1 El Servicio Civil de Chile: Evolución y Logros del Sistema de Alta Dirección Pública del Servicio Civil chileno. Ewald Rodrigo Landsberger Jefe Selección y Desarrollo, Subdirección de Alta Dirección Pública Dirección Nacional del Servicio Civil. Tegucigalpa, 24 de agosto de 2016.

2 Índice de Temas 1. ANTECEDENTES DE GENERALES DEL EMPLEO PÚBLICO EN CHILE. 2. MODERNIZACIÓN DEL ESTADO Y TENDENCIAS EN PROFESIONALIZACIÓN Y REFORMA DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA. 3. EL SERVICIO CIVIL Y SISTEMA DE ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA EN CHILE. 4. LOGROS, TENSIONES Y DESAFÍOS DEL SISTEMA DE ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA. 2

3 3 1. ANTECEDENTES DEL EMPLEO PÚBLICO EN CHILE

4 ANTECEDENTES SOBRE EMPLEO PÚBLICO EN CHILE El gobierno central cuenta con 227.000 funcionarios. La cifra excluye a profesores, empleados municipales, Fuerzas Armadas y Carabineros, personal de empresas públicas y de universidades estatales. Casi 50% son funcionarios del sector salud. A este número, debe sumarse un total de 47.000 personas a honorarios, lo que da un total de 274.000 personas. La fuerza de trabajo total supera los 8 millones de personas y el gobierno central representa un 2,75% de la misma, inferior al promedio OECD de 15%. El gasto total del gobierno central representa el 21,3% del PIB, bajo el 46% promedio de la OECD. La masa salarial del Estado asciende a cerca del 19,7% de los gastos totales y representan casi un 4,3% del PIB. Bajo el promedio OECD de 11,3%. La institucionalidad del Estado radica en el Servicio Civil, el Consejo de Alta Dirección Pública y en la Dirección de Presupuesto. 4

5 Estructura del empleo público Gobierno Central: 227.000 funcionarios / Administración Central + Contraloría, Poder Judicial, Congreso, Ministerio Público. Administración Central del Estado: 210.261 funcionarios. 21 ministerios + presidencia. 32 subsecretarías. 253 organismos públicos. 5 EVOLUCIÓN DE DOTACIÓN DE FUNCIONARIOS DEL GOBIERNO CENTRAL

6 6 Datos Actualizados a Abril 2016 DISTRIBUCIÓN DE CARGOS POR CONFIANZA Y MÉRITO EN LA ADMINISTRACIÓN CENTRAL DEL ESTADO

7 FORMAS DE CONTRATACIÓN EN EL ESTADO: UN MODELO HÍBRIDO Cargos de libre designación  ministros, subsecretarios, jefes de servicios que no forman parte del SADP. Alta Dirección Pública  cargos de primer y segundo nivel de servicios públicos que integran SADP. SOLO DEL 55.4% “MÉRITO” Planta  funcionarios permanentes. /37% Contrata  personal bajo contrato anual renovables. /61% Código del Trabajo  casos específicos. /2% Honorarios  Se remunera por servicios, por lo que no forman parte de masa salarial. / 47.000 personas a diciembre de 2014. 7

8 EMPLEO PÚBLICO: ALGUNOS DATOS RELEVANTES 58% de la dotación son mujeres, más alta que el promedio OECD, que alcanza un 49,5%. Aproximadamente 55% de los funcionarios se ubica en el segmento etario entre 25 y 45 años. El promedio de funcionarios sobre 50 años o más alcanza un 20%, mientras el promedio OECD es 34,3%. Del total de funcionarios, casi un 50% son profesionales (más de 91.000 personas). El segundo grupo más grande son técnicos (60.000), seguido por auxiliares (39.000). Santiago concentra casi un 50% de la dotación del Gobierno Central. 8

9 9 2. MODERNIZACIÓN DEL ESTADO Y TENDENCIAS EN PROFESIONALIZACIÓN Y REFORMA DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA

10 CONTEXTO DE LA REFORMA DE LA FUNCIÓN PÚBLICA EN CHILE Reducción del gasto público. Reducción del tamaño de sector público. Privatización de empresas públicas. 10 Primera generación de reformas (década de los 80’s): Disminuir el déficit fiscal. Freno del proceso de reducción del Estado. Creación de nuevos organismos gubernamentales. Regulación del sector privado. Mejora de la calidad de las instituciones públicas. Segunda generación de reformas (1990-1994): Retorno a la democracia. Tecnologías de la Información. Transparencia y probidad. Mejora de la calidad de los servicios públicos y la participación ciudadana. Gestión de recursos humanos. Tercera generación de reformas (1994-2000): Mejora de la gestión pública. 2003: Acuerdos político-legislativos para la Modernización del Estado, la transparencia y la promoción del crecimiento. Creación del Sistema de Alta Dirección Pública. Creación de la Dirección Nacional del Servicio Civil. Modernización y profesionalización de la carrera funcionaria. Cambios en Política de Remuneraciones del sector público.

11 COMPONENTES BÁSICOS PARA PROFESIONALIZAR LA FUNCIÓN DIRECTIVA EN AMÉRICA LATINA Contar con apoyo desde el más alto nivel (autoridades ejecutivas y legislativas). Construir arreglos institucionales entre políticos y directivos. Diseñar legislación específica para su regulación (garantías, derechos, deberes) y estructura responsable. Establecer ámbito de aplicación para el desarrollo de la función directiva. Delimitar el número de puestos que serán considerados función directiva. Proponer un modelo de profesionalización (carrera, empleo, mixto). Crear entornos institucionales indispensables (alineación y desarrollo de condiciones externas). Impulsar el proceso de socialización de la función directiva. Fuente: Rafael Martínez Puón, México, 2015

12 DESAFÍOS FUTUROS PARA EL SERVICIO CIVIL Promover un empleo público de calidad, asegurando condiciones dignas e incentivando la instalación de buenas prácticas en la gestión y desarrollo de personas que trabaja en las instituciones públicas. Este es un paso necesario para tener una gestión eficiente, innovadora y que responda a las demandas ciudadanas. Generar espacios para formar, desarrollar y potenciar actuales y futuros liderazgos en el Estado. Asegurar criterios claros y objetivos para medir el desempeño directivo. Promover mecanismos efectivos y pertinentes para desarrollar y acompañar al Alto Directivo a lo largo de todo su ciclo de desempeño. Profesionalizar la gestión pública es clave para un exitoso proceso de descentralización, tanto a nivel directivo como funcionario. Impulsar buenas relaciones entre autoridades y representantes funcionarios son la base para instalar un nuevo trato para el empleo público. Servicio Civil promoverá la permanente formación de directivos y líderes gremiales. 12

13 13 3. EL SERVICIO CIVIL Y EL SISTEMA DE ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA CHILENO

14 DEFINICIONES ESTRATÉGICAS 2014 - 2018 1.Contribuir al proceso de modernización del Estado, a través de la gestión de personas y la profesionalización de la dirección pública. 2.Contribuir al diseño e implementación de la modernización del empleo público, a través del desarrollo de políticas y prácticas de gestión de personas en la Administración Civil del Estado. 3.Fortalecer el Sistema de Alta Dirección Pública, dotando al Estado de un cuerpo de directivos idóneos y competentes, implementando estrategias para su desarrollo, que les permita mejorar la gestión pública, a nivel central, regional y municipal. 4.Contribuir al fortalecimiento de las relaciones que el Gobierno mantiene con las asociaciones de funcionarios, a través del establecimiento de una agenda de trabajo en materias relacionadas al empleo público. 5.Ser un referente en materias de empleo y calidad de vida laboral, implementando políticas y prácticas innovadoras y de vanguardia para el sector público. 14 MISIÓN “Fortalecer la función pública y contribuir a la modernización del Estado, a través de la implementación de políticas de gestión y desarrollo de personas y altos directivos, para promover un mejor empleo público y un Estado al servicio de los ciudadanos.”

