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2 El proceso, la puesta en marcha y herramientas de cambio Master en gestión de servicios sanitarios Eje 2 : Gestión de empresas de la proximidad modulo 1 : de la concepción a la gestión de procesos. Lunes 26 junio 2006 Christophe PASCAL IFROSS — Université Lyon 3

3 El fin de un modelo Los principios de modelo Taylorista Estabilidad Información perfeccionada Resultado productivo= minimización de costes: P = M + C Coste global= coste del factor dominante

4 Lo nuevo aporta La tecnología y el crecimiento de los costes El fin del cliente mudo La competencia es cada vez más predominante El fin de la opacidad total: PMSI et T2A

5 Una competencia cada vez más predominante

6 Consecuencia Entradas  DMS  No hay posibilidad de ajustar precios: T2A. La organización como única variable de ajuste MENOS PACIENTES

7 Los S.I. actuales son esquizofrénicos Comprueban costes más que los explican Son desconectados a S.I. estratégicos u operacionales, ils ne “bouclent” pas sur l’organisation qu’ils sont censés traduire

8 El sistema hospitalario es opaco RecursosCajas negrasActos médicos TUTELAMEDICINAS Producen y declaran Demandan Asignar Compatibilizar ENFERMOSENFERMOS

9 La eficacia Aptitud que alcanzan los objetivos fijados Capacidad de obtener un resultado previamente marcado El grado para el cual un objetivo o una previsión son obtenidos 2 horizontes temporales –A corto plazo –A medio y largo plazo: el mantenimiento de los resultados

10 La eficiencia Suma de output obtenido (los resultados alcanzados) por unidad input (medios) comprometidos Grado de utilización del input en relación a un nivel determinado de output Capacidad de minimizar la media de empleados para un determinado resultado Eficiencia temporal Eficiencia de los recursos humanos: rendimiento

11 Logística Médica Administrativa Sanitaria La eficiencia es el resultado que integra cinco niveles de la cobertura Eficiencia COORDINACIÓN Social

12 Medir los efectos positivos y negativos de las interrelaciones Cada servicio genera, en su relación a otros (as), efectos positivos y negativos   Entropía Efectos positivos

13 Una traducción concreta de la entropía Duración media por estancia Número de estancias ENTROPÍA 12345678910 Días

14 El proceso: definición «Coherencia en el conjunto de actividades que se realizan en un lugar y tiempo determinado, responden a una finalidad común, y producen un output material o inmaterial destinado a un cliente externo o interno.»

15 La actividad, definición «conjunto de tareas elementales: realizadas por un individuo o grupo de individuos, apelando a una destreza específica, homogéneas, permitiendo proporcionarle una producción o un servicio a un paciente, a partir de una cesta de recursos.» Ph. LORINO

16 Un nuevo modelo Los enfermos Los enfermos Consumen Los recursos Que consumen Que consumen Los procesos Los enfermos Los enfermos Consumen Los recursos Que determinan Que determinan El resultado

17 El proceso, un filtro entre los recursos y el enfermo Proceso = Conjunto de actividades Producción Recursos Sistema orientado a realizar determinadas misiones ENTROPÍA del sistema

18 Centrarse en las actividades Producción Autoconsumo Entropía Materias primas, energía Información Plazos Calidad Utilidad social Entropía Actividad

19 Centrarse en las interrelaciones Actividad Producción Actividad Producción Actividad Producción Entropía Recursos Entropía ENFERMOENFERMO Actividad Producción Entropía Actividad Producción Entropía

20 El hospital como un conjunto de procesos Producción de cuidados = conjunto de procesos Proceso: –Objeto de intermediación: del aprendizaje individual al aprendizaje colectivo –Herramienta de pilotaje: medir, valorizar, instrumentar  gestión de producción

21 Coste por unidad de tiempo Tiempo Palanca 1 : Reducir la duración de cada fase mediante una eficiente organización Palanca 2 : Reducir los costes de gestión de personal y de la actividad Admisión Anestesia Operación Recuperación Estancia Préadm. Estancia Salida

