLEMA CUANDO ENCAREMOS UN CAMBIO, NO CAMBIEMOS SOLO “LO QUE PASA”: CAMBIEMOS TAMBIÉN EL ÁMBITO DE LO QUE PASA Y AÚN LA FORMA DE PENSAR SOBRE LO QUE PASA. CUANDO DEBAMOS RESOLVER PROBLEMAS, NO TRATEMOS DE HACERLO CON LA MISMA LÓGICA CON LA QUE SE GENERARON

25 COMO "PENSAR EN SISTEMAS"ESCUCHÁ EL LATIDO DEL SISTEMA EXPONÉ TUS MODELOS MENTALES AL AIRE LIBRE SÉ SIEMPRE UN ALUMNO RESPETÁ LA INFORMACIÓN BUSCÁ RESPONSABILIDAD DENTRO DEL SISTEMA REALIMENTÁ LA REALIMENTACION OPTIMIZÁ EL TODO, NO LAS PARTES ACEPTÁ LA COMPLEJIDAD EXPANDÍ EL HORIZONTE Adaptación de E.G.Herrscher de un manuscrito de DONELLA MEADOWS publicado en THE SYSTEMS THINKER, v13, Nº2

26 MUCHAS GRACIAS Mis datos: [email protected]Para leer más sobre estos temas: "Introducción a la Administración de Empresas (Granica, 2000) Guía para Exploradores de la Complejidad Organizacional" (Granica, 2000) “Pensamiento Sistémico – Caminar el Cambio o Cambiar el Camino” (Granica, 2003) “El Círculo Virtuoso: cambiar – planificar – aprender – cambiar” (Granica, 2007) “Planeamiento Sistémico – un enfoque estratégico en la turbulencia” (Granica, 2008) “Administración: Aprender y Actuar” (Granica, 2009, con varios autores) El Valor Sistémico de las Organizaciones (Granica, 2010) Mis datos: BLOG: planeamientosistemico.blogspot,com