15 GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS EN EL ESTADO Y EL SERVICIO CIVIL Vela por el adecuado funcionamiento del Sistema de Alta Dirección Pública, la selección y el reclutamiento, mediante concursos públicos transparentes de directivos de excelencia e idóneos para ejercer los más altos cargos del Estado. Promueve el desarrollo y acompañamiento de los altos directivos; facilita y presta apoyo administrativo y técnico al Consejo de Alta Dirección Pública para que este pueda dar cabal cumplimiento de sus funciones. 15 Subdirección de Alta Dirección Pública: Supervisa, coordina y perfecciona la Gestión de Personas en la Administración Civil del Estado, mediante el diseño de políticas en este ámbito, la promoción de reformas para el mejoramiento de la gestión, la administración y provisión de información para la función pública, la promoción de buenas prácticas y climas laborales gratos y estimulantes, y el desarrollo de asesorías a autoridades de gobierno y jefes de servicio, siguiendo los principios de mérito, equidad, participación y productividad, en el marco de una implementación descentralizada. Subdirección de Desarrollo de las Personas:

16 SISTEMA DE ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA Se creó en 2003, con el objetivo de aportar a la modernización y transparencia de la gestión pública, estableciendo un estándar profesional para acceder a los cargos de mayor responsabilidad en el Estado. El sistema abrió un espacio al mérito y posibilitó la instalación de prácticas beneficiosas, tales como mayor transparencia, igualdad de condiciones y reglas claras en los sistemas de selección, aumento de la concursabilidad en la Administración, rendición de cuentas y atracción de talento a la gestión pública. Los cargos que se seleccionan a través del SADP llegan, a 1.311 (tanto adscritos y no adscritos), lo que implica un aumento sobre 300% en el número de cargos con que se inició su implementación (417). SADP es considerado uno de los hitos más relevantes en el proceso chileno de modernización de la gestión pública. Finalmente, cabe consignar que en virtud de la ley de Calidad y Equidad de la Educación, el Sistema de Alta Dirección Pública selecciona a 195 Jefes de Departamentos de Administración de Educación Municipal, y participa en la selección de 3.172 Directores de Escuelas y Liceos Municipales. 16

17 EVOLUCIÓN DE CARGOS ADP: AMPLIACIÓN DESDE EL GOBIERNO CENTRAL AL ESTADO EN SU CONJUNTO 17

18 SISTEMA DE ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA Y SU IMPLEMENTACION POR PROCESOS O CICLOS DE VIDA. EVOLUCIÓN DE CARGOS ADP: AMPLIACIÓN DESDE EL GOBIERNO CENTRAL AL ESTADO EN SU CONJUNTO 18 Inducción Gestión del Desempeño Desarrollo y acompaña miento DNSC Desvinculació n Reclutamiento y selección Proceso (con lógica de ciclo de vida) de búsqueda, selección y desarrollo de profesionales competentes e idóneos para liderar los servicios públicos del país, mediante un proceso abierto, transparente y de amplia difusión. SISTEMA DE POSTULACIÓN EN LÍNEA

19 19 Altos Directivos Públicos para un Estado comprometido con el proceso de modernización El Sistema de Reclutamiento y Selección de altos directivos públicos chilenos busca dotar al Estado de directivos con probada capacidad de gestión y liderazgo para ejecutar de forma eficaz y eficiente las políticas públicas definidas por la autoridad. Patricio Bustos Streeter Director Nacional Servicio Médico Legal Nombrado por primera vez el año 2007, ha sido renovado su nombramiento en 2 oportunidades, se encuentra finalizando su tercer período como ADP. Mauricio Fabry Director del Parque Metropolitano de Santiago En 1999 ingresa al Zoológico Metropolitano de Santiago, donde ejerció diversos cargos, entre ellos, Director del recinto en calidad de provisional y transitorio. El “Parquemet” recibió el año 2015 el Premio Anual por la Excelencia Institucional (PAEI). María Begoña Yarza Directora Hospital Exequiel González Cortés Nombrada por primera vez en el cargo en el año 2010, ha sido renovado su nombