1 EL CAPITAL COMUNICACIONAL DE LA ORGANIZACIÓNUn enfoque estratégico de la medición ----- Notas de la reunión (21/01/16 10:46) ----- Presentación inicial Octubre de 2016

2 ¿INVIERTO BIEN EL DINERO?1. El medio no llega a las audiencias “La mitad del presupuesto que invierto en COMUNICACIÓN Y RELACIONES PÚBLICAS se desperdicia. El problema es que no sé cuál mitad”. 2. El medio llega a las audiencias, pero no llama la atención 3. El medio llega pero el mensaje no llama la atención 4. El mensaje es captado pero no genera interés 5. El mensaje es captado, pero no entendido 6. El mensaje es entendido, pero no se reconoce su importancia 7. El mensaje es entendido, pero causa rechazo 8. El mensaje genera identificación pero no conduce a la acción

3 EN LA ÚLTIMA DÉCADA…. 1 2 3

4 EN LA ÚLTIMA DÉCADA…. 4 5 6

5 EN LA ÚLTIMA DÉCADA…. 7

6 ACTIVOS INTANGIBLES 1. Elementos o Recursos no físicos que generan o generarán valor económico a la organización (directa o indirectamente). 2. Se construyen y acumulan en el tiempo a través de la experiencia de la empresa. No son replicables por los competidores.

7 ACTIVOS INTANGIBLES 3. No están involucrados en sus balances contables por la subjetividad que implica la medición de la mayoría de ellos (Y porque NO se pueden vender por separado). 4. Sin embargo, al momento de vender la organización, representan la diferencia entre el precio de adquisición de una compañía y el valor neto contable de sus activos intangibles.

8 ACTIVOS INTANGIBLES 5. Hoy no hay estándares universales para medirlos. Las normas contables son más exigentes en la definición de estos activos intangibles.

9 POR QUÉ IMPORTAN LOS ACTIVOS INTANGIBLESDECISIONES: Porque la manera como ellos son valorados, incide directamente en las decisiones que toma una persona en su relación con la empresa. Fuente: 2016 Edelman Trust Barometer: Porcentaje de empleados que está de acuerdo con la afirmación. Grupo Población General (estudio realizado en 28 países)

10 POR QUÉ IMPORTAN LOS ACTIVOS INTANGIBLES¿Qué deben hacer las empresas para recuperar la confianza? Nivel de importancia Fuente: 2016 Edelman Trust Barometer: Porcentaje de empleados que está de acuerdo con la afirmación. Grupo Población General (estudio realizado en 28 países)

11 POR QUÉ IMPORTAN LOS ACTIVOS INTANGIBLESEl 60 % de los consumidores afirman que están dispuestos a pagar más por marcas sostenibles, según el estudio The Sustainability Imperative. New Insights on Consumer Expectations elaborado por Nielsen en 2015.

12 POR QUÉ IMPORTAN LOS ACTIVOS INTANGIBLESPara el 82% de los ciudadanos pagar impuestos con convicción depende del grado de confianza que tengan en la ética y transparencia de su gobernante. Los demás creen que es una obligación así no les guste el gobierno.

13 POR QUÉ IMPORTAN LOS ACTIVOS INTANGIBLES“Antes del lío contaba con una base de pacientes… Entre 1995 y finales de 2011, cuando estalló el escándalo, había realizado cerca de procedimientos estéticos, trabajaba todo el día en Bogotá y era el consentido de la sociedad y la farándula criolla”. “Casi todos me dieron la espalda, hasta mi comunidad LGBTI. Profesionalmente me acabaron. Estoy en tratamiento para la depresión. Perdí mi consultorio. He recibido amenazas de muerte. Ya no tengo nada. Volví a Bucaramanga, en donde algunos amigos me regalan para el mercado y algún dinero”.

14 POR QUÉ IMPORTAN LOS ACTIVOS INTANGIBLES

15 ¿CUÁL ES MI CAPITAL COMUNICACIONAL?Se define como el retorno generado por la organización a partir de su capacidad para comunicarse. Ese retorno está representado en todos los efectos directos o indirectos que ayudan al negocio: ¿Le sirve a una entidad de gobierno tener mayor legitimidad entre sus gobernados? ¿Le sirve a una empresa privada que sus clientes la consideren socialmente responsable? ¿Le sirve a una ONG ganar confianza entre potenciales donantes?

16 EL CAPITAL COMUNICACIONAL DE LA ORGANIZACIÓNI. COMPONENTE ORGANIZACIONAL ----- Notas de la reunión (21/01/16 10:46) ----- Presentación inicial

17 Activos involucrados en el componente organizacionalSIGNIFICADO Y ALCANCE Está representado por aquellos efectos generados por la comunicación entre sus grupos de interés que ayudan a que éstos se involucren, participen o actúen en función de la estrategia corporativa y los objetivos de negocio. Activos involucrados en el componente organizacional 1. Alineación: Grado en que los colaboradores conocen la estrategia y direccionamiento de la empresa. El capital aumenta cuando la consideran relevante, saben cómo apoyar su ejecución y están motivados para hacerlo (y lo hacen). 2. Reputación: Grado en que los grupos de interés reconocen y resaltan el desempeño de la organización. El capital aumenta cuando el reconocimiento se hace de manera específica sobre aquellos aspectos alineados con las expectativas específicas de sus grupos de interés. 3. Clima laboral: Grado en que los colaboradores resaltan el ambiente de trabajo en su empresa. El capital aumenta cuando se mantienen en la empresa, la recomiendan como buen lugar para trabajar, y disminuye el impacto negativo del rumor.

18 Activos involucrados en el componente organizacionalSIGNIFICADO Y ALCANCE Activos involucrados en el componente organizacional 4. Marca: Grado en que los grupos de interés manifiestan emociones y sentimientos de afecto hacia la marca. El capital aumenta cuando le otorgan un significado que beneficia la estrategia de negocio. 5. Relaciones: Grado en que los grupos de interés resaltan las características de los vínculos construidos con las personas que hacen parte de la organización. El capital aumenta cuando las relaciones son de confianza, beneficio mutuo y fortalecen el compromiso. 6. Cultura organizacional: Grado en que los colaboradores asumen comportamientos, actitudes y creencias ajustadas a las necesidades de la organización. El capital aumenta cuando la alineación con la cultura meta es más fuerte.

19 LOS IMPACTOS Aun cuando no hay una relación causa efecto entre la gestión del componente organizacional (del capital comunicacional) y el desempeño de la empresa, hay una serie de impactos directos o indirectos generados cuando este capital es sólido. Los empleados saben qué hacer para que su estrategia sea exitosa. Las personas, los equipos y la organización deberían tener unos más altos estándares de desempeño. Pueden disminuir los costos de reprocesos, insatisfacción de clientes y devoluciones. Disminuyen los índices de rotación de personal, con los costos en productividad y entrenamiento que ello conlleva. Disminuyen los índices de retiro de personal. Gana prestigio la organización como buen sitio para trabajar con los beneficios que conlleva atraer a los mejores talentos. Sus grupos de interés tienen opiniones favorables sobre la gestión de la empresa. Aceptan la organización y están más dispuestos a asumir comportamientos que favorezcan la empresa como comprar un producto, hablar bien de ella, recomendarla. En coyunturas críticas podrían disminuir los costos asociados a conflictos legales y las inversiones que habría que hacer para precisar públicamente la postura de la empresa. Mayor capacidad de innovación, al contar con retroalimentación y sugerencias constantes sobre cómo mejorar procesos, productos o servicios. Relaciones más sólidas generan comunidades más dispuestas a defender a la organización en coyunturas de crisis, y a tener una mejor opinión y reputación de la empresa. Incremento en niveles de lealtad y fidelidad, con los impactos financieros que ello puede generar. Los empleados asumen actitudes y comportamientos alineadas a las necesidades del negocio

20 CÓMO MEDIRLO Y EVALUARLOPreguntas clave La solidez del Componente Organizacional de la Comunicación se determina principalmente por los efectos y cambios que ella ha generado en los grupos de interés de la empresa. Si esos efectos están alineados con la estrategia y el negocio, serán más valiosos. 1. Alineación (5): ¿Los empleados conocen la estrategia y entienden su significado? ¿Reconocen la estrategia como algo viable y necesario para la empresa y sus grupos de interés? ¿Saben cómo apoyar desde la acción, dicha estrategia? ¿Están asumiendo comportamientos y actitudes que favorezcan la estrategia? ¿Conocen y dominan sus procesos? 2. Reputación (7): ¿La organización ha definido formalmente sus atributos de reputación y gestiona su despliegue según características y expectativas de cada grupo de interés?¿Los grupos de interés conocen cuáles son las fortalezas de la organización?. ¿Responden ellas a sus expectativas? ¿Conocen los proyectos, productos o servicios de la empresa? ¿Tienen juicios de valor favorables sobre la gestión de la empresa? ¿Reconocen el liderazgo de la empresa en algunos de esos aspectos, frente a otros competidores? ¿Están dispuestos a asumir comportamientos que beneficien a la organización?

21 CÓMO MEDIRLO Y EVALUARLOPreguntas clave La solidez del Componente Organizacional de la Comunicación se determina principalmente por los efectos y cambios que ella ha generado en los grupos de interés de la empresa. Si esos efectos están alineados con la estrategia y el negocio, serán más valiosos. 3. Clima laboral (5): ¿Los empleados conocen la gestión que hace la empresa para fortalecer la promesa de valor al colaborador?. ¿Esa gestión responde a sus expectativas e intereses? ¿Están adecuadamente informados sobre la realidad laboral, financiera y administrativa de la empresa? ¿Tienen juicios de valor positivos sobre la gestión de la empresa en este aspecto? ¿Los grupos de interés reconocen la empresa como un buen empleador y tienen interés en trabajar allí? 4. Marca (4): ¿Los grupos de interés conocen cuáles son los atributos de la marca? ¿Tienen juicios de valor positivos sobre dichos atributos? ¿Tienen lealtad y fidelidad hacia la organización y sus productos o servicios? ¿El significado de la marca para los grupos de interés beneficia los objetivos de negocio de la organización?.

22 CÓMO MEDIRLO Y EVALUARLOPreguntas clave La solidez del Componente Organizacional de la Comunicación se determina principalmente por los efectos y cambios que ella ha generado en los grupos de interés de la empresa. Si esos efectos están alineados con la estrategia y el negocio, serán más valiosos. 5. Relaciones (8): ¿La organización cuenta con políticas de relacionamiento con cada uno de sus grupos de interés? ¿Los grupos de interés confían en la empresa y la reconocen como una organización creíble y transparente? ¿La organización reconoce y destaca la importancia de cada uno de sus grupos de interés? ¿Las relaciones construidas son gana – gana y generan beneficios para todas las partes? ¿Los grupos de interés dialogan con la empresa? ¿Ésta los escucha y tiene en cuenta esas opiniones en las decisiones que toma? ¿Está dispuesta la empresa a apoyar a sus grupos de interés cuando ellos lo requieran? ¿Están dispuestos los grupos de interés a apoyar a la empresa cuando ella lo requiera? 6. Cultura organizacional (4): ¿Los empleados conocen los valores y principios que guían a la organización? ¿Están identificados con ellos y los consideran necesarios y valiosos para la empresa y el personal? ¿Saben cuáles son los comportamientos específicos que deben asumir para proyectar dichos valores? ¿Están asumiendo dichos comportamientos?.