22 El proceso, otro marco de interpretación de la organización

23 C.A Director Dirección Administrativa y financiera Dirección de cuidados sanitarios Servicio E _______ Departamento 1 Servicio A _______ Servicio D _______ Servicio C _______ Personal _______ Informática _______ Logística _______ Facturación _______ Hostelería _______ Departamento 2 Servicio B _______ Módulo _______ Imaginería _______ PROCESO: reagrupación acorde con los objetivos Funciones: reagrupación por oficio, por competencias, por tipo de tarea o por disciplina de cobertura Cliente Dominio de responsabilidad: responsabilidad única

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28 El concepto de cadena de valor Valor: «la suma que los clientes están dispuestos a pagar por lo que una empresa les ofrece. El valor se mide según los ingresos totales, que reflejan el precio que una empresa puede obtener para su producto y el número de unidades que puede vender. Margen: «diferencia entre el valor total y el conjunto de los costes asociados a la ejecución de actividades que crean valor. «la ventaja competitiva proviene a menudo tanto de los enlaces de las actividades como de las mismas actividades: optimización y coordinación.

29 El concepto de cadena de valor En cada categoría de actividad (principal o de mantenimiento): –Actividades directas = directamente implicadas en la creación de un valor para el cliente. –Actividades indirectas = permiten el ejercicio continuado de las directas (mantenimiento, planificaciones, etc.) –La garantía de la calidad = garantizan la calidad des otras actividades (control, inspección, pruebas, comprobaciones, recapitulaciones,…)

30 El proceso soporte del valor Valor = juicio de un cliente sobre la utilidad social Realización diferida en el tiempo –Anticipar de manera hipotética el juicio de un valor futuro –Anticipar la contribución de cada uno en la creación de este valor

31 Especialidades y oficios médicos (enfermera, auxiliar sanitario, director) Referencias y normas Proceso de cobertura Referencias y normas de cada especialidad y oficio Apreciación del cliente sobre la satisfacción de sus necesidades objetivas y subjetivas Valor técnico Valor técnico Valor Técnico Valor técnico Valor técnico Valor final

32 Plazos, calidad, utilidad, tres dimensiones del valor Prestation de service Prise en charge Spécifications Besoins Demande Evaluación de la satisfacción Evaluación de las prácticas Evaluación funcional Evaluación de las expectativas y motivaciones Valor

33 El proceso al servicio del resultado global Plazos Calidad Utilidad social Coste = resultado construido

34 La calidad de los cuidados, un concepto ambiguo Predominancia de la visión médica calidad técnica: –Pertinencia del diagnóstico y del acto –Destreza y maestría, con las cuales los cuidados están exentos –«hacer bien las cosas buenas» Calidad de la interacción con el cliente Fundamento implícito: el cliente lo desconoce

35 Los plazos Tiempo útil –Tiempo de realización del acto –Tiempo de espera, médicamente o técnicamente necesarios Tiempo inútil –Demoras, –Mala organización –Comportamiento del paciente Ratio de eficiencia temporal:  10%

36 La psicología de la espera El tiempo libre parece más largo que el tiempo útil La espera que precede al servicio, parece más larga que la espera en el momento de su prestación La ansiedad incrementa la espera Una espera de una duración indeterminada, parece más larga que una espera de duración determinada Una espera sin explicaciones, parece más larga que una espera justificada Una espera no equitativa, parece más larga que una equitativa Cuando más le importe un servicio al cliente, más estará dispuesto a esperar Cuando se está sólo, mayor parece la espera que cuando se está en grupo

37 La utilidad Utilidad -> pertinencia Actividades: –De valor añadido –Necesarias –Inútiles

38 Preguntas para evaluar las esperas de los clientes? ¿A qué le conceden los clientes mayor valor? ¿Cuáles son las necesidades implícitas y explícitas de nuestros clientes? ¿Qué dicen que quieren, y qué es lo que realmente necesitan? ¿Con que problemas se encuentran? ¿Por qué eligen la competencia para el mismo servicio? ¿Cómo podemos mejorar la calidad de interacción con nuestros clientes? ¿Qué aspectos de nuestros servicios los consideran requisitos? ¿Qué servicios son considerados normales? ¿Qué valores, necesidades y resultados son los más importantes para nuestros clientes? ¿Cuáles son las esperas, que si son completadas, eclipsan las otras? ¿Cómo sorprendemos a nuestro cliente?

