1 El problema de resolver problemas es que, generalmente, atacamos síntomas y no causas

2  Establecer de una manera práctica y sencilla la definición de problemas.  Desarrollar el entendimiento de las causas de los problemas con un esquema estructurado.  Resolver problemas utilizando una metodología sencilla y práctica.

3 A. Introducción B. Antecedentes C. ¿Qué son las 3 D? D. ¿Para qué sirven las 3 D? E. ¿Cuándo utilizar las 3 D? F. Procedimiento para utilizar las 3 D G. Ejemplo: seleccione una solución H. Ejercicio I. Tarea

4  Todos los días resolvemos problemas o, al menos, creemos que lo hacemos.  Si surgen los mismos problemas, posiblemente no los resolvimos antes. ¿Por qué?:  Porque generalmente atacamos los síntomas, no las causas.  Porque no tenemos un esquema común para la solución de los problemas.  Porque las soluciones sólo dependen de la experiencia, percepción o casualidad.

5  El Gobierno de Estados Unidos estandarizó el método de las 8 D durante la Segunda Guerra Mundial para resolver problemas, llamándolo: Militar Estándar 1520 (Corrective action and disposition system for non conforming material).  Ford Motor Company popularizó el uso de las 8 D en la década de 1970, convirtiéndolo en un requisito interno y para sus proveedores, con objeto de disponer de un leguaje común en la solución de problemas y en la estructura de su resolución.  En 2001, Technicolor, primer productor de DVD en el mundo, pidió que se elaborara una versión compacta y práctica del método de solución de problemas para que todos en la empresa la utilizaran en su trabajo.

6  Con el fin de hacerlo más practico y sencillo, el método de las 8 D se sintetiza en sólo tres pasos: 1 Definición inicial del problema y acciones de emergencia 2 Formar el equipo 3 Describir el problema 4 Desarrollo de acciones de contención 5 Definir y validar la causa raíz 6 Elegir, verificar e implementar acciones correctivas 7 Desarrollar acciones preventivas 8 Reconocer al equipo Problema Causa Solución 8 Disciplinas3 Disciplinas

7  Es una metodología para resolver problemas desde su raíz. Problema Describir el problema Encontrar la causa  Text 1 2 3 Implementar la solución

8  Provee al equipo de un enfoque para definir causas del problema.  Previene la recurrencia.  Crea mejores estándares.  Motiva al trabajo en equipo.  Permite la solución de problemas de forma permanente. “Trabajar en equipo asegura el éxito.” Henry Ford

9  Cuando el síntoma ha sido definido y cuantificado.  Hay un vacío de rendimiento y la prioridad del síntoma justifica la iniciación del proceso.  La causa no se conoce.  Se necesita responder rápida y efectivamente a una situación que genera un problema.  Cuando se desarrollan ciclos de adecuación para el control. Diseño del sistema o proceso Definición de indicadores Implantación del sistema o proceso Medición del desempeño Mejora e innovación Acciones correctivas y preventivas Oportunidades Análisis del desempeño Ciclos de mejora Adecuación para el control

10 1. Describir el problema en cuatro dimensiones:  Identidad ¿Qué está mal? ¿Cuál es el fallo?  Ubicación¿Dónde? ¿Localización?  Tiempo¿Cuándo sucede? ¿Desde cuándo sucede?  Magnitud¿Cuánto es? ¿Cuál es la dimensión? 2. Determinar las causas raíz. 3. Implementar soluciones. Describir el problema Determinar las causas Implementar soluciones

11 Hoja de solución de problemas

12  Para hacer la descripción científica de cualquier evento se debe proporcionar información sobre:  Cuál es el problema y cuál no lo es.  Dónde está el problema y dónde no está.  Cuándo ocurre el problema y cuándo no ocurre.  Cuan grande es el problema y cuanto no lo es. No es Es Cuándo Cuánto QuéQué DóndeDónde No es D1 Descripción del problema El problema en su justa dimensión

13 ESNO ES QUÉQué OBJETO que tiene el DEFECTOOtro OBJETO pudiera tener el DEFECTO, pero no lo tiene (Identidad)Qué DEFECTO tienePudiera tener otro DEFECTO, pero no lo tiene DÓNDE (Ubicación) Dónde se encuentran los OBJETOS con elDónde podrían estar los OBJETOS con DEFECTO, pero DEFECTO (lugar)no se encuentran Dónde se encuentra el DEFECTO en el OBJETODónde podría estar el DEFECTO en el OBJETO pero no lo está CUÁNDO (Tiempo) Cuándo aparecieron los OBJETOS con DEFECTOCuándo podrían haber aparecido los OBJETOS con DEFECTO (fecha, hora, minuto)pero no aparecieron Cuándo aparece el DEFECTO en la vida del OBJETOCuándo podría haber aparecido el DEFECTO, pero no apareció (etapa, evento, por primera vez) Frecuencia con que se observa el PROBLEMACada cuándo no se observa (continuo, esporádico o periódico) CUÁNTO (Magnitud) Cuántos OBJETOS tienen el DEFECTOCuántos OBJETOS podrían tener DEFECTO, pero no lo tienen Cuál es la magnitud del DEFECTO El PROBLEMA aumenta o disminuyeCuál podría ser el tamaño del DEFECTO, pero no lo es Escribir cualquier otro dato cuantitativo Causas más probables: ¿Qué cambio pudo provocar el problema? ¿Cómo el cambio provoca el problema? Prueba: ¿Si esta fuera la causa, cómo se explica que ocurra el ES y no suceda el NO ES? Verificación: Lo más fácil, lo más económico, lo más rápido. En el lugar de los hechos.