23 EL CAPITAL COMUNICACIONAL DE LA ORGANIZACIÓNII. COMPONENTE HUMANO ----- Notas de la reunión (21/01/16 10:46) ----- Presentación inicial

24 Activos involucrados en el componente humanoSIGNIFICADO Y ALCANCE Activos involucrados en el componente humano Habilidades sociales: Grado en que los colaboradores de la empresa escuchan, dialogan y utilizan la comunicación interpersonal para comprender al otro, conocer sus necesidades y expectativas y fortalecer vínculos. Habilidades administrativas: Grado en que los colaboradores despliegan una comunicación clara y oportuna para fortalecer la productividad, y potenciar activos intangibles como la marca, la reputación y cultura, entre otros. Habilidades organizacionales: Grado en que los colaboradores asumen los comportamientos y conductas requeridos para que la comunicación fluya adecuadamente hacia los grupos de interés. Está representado por capacidades que los líderes, jefes, directivos y en general los colaboradores deben tener y desplegar en el marco de una adecuada comunicación interpersonal.

25 LOS IMPACTOS Estos son algunos efectos POSIBLES generados por un sólido Componente Humano. La gestión del factor humano en la comunicación es un IMPERATIVO para lograr impactos en el componente organizacional (Ejemplo: Buenas relaciones). Empleados con mayor disposición a dialogar e interactuar con colaboradores, con impactos subsiguientes en mejoramiento de clima laboral, relaciones y reputación, posibilidad de impactar la innovación en la organización. En general, grupos de interés con una relación más cercana con la empresa y sus colaboradores. Empleados con mayor productividad, menores costos por reprocesos, mayor claridad en mensajes, información más oportuna adecuada a expectativas genera menores incertidumbres y evita daños en clima laboral.. Organización con mayor disposición al trabajo en equipo, a evitar reprocesos por descoordinación de las áreas, con menores afectaciones al clima por efectos de rumores no mitigados, con menores costos por enfermedades laborales como estrés o ausentismo, con mayor productividad al asegurar información oportuna para la toma de decisiones.

26 CÓMO MEDIRLO Y EVALUARLOLa solidez del Capital Humano de la Comunicación corporativa está derivada de la valoración que los grupos de interés hagan de la existencia de una serie de atributos y fortalezas que los empleados de la organización deberían tener, y de la manera como ellas son desplegadas. Preguntas clave 1. Habilidades sociales (5): ¿Cuentan los empleados y líderes con habilidades sociales para comunicarse adecuadamente con sus grupos de interés? ¿Escuchan a sus grupos de interés? ¿No los descalifican? ¿Reciben entrenamiento para fortalecer dichas habilidades? ¿Los interlocutores tienen juicios de valor positivos sobre el despliegue de dichas habilidades? 2. Habilidades administrativas (3): ¿Transmiten los empleados las órdenes adecuadas e instrucciones al personal?. ¿Explican con claridad, oportunidad, precisión e integralidad, a los grupos de interés los procedimientos específicos que deben realizar para acceder a trámites, servicios y productos de la organización? ¿Conocen los procesos y aplican adecuadamente? 3. Habilidades organizacionales (5): ¿Los colaboradores reconocen la importancia de la comunicación y su beneficio para la empresa y su estrategia? ¿Los colaboradores asumen que tienen un rol frente a la comunicación? ¿Los líderes gestionan y mitigan los rumores organizacionales? ¿Hay flujos de comunicación constantes y abiertos entre áreas y personas al interior de la organización? ¿Los empleados reciben con oportunidad y calidad la información que requieren para desarrollar su trabajo?.

27 EL CAPITAL COMUNICACIONAL DE LA ORGANIZACIÓNIII. COMPONENTE ESTRUCTURAL ----- Notas de la reunión (21/01/16 10:46) ----- Presentación inicial

28 Activos involucrados en el componente estructuralSIGNIFICADO Y ALCANCE Está representado por aquellos elementos que aseguran y facilitan la operación y el despliegue de la comunicación y la interacción de la organización con sus grupos de interés, incluyendo tanto los canales como los espacios que facilitan dicha comunicación. Activos involucrados en el componente estructural 1. Medios propios: La empresa cuenta con una batería de medios con estándares de calidad adecuados, relevantes e importantes para sus audiencias, y por supuesto leídos y/o consumidos con la frecuencia requerida. 2. Medios no controlados: La organización logra ganar presencia en medios (masivos o redes sociales) proyectando los mensajes clave esenciales para sus objetivos de negocio. 3. Documentación del proceso comunicativo: La organización cuenta con los elementos que permiten definir cómo, cuándo, por qué y para qué se comunica la organización. Incluye directrices, manuales, caracterización de procesos, políticas.