39 El coste, un resultado construido El conste no surge de la nada Está construido en función de las elecciones metodológicas y funcionales Es el fruto de la puesta en marcha de la organización, de los niveles de los resultados y de la eficiencia obtenida

40 Las dificultades de aplicación

41 Actividades de servicio «una actividad de servicio es una operación sufre una transformación de estado a partir de una realidad C, perteneciente o utilizado por un consumidor (cliente o usuario) B, realizado por un prestatario A, tras la solicitud de B,, pero no se debe acabar produciendo un bien que sea susceptible de circular de forma económicamente independiente al soporte C» GADREY J., La economía de los servicios

42 Una visión amplia y heterogénea Más de 120 oficios en el hospital Diversidad de las competencias y de las prácticas  Análisis complejo: especificar VS coherencia global

43 Los servicios con un fuerte contenido inmaterial No hay posibilidad de almacenaje  la información se recoge en tiempo real Confusión entre lo realizado y lo recibido (entre el factor de producción y la producción) Imprecisión del producto en el ámbito hospitalario  Efectos degradados de los SI

44 Elevada «variabilidad» El resultado de las actividades es variable, según los individuos: –Características físicas y psicológicas –Contexto de acogida y cuidados –Experiencia personal  Es imposible crear una tipología de actividades acorde con su producción

45 Las trayectorias hospitalarias STRAUSS (1916-1996) Trayectoria (Juliet CORBIN, 1991) : –Transcurso de un fenómeno –Acción emprendida durante el transcurso, para gestionar el desarrollo, tratarlo y ponerlo en forma Trayectoria de rutina/ trayectoria problemática Director de trayectoria Esquema et fases de trayectoria (arco de trabajo)

46 Trayectorias de cobertura y procesos Cada paciente sigue una trayectoria específica, y en parte imprevisible [STRAUSS] : –Evolución del enfermo –Negociaciones –Competencia de los recursos

47 La pareja «necesidad a satisfacer/responde a una necesidad» «Al final, las actividades hospitalarias aparecen como prestaciones parciales que responden a una necesidad, que corresponden a una técnica o tecnología empleada durante la responsabilidad y competencias sobre el paciente. Las actividades reagrupan las tareas elementales practicadas para establecer la realización de una prestación.» GARROT (T.)

48 El concepto de actividad: un concepto limitado Si se está acercando al fraccionamiento, existe un riesgo de taylorización Ninguna tiene en cuenta lo efectos del sistema Tendencia de sobreoptimizar basándose en el resultado global

49 Dificultades de aplicación del concepto proceso en el hospital Ambigüedad semiológica: –Proceso: «un conjunto de actividades que se desarrollan en el interior, entre los médicos y los pacientes» (DONABEDIAN) Variabilidad de los resultados Le paciente objeto, medio y resultado

50 Pensar en la trayectoria como una combinación de procesos Entrada del paciente Proceso 1 Proceso 5 Proceso 9 Processus 4 Proceso 8 Proceso 7 Proceso 3 Proceso 2 Proceso 6 Patient 1 Paciente 2

51 Etapa VI Organizar la salida del paciente hacia su lugar de vida Desde la toma de una decisión medical de salida del paciente a su puesta en marcha efectiva Etapa VI Organizar la salida del paciente hacia su lugar de vida Desde la toma de una decisión medical de salida del paciente a su puesta en marcha efectiva Etapa V Gestionar las modificaciones en la PEC del paciente De la identificación de una modificación a que se tenga en cuenta en el proceso de PEC Etapa V Gestionar las modificaciones en la PEC del paciente De la identificación de una modificación a que se tenga en cuenta en el proceso de PEC Etapa IV Controlar la producción de cuidados en la PEC durante la estancia De la contribución específica de cada profesional al control de un proceso global de PEC individualizado Etapa IV Controlar la producción de cuidados en la PEC durante la estancia De la contribución específica de cada profesional al control de un proceso global de PEC individualizado Etapa III Iniciar el proceso de PEC de el paciente El alojamiento del paciente por el equipo de cuidados a la puesta en funcionamiento del PEC global Etapa III Iniciar el proceso de PEC de el paciente El alojamiento del paciente por el equipo de cuidados a la puesta en funcionamiento del PEC global Etapa II Alojar el paciente en el establecimiento De la recepción del paciente en el establecimiento a su llegada al servicio de cuidado Etapa II Alojar el paciente en el establecimiento De la recepción del paciente en el establecimiento a su llegada al servicio de cuidado Etapa I Planificar la llegada del paciente De la recepción de une demanda de PEC a la convocatoria del paciente al establecimiento Etapa I Planificar la llegada del paciente De la recepción de une demanda de PEC a la convocatoria del paciente al establecimiento Proceso global de la responsabilidad

52 Etapa VI Organizar la salida de un paciente hacia su lugar de vida Etapa VI Organizar la salida de un paciente hacia su lugar de vida Etapa V Gestionar las modificaciones en la PEC del paciente Etapa V Gestionar las modificaciones en la PEC del paciente Etapa IV Controlar la producción de cuidados en la PEC durante la estancia Etapa IV Controlar la producción de cuidados en la PEC durante la estancia Etapa III Iniciar el proceso de PEC de un paciente Etapa III Iniciar el proceso de PEC de un paciente Etapa II Alojamiento del paciente en el establecimiento Etapa II Alojamiento del paciente en el establecimiento Etapa I Planificar la llegada de un paciente Etapa I Planificar la llegada de un paciente J0J0 J1J1 J2J2 Actividad IV-1: PEC médico Actividad IV- 2: PEC enfermero Actividad IV-3: PEC kiné Actividad IV-4: PEC ergo Actividad IV-5: PEC ortho Actividad IV-6: PEC hostelero Actividad IV-7: PEC social Actividad IV-8: Transporte del paciente Actividad IV-9: Realizar exámenes internos Actividad IV-10: Secretariado médico Actividad IV-11: Mantener la ropa blanca Actividad IV-12: Efectuar exámenes de laboratorio Actividad IV-13: Dotar y mantener el material Actividad IV-14: Distribuir las medicinas Actividad I-1: Pre Admisión Actividad II-1: Alojamiento administrativo Actividad III-1 : Alojamiento de un paciente por el servicio de cuidados Actividad III-2 : Iniciación de la PEC por lo médicos Actividad III-3 : Puesta en marcha de la PEC por los enfermeros Actividad V-1 : Gestionar con urgencia el traslado de un paciente hacia una estructura hospitalaria Actividad V-2 : Gestionar la defunción de un paciente Actividad V-3 : Gestionar un cambio de habitaciones Actividad V-4 :Gestionar la vuelta a la hospitalización Actividad VI-6 : Gestionar la salida de un paciente

53 El proceso en la encrucijada de caminos Proceso Reingeniería Calidad total Compatibilidad de las actividades Certificación

54 Mejora del proceso Reconfiguración del proceso BPR Transformación Renovación permanente Riesgo para el hospital Local y limitadoAmenaza para la supervivencia Cambios de paradigma Ninguno Sostener LocalGlobal Ganancia Incrementos Radicales Cambios de humor

55 La reingeniería «Un replanteamiento fundamental y una redefinición radical de los procesos operacionales, para obtener ganancias espectaculares en los resultados críticos que hoy en día constituyen los costes, la calidad, el servicio y la rapidez.» HAMMER (M.), CHAMPY (J.), Le Reengineering, p.42

56 La calidad total (o Total calidad de gestión ) Un sistema de gestión basado en los recursos humanos, que tiende a un progreso en el servicio al cliente siempre a un coste más bajo HODGETTS (R.), Blueprints for Continuous Improvement, 1993 5 principios (Renault) : –Le cliente juzga el valor supremo –Investigar justamente lo necesario –Controlar el proceso, hay que reducir la dispersión –Implicar y responsabilizar las personas –La espiral del progreso permanente

57 La técnica

58 Las 4 etapas principales Crear una visión de repartición Gestionar de forma selectiva el proceso Reconfigurar Seguimiento del resultado: el cambio continuo 1. Describir (crear una visión de repartición) 2. Analizar3. Reconfigurar

59 Las herramientas de la visión de reparto Las crónicas de servicios La programación de actividades Las representaciones gráficas Las fichas de “desfuncionamiento” Describir Analizar Reconfigurar Evaluar