14  Definir el problema con la mayor precisión posible.  Si es necesario, proporcionar acción de respuesta de emergencia para proteger a las partes afectadas de los síntomas del problema.  Es una pregunta simple y concisa que identifica el objeto y el defecto de un problema, para el cual se desconoce la causa raíz.  ¿Qué está mal (defecto) respecto a qué (objeto)?

15  El enunciado del problema debería cumplir con las condiciones siguientes :  Ser específico. Generalmente los problemas se enuncian en términos demasiado genéricos. Por ejemplo: “El agua está demasiado caliente”.  Debe describir el problema, no sus síntomas. Por ejemplo: “La moral del departamento es baja”.  Ha de estar libre de causas y soluciones. Por ejemplo: “El tiempo de respuesta en la prestación del servicio es la causa de la insatisfacción del cliente», indica un problema potencial.

16  Lluvia de ideas.  Diagrama de flujo: comienza donde se detectó el problema y proporciona detalles del proceso desde ese punto hacia atrás.  Resalta dónde está ocurriendo el defecto.  Revela puntos de control. ES

17  Aislar y verificar la causa raíz, probando cada teoría de causa raíz contra la descripción del problema y la información de pruebas.  Aislar y verificar el lugar del proceso en donde el efecto de la causa raíz pudo haber sido detectado y contenido pero no lo fue. TextText D2 Encontrar la causa raíz

18 Ejemplo: Enunciado del problema: El 30 % de los clientes no están recibiendo exactamente lo que ordenan. 1. ¿Por qué? Porque el Servicio al Cliente no conoce el nivel exacto de inventario. 2. ¿Por qué? El sistema de logística lleva de dos a tres días de retraso. 3. ¿Por qué? La información de entrada no se captura diariamente. 4. ¿Por qué? Siempre se acumula la información y es capturada dos veces a la semana, de manera insuficiente. 5. ¿Por qué? Nadie ha notificado al departamento de Logística los pedidos diarios. Herramienta de apoyo

19  Permite apreciar la relación entre las causas y los efectos de un problema, combinando los “5 por qué” y las ideas generadas de problema, causas y efectos Problema Causa Efecto Presente Pasado Futuro Sí Entonces Por qué Esto Herramienta de apoyo

20 Los pedidos no se entregan a tiempo Cliente insatisfecho Cliente evalúa otras opciones Perder cliente Falta de mantenimiento preventivo Los operadores no tratan las máquinas correctamente Las máquinas se estropean y paran Horas extras Aumentan costos Operación incosteable ARA actual Fecha: Los fusibles se queman Sobrecalentamiento

21 Los pedidos se entregan a tiempo Cliente satisfecho Generar más clientes Aumentan ganancias Los operadores tratan correctamente las máquinas Las máquinas no se estropean Se evitan gastos de horas extras Operación productiva ARF Futuro Fecha: Los fusibles se no queman Se evita el sobrecalentamiento Programa de capacitación Implementar TPM Disminución de costos Clientes promotores

22  Seleccionar la mejor acción correctiva permanente para eliminar la causa raíz  Verificar que las decisiones tengan éxito al ser implementadas.  No causar efectos indeseables.  Planificar e implementar las acciones correctivas.  Documentar el caso. D3 Implementar soluciones TextText

23 ¿Cambio? Debiera Encontrar la causa

24  Arregle el fallo rápida y económicamente con el mínimo de movimientos inútiles.  Corrija la causa del fallo, no sólo sus efectos.  Arregle el fallo para que la solución se mantenga durante mucho tiempo.  Al arreglar unas cosas, tenga cuidado de no descomponer otras, causando nuevos problemas.  El arreglo se debe llevar hasta el terreno de la acción preventiva, siempre que el mismo problema pudiera presentarse en el futuro.

25 CriterioImportanciaEvaluaciónValorPuntosEvaluaciónValorPuntos Seguridad10Fatiga visual770Ninguno10100 Reducción del defecto 9Se reduce en un 75 % 872Se elimina1090 Tiempo de Implementación 73 meses3211 - 2 semanas1070 Costo de la operación 5Estimado $ 150 / mes 630Estimado $ 25 / mes 945 Costo de implementación 3Estimado $ 4,500824Estimado $ 5,000 618 Impacto en otras áreas 2Ninguno1020Ninguno1020 Alternativa AAlternativa B Total 237Total 343

26  Prueba desarrollada antes de la implementación, para confirmar que la acción cumplirá su propósito y que no introduce un nuevo problema:  Experimento.  Prueba piloto.  Producción fuera de línea.

27  Qué  Descripción de la acción.  Quién  Responsable de llevar a cabo la acción.  Cuándo  Fecha de conclusión de la acción. Núm.ActividadResponsableFechaValidado por

28  Aplicar el proceso de solución de problemas para identificar la causa raíz y el punto de escape de un problema.  Validar la causa raíz.  Utilizar un proceso para elegir y verificar las acciones correctivas.  Desarrollar un plan de implementación de acciones correctivas.

29  En su trabajo o con su familia aproveche un problema para aplicar las 3 D.  Documente los resultados.  Discuta con las personas involucradas el resultado. Sólo la práctica hace al maestro.