29 LOS IMPACTOS Los mensajes y posturas de la organización llegarán a las audiencias con la oportunidad requerida, empaquetados en productos creíbles y legitimados. La existencia de un componente estructural sólido es la que asegura que la comunicación se pueda desplegar y mantenga unidad de criterio ante todos sus grupos de interés. Hay espacios de diálogo formal que aseguran que las audiencias opinen, comenten y expresen sus puntos de vista, generando oportunidades en innovación, disminuyendo costos en trámites de quejas y reclamos, agilizando la mejora de procesos y producto, con consecuentes impactos en activos como la reputación, el clima y las relaciones. El proceso comunicativo se despliega y fluye de manera organizada, coherente, con mayores posibilidades de aportar al incremento del capital comunicacional en todos sus frentes (estructural, humano y organizacional).

30 CÓMO MEDIRLO Y EVALUARLOPreguntas clave La solidez del Capital Estructural de la Comunicación corporativa está derivada de la valoración que las audiencias hagan de la calidad e importancia de la plataforma que utilice la empresa en el proceso. 1. Plataforma medios propios (8): ¿Cada canal de comunicación tiene unos objetivos y protocolos formalmente establecidos? ¿Las audiencias reconocen la calidad de los productos comunicativos? ¿Las audiencias tienen un juicio de opinión positivo sobre el aporte e importancia de cada canal? ¿Los canales son realmente consumidos por las audiencias? ¿Los canales generan conversación y diálogo con o entre las audiencias? ¿Permiten el diálogo y la retroalimentación? ¿La información capturada se procesa y facilita la toma de decisiones? 2. Plataforma medios no controlados (4): ¿La organización logra que sus mensajes clave se canalicen adecuadamente y lleguen a las audiencias objetivo? ¿Las audiencias se manifiestan respaldando a la organización, y/o promoviendo sus productos, proyectos o servicios? ¿La información circula a través de medios con audiencia significativa? ¿Se genera conversación y diálogo con ellas? 3. Documentación (5): ¿La organización cuenta con políticas de comunicación formalmente establecidas? ¿Son conocidas por los líderes y directivos? ¿Son aplicadas cabalmente por la organización? ¿Contribuyen esas políticas y directrices a fortalecer y/o dinamizar el proceso comunicativo? ¿Contribuyen esas políticas y directrices a fortalecer el valor de otros activos intangibles como la reputación y la marca?.

31 EL CAPITAL COMUNICACIONAL DE LA ORGANIZACIÓNEL MONTAJE DE UN SISTEMA PARA MEDIR EL CAPITAL COMUNICACIONAL ----- Notas de la reunión (21/01/16 10:46) ----- Presentación inicial

32 UNA VENTAJA MÉTRICAS ADAPTADAS A LOS ROLES DEL CCO:Fuente: Arthur Page Society (2016): El rol del CCO transformando empresas en un mundo cambiante.

33 INICIANDO A MEDIR TODO SE TRATA DE INVESTIGAR:

34 INICIANDO A MEDIR

35 PASO 1: LA ESTRATEGIA LA ESTRATEGIA CORPORATIVA¿Cuáles son los grupos de interés involucrados en la estrategia? ¿Cuál es el rol que ellos deben desempeñar para asegurar el éxito de la estrategia y apropiar los beneficios de la relación? ¿Para que asuman ese rol, qué deben SABER, SENTIR, y HACER? ¿Qué tipo de relación debe existir? BASES PARA CONSTRUIR SÓLIDO CAPITAL COMUNICACIONAL FUENTE: HOJA DE RUTA / MODELO PROPIETARIO DE T&E / (2013) / ADAPTADO DEL MODELO LÓGICO DE ALINEACIÓN JIM MCNAMARA