60 Elaborar las crónicas de servicio Sintetizar, de forma redactada, la actividad diaria de un servicio por cada gran familia de actividades Mostrar la manera en la que los grupos de personal se organizan para garantizar las responsabilidades médicas, sanitarias, administrativas, logísticas y sociales Realización por el grupo de trabajo con la ayuda del comité de pilotaje Describir Analizar Reconfigurar Evaluar

61 La guía de cuidados Campos de actividades, tareas realizadas Día-tipo Relaciones intra y inter-servicios Inductores Imprevistos y medios para remediarlos Describir Analizar Reconfigurar Evaluar

62 Establecer una lista de actividades y de procesos OBJETIVOS Formalizar y armonizar las redacciones de forma heterogénea, provenientes de las crónicas de servicio. GESTIÓN Realizar una programación a partir de las crónicas de servicio Devolverlas a los agentes para enmiendas y aceptaciones Describir Analizar Reconfigurar Evaluar

63 Establecer las fronteras del proceso transcribir prescripciones Recoger prescripciones Analizar prescripciones Controlar peticiones con los informes de las prescripciones Recolectar medicamentos Llevar medicamentos a las plantas Distribuir medicamentos a los enfermos Informatizar las prescripciones Recibir peticiones de medicamentos para nuevos ingresos Informatizar las salidas Reaprovisionamiento Límite inicial Limite final Límite superior Límite inferior Describir Analizar Reconfigurar Evaluar

64 Establecer las fronteras del proceso (2) ¿Qué funciones/servicios están implic@s en el proceso? ¿Qué oficios está implicados? A que parte del proceso contribuye cada oficio? ¿Qué tecnología se utiliza y en qué etapa? ¿Dónde comienza y finaliza el proceso? ¿Qué funciones/oficios/personas están fuera de los límites? Describir Analizar Reconfigurar Evaluar

65 Los productos y prestaciones principales Productos externos: productos fabricados, servicios devueltos, entregas, facturas, pagos de los proveedores, presupuesto Productos internos : intervención de mantenimiento, cierres de cuentas, sesiones de formación Productos materiales Productos inmateriales Productos de valor añadido Productos sin valor añadido Describir Analizar Reconfigurar Evaluar

66 Les grilles de remue-méninges Productos Tratamientos posibles ConcebirDesarrollarModificarAbandonarProducir Almacenar/ mover DistribuirVenderMantener A BProcesos potenciales C D Describir Analizar Reconfigurar Evaluar

67 Los recursos más importantes Recursos humanos Recursos financieros Tecnologías Sistemas de información Edificios Vehículos Describir Analizar Reconfigurar Evaluar

68 La entrada de los recursos más importantes Recursos más importantes Tratamientos posibles ConcebirPlanificar Adquirir Instalar MantenerExplotarAbandonar A B C D Describir Analizar Reconfigurar Evaluar

69 Los problemas y apuestas principales Los “desfuncionamientos” –Reclamaciones de los clientes –Control de la calidad –Accidentes de trabajo –Absentismo Las apuestas –La acreditación –Las obligaciones reglamentarias (vigilancias) –Las obligaciones medioambientales (residuos) –Las obligaciones tutelares (proyectos, COM, SROS) Describir Analizar Reconfigurar Evaluar

70 La entrada por los problemas y las apuestas principales Problemas y apuestas Tratamientos posibles ControlarAnalizarPlanificarCorregirPrevenir Apoyar métodos FormarPlanificar A B C D Describir Analizar Reconfigurar Evaluar

71 Para ir más rápido: las nomenclaturas et diccionarios de procesos 1. concepción productos, 2. desarrollo productos, 3. modificar productos, 4. abandonar productos, 5. producir/fabricar, 6. subcontratar, 7.gestionar el flujo logístico (envíos--- entregas) 8. aprovisionar, 9. Comprar, 10. distribuir, 11. promover, 12. proponer, preparar presupuesto, 13. acoger, informar, aconsejar a clientes, 14. vender, 15. administrar ventas, gestionar contratos con clientes 16. asegurar servicio posventa, 17. facturar, 18. recobrar, 19. administrar tesorería, 20. administrar crédito, 21. pagar a proveedores, 22. planificar, gestionar el empleo, 23. planificar, gestionar las competencias, 24. reclutar, 25. formar, 26. dirigir el diálogo social, 27. Gestionar las carreras profesionales, 28. comunicación interna, 29. pagar al personal, 30. concebir las tecnologías, 31. adquirir equipos y tecnologías, 32. instalar equipos y tecnologías, 33. mantenimiento previo de equipos y tecnologías, 34. reparar averías de los equipos y tecnologías, 35. eliminar equipos y tecnologías, 36. concebir e implantar sistemas de información, 37. explotar y mantener sistemas de información, 38. Adquirir edificios, vehículos, otras infraestructuras, 39. mantener edificios, vehículos, otras infraestructuras, 40. tratar las reclamaciones, 41. corregir la « no calidad », 42. Controlar la calidad, 43. Gestionar la garantía, 44. prevenir la « no calidad », 45. proporcionar sostenibilidad metodológica de calidad, 46. poner los pedidos con urgencia, 47. gestionar los accidentes de trabajo, 48. prevenir accidentes de trabajo, 49. gestionar los obligaciones hacia el medio ambiente, 50. planificar, 51. budgéter, 52. Realizar las cuentas. Describir Analizar Reconfigurar Evaluar

72 elegir los procesos a reconfigurar Coherencia con la estrategia Impacto directo del cliente Peso financiero del proceso Gravedad estimada de los « desfuncionamientos » Oportunidad Afiliación del personal Describir Analizar Reconfigurar Evaluar

73 Una herramienta : las matrices 1 2 4 3 6 5 Apuesta elevadaApuesta mediaApuesta Baja Coste Nivel de calidad Bajo Medio Elevado BajoMedioElevado Coste Nivel de calidad Bajo Medio Elevado BajoMedioElevado Coste Nivel de calidad Bajo Medio Elevado BajoMedioElevado Describir Analizar Reconfigurar Evaluar

74 Establecer representaciones gráficas ¿Qué método elegir? –¿Qué representar? Aspecto necesariamente reductor del gráfico Describir Analizar Reconfigurar Evaluar

75 Dos métodos principales Diagrama de repartición de los roles: –Representan el interior de la empresa y no los intercambios con el exterior –Claro, repara las pequeñas imperfecciones. Organigrama lógico: –Analizar la lógica de construcción de un proceso –Representa el intercambio de las actividades a realizar, por orden cronológico Describir Analizar Reconfigurar Evaluar

76 Los signos que hay que utilizar en un logigrama Acción Punto de partida Clasificación Transmisión o Documento Elección no si Describir Analizar Reconfigurar Evaluar

77 Las fichas de proceso, una herramienta de representación consensual Breve descripción Servicios o actores implicados, internos o externos Memorándum «Desfuncionamientos» observados Probables inductores Describir Analizar Reconfigurar Evaluar

78 Las herramientas de análisis No existe la «buena» herramienta Método de resolución de problemas Relación cliente/proveedor interno Análisis funcional AMDEC Analizar Reconfigurar Evaluar Describir

79 El método de resolución de problemas Elegir el sujeto (la «desfuncionamiento») Recolectar datos Buscar las posibles causas, determinar la causa real Buscar las soluciones, elegir la mejor Planificar las acciones Puesta en marcha de la solución Verificar que el problema desaparece Asegurarse de que el problema no aparecerá más (  procedimiento) Considerar los efectos inducidos por el problema Analizar Reconfigurar Evaluar Describir

80 Analyser Reconfigurer Evaluer Décrire

81 Analyser Reconfigurer Evaluer Décrire

82 Analyser Reconfigurer Evaluer Décrire

83 La ficha de «desfuncionamientos», una herramienta para avanzar Descripción del «desfuncionamiento» Consecuencias Servicios o actores implicados Causas Incidencia Gravedad Soluciones consideradas Plazos Responsables Indicadores de control Analizar Reconfigurar Evaluar Describir

84 Las relaciones clientes-proveedores internos Objetivos : –Aportar un mejor producto o un mejor servicio a su cliente interno, es decir, al cliente final –Mejorar los flujos de producción y de prestación –Evitar los solapamientos de responsabilidad y mejorar la organización interna –Mejorar la comunicación interna –Optimizar el coste del proceso Analizar Reconfigurar Evaluar Describir

85 Las relaciones clientes-proveedores internos Elegir el proceso o los procesos a optimizar desde una perspectiva de mejoramiento funcional de las relaciones cliente/ proveedor interno 1. Proceso a optimizar ¿De qué prestaciones nos tenemos que abastecer? ¿Qué valor añadido debemos aportar por estas prestaciones? 2. Nuestra misión ¿Quiénes son nuestros clientes? Cuáles son sus necesidades? - qué - cuándo - cómo -por qué ¿Tienen lo que quieren? 3. Nuestros clientes ¿Quiénes son nuestros proveedores? ¿Cuáles son nuestras necesidades? - qué - cuándo - cómo - por qué ¿Saben qué es lo que queremos? 4. Nuestros proveedores Analizar Reconfigurar Evaluar Describir

86 El análisis funcional 1. Análisis de las necesidades: –Elementos del medio exterior (actores, el medio ambiente, técnica, norma, aspecto) –Funciones principales: relaciones existentes con ciertos elementos del medio exterior (funciones prioritarias a asegurar) –Determinar las funciones obligatorias: normas, precauciones y exigencias a tomar en cuenta –Crear un cuaderno de responsabilidades 2. Análisis funcional interno 3. Elección de la pareja Necesidad/solución óptima Analizar Reconfigurar Evaluar Describir

87 El análisis funcional Criterios de evaluación Interes Muy bajo BajoElevadoMuy elevado Coste Seguridad de funcionamiento Facilidad de aplicación Satisfacción del cliente Analizar Reconfigurar Evaluar Describir

88 L’AMDEC Análisis metódico de las debilidades, de sus efectos y de su importancia Seguimiento lógico del análisis funcional Técnica preventiva que apunta a: –Buscar las debilidades potenciales –Evaluar sus efectos –Identificar sus causas –Seleccionar los puntos críticos –Buscar las medidas que permitan disminuir su criticidad Analizar Reconfigurar Evaluar Describir

89 Las 3 fases de l’AMDEC Primera fase del análisis funcional Fase de análisis de las debilidades Fase aval de explotación desembocando en medidas preventivas Analizar Reconfigurar Evaluar Describir

90 La fase de análisis de los tipos de debilidades Análisis exhaustivo de los tipos, causas, efectos y detección de las debilidades Evaluación de la importancia correspondiente Determinar los puntos críticos a los que se deben dirigir las medidas Analizar Reconfigurar Evaluar Describir

91 La importancia: la frecuencia Criterios Nota Probabilidad muy baja «desfuncionamiento» que nunca es detectado en el funcionamiento del proceso 1 Probabilidad baja Unos casos al año sobre un volumen importante 2 Probabilidad media Unos casos al año 3 Probabilidad elevada “Desfuncionamiento” detectado más de una vez por semana 4 Analizar Reconfigurar Evaluar Describir

92 La importancia: la gravedad Criterios Nota Debilidad mínima El cliente no lo aprecia 1 Debilidad de poca gravedad Detectable por el cliente pero sin graves incidencias 2 Debilidad de gravedad media Irrita el cliente. Gastos de entrega relativamente moderados 3 Debilidad grave Riesgos importantes de perder el cliente. Gastos de entrega relativamente altos 4 Analizar Reconfigurar Evaluar Describir

93 Procesos o acciones Funciones Tipos de debilidad Causas posibles de debilidad Efectos sobre el proceso de nivel n+1 (ventas) Efectos sobre los sistemas externos (Ej.: gestión de tesorería) Importancia Objetivos: Gravedad Frecuencia Gx F Proceso de venta Establecer RetrasoSobrecarga Imagen de marca Si339 Sub- proceso de facturación Montante erróneo Error del deudor Imagen de marca Si339 Dirección incorrecta Error del deudor Imagen de marca si326 Enviar………… Controlar………… Ejemplo de un proceso de facturación Analizar Reconfigurar Evaluar Describir