36 PASO 1: LA ESTRATEGIA

37 PASO 2: CONEXIÓN PARA LOGRAR ESOS OBJETIVOS:¿Cuál es la cultura que movilizaría a los empleados en función de esos retos? ¿Qué cualidades de la gestión ayudarían a que los grupos de interés asumieran los comportamientos que respalden esos objetivos? ¿Qué características fuertes debería tener los vínculos con esos grupos de interés? ¿Qué deberían saber los colaboradores sobre la empresa y su estrategia?

38 PASO 2: CONEXIÓN

39 PASO 2: CONEXIÓN “Nuestra misión es hacer una diferencia para los pequeños agricultores de los países en desarrollo. Al ayudar a que se conviertan en productores más profesionales, buscamos aportar un valor agregado para las comunidades rurales. Una forma de hacerlo es a través de la innovación técnica. Igualmente importante es el acceso a los mercados, permitiendo pequeños agricultores tanto comprar insumos como vender sus productos. Estos y otros factores son esenciales para la agricultura sostenible con éxito”. Lo diferente que es la gestión de (…) debe ser un motivo de orgullo para el colaborador, y ese debe ser un propósito que se fije la comunicación interna (cimentar el orgullo evidenciando la diferencia que hace (…) en la vida del agricultor). Adicionalmente se enfatiza la innovación como un camino para lograrlo. Ello implica dos retos para la CI: uno de ellos reputacional (fortalecer el reconocimiento de la empresa como una compañía innovadora) y el otro cultural (fortalecer la innovación como un rasgo del comportamiento de la empresa).

40 PASO 3: FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO

41 PASO 3: FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITOACTIVO INTANGIBLE CUATRO: REPUTACIÓN / OBJETIVO: FORTALECER EL APORTE DE LA COMUNICACIÓN A LA REPUTACIÓN INTERNA: Un empleado de (…) debe: Reconocer a (…) como una empresa transparente y ética. Reconocer a (…) como una empresa responsable con el medio ambiente. Reconocer a (…) como una empresa innovadora. Reconocer a (…) como una empresa líder en su negocio a nivel global. Reconocer a (…) como una empresa cuyos productos genera un impacto significativo en la vida de los agricultores.

42 PASO 4: DECLARACIÓN DE EFICACIA-EFICIENCIALa Comunicación interna en (…) es eficaz cuando impacta directa o indirectamente el desempeño organizacional y sus activos intangibles como Alineación, Cultura, Clima, Reputación y Relaciones, lo cual logra fortaleciendo: La comprensión del negocio y el PLAN (…). La cultura organizacional y la apropiación de los valores (Innovación, Intensidad, Salud y Desempeño). El clima laboral y la información que requiere para tener alta motivación y compromiso. Unas relaciones entre colaboradores y líderes de la empresa basadas en la confianza y el diálogo. El reconocimiento reputacional como una organización innovadora, socialmente responsable y buen empleador.

43 PASO 5: LOS INDICADORES DE GESTIÓN

44 PASO 5: LOS INDICADORES DE GESTIÓNLos indicadores referentes al CAPITAL COMUNICACIONAL – COMPONENTE ORGANIZACIONAL se clasifican aquí. Los indicadores referentes a los COMPONENTES HUMANO y ESTRUCTURAL se clasifican aquí.

45 Capital Comunicacional de CVC -PASO 6: EL REPORTE Capital Comunicacional de CVC - Informe 2016 Esta empresa define la CONSTRUCCIÓN DE CULTURA AMBIENTAL como uno de sus activos intangibles. El capital COMUNICACIONAL de la empresa depende de qué tanto ayudó a ese reto, de manera general y a través de los medios de comunicación.

46 PASO 7: LAS DECISIONES

47 ----- Notas de la reunión (21/01/16 10:46) -----Presentación inicial