94 Simplificar el proceso: justo lo necesario Eliminar –Negociar por excepciones –Automatizar –Agrupar por lotes Explotar Combinar – enriquecer el trabajo Crear nuevas actividades Cambiar el orden de las actividades –Deslocalizar –Desconcentrar –Hacer hacer: exteriorizar –Integrar verticalmente –Diferir –En tempo real –En simultaneidad Desarrollar la coproducción –En colaboración –Asociar el paciente / Self-service –Trabajar en equipo Actuar sobre las responsabilidades –subsidiariedad Reconfigurar Analizar Evaluar Describir

95 Una herramienta útil: el benchmarking ¿Por qué sus resultados son mejores que los nuestro? ¿En qué es su proceso mejor que el nuestro? ¿Sus clientes/pacientes/usuarios están satisfechos? Según lo analizado, ¿deberíamos cambiar nuestro proceso? ¿Su manera de trabajar, se puede aplicar entre nosotros? Reconfigurar Analizar Evaluar Describir

96 Una herramienta: el análisis del valor Actividad ¿Necesaria para la producción del servicio? Actividad de valor añadido Actividad sin valor añadido, pero necesaria Actividad sin valor añadido e inutil ¿Contribuye a la realización de otras actividades? ¿Contribuye a las expectativas del paciente? Si No Si No Reconfigurar Analizar Evaluar Describir

97 Expectativas de los pacientes Expectativas de los pacientes Estándares profesionales internos y/o externos Estándares profesionales internos y/o externos Capacidades de producción del sistema de responsabilidad Capacidades de producción del sistema de responsabilidad Especificaciones del proceso a reconfigurar Concepción (proceso a crear) o reconfiguración del proceso (proceso ya existente) Formación de los actores del proceso Cultura organizacional y a afiliación de los trabajadores Recursos técnicos de la organización (sistemas de información) Resultado del proceso reconfigurado Medida y análisis de desviaciones Identificar el campo de las obligaciones Reconfigurar Analizar Evaluar Describir

98 Evaluar los riesgos Riesgo financiero Riesgo técnico Riesgo de gestión del proyecto Riesgo funcional Riesgo político  Raciocinio por scénarii Reconfigurar Analizar Evaluar Describir

99 El rol de los procedimientos Como todas las cosas humanas, el procedimiento tiene vicios; sin embargo, al igual que un arma de dos filos, sirve tanto para la defensa como para el ataque. BALZAC, Illusions perdues, Pl., t. IV, p. 935. Méfiez-vous de celui qui veut mettre de l'ordre. Ordonner, c'est toujours se rendre le maître des autres en les gênant. DIDEROT, Suppl. au voyage de Bougainville, IV. Reconfigurar Analizar Evaluar Describir

100 Formalizar para estabilizar Estabilizar para: –Garantizar un nivel de calidad –Capitalizar las adquisiciones y progresar Formalizar mediante : –Una descripción –De los procedimientos –De los protocolos Reconfigurar Analizar Evaluar Describir

101 Proceso =Descripción de las tareas = la realidad actual PROCEDIMIENTO ESCRITO PROCEDIMIENTO ESCRITO PROCEDIMIENTO ESCRITO Procedimiento = Escribir el modo en el que QUIERO HACER LAS COSAS Reconfigurar Analizar Evaluar Describir

102 Procedimiento Definición ISO (recuperada por ANAES) : “modo específico de realizar una actividad. En numeroso casos, los procedimientos son exprimées par des documentos. Cuando un procedimiento es expresado por un documento, el término “procedimiento escrito” es muy utilizado. Generalmente, un procedimiento escrito comprende: el objeto y el dominio de la aplicación de una actividad; lo que debe estar hecho y lo que se debe hacer; cuándo, dónde y cómo debe estar hecho; qué materiales, equipos y documentos deben ser utilizados; cómo debe ser controlado y registrado. ” Reconfigurar Analizar Evaluar Describir

103 Reconfigurar Analizar Evaluar Describir Protocolo Description précise des conditions et du déroulement d’une situation, d’une expérience, d’un test (Le Petit Robert) Techniques à appliquer et/ou les consignes à observer dans certaines situations de soins ou pour l’administration d’un soin. ANAES : descriptif de techniques à appliquer et/ou de consignes à observer. Guide d’application de procédures de soins, centré sur une cible (groupe, population, communauté), présenté sous forme synthétique et élaboré selon une méthodologie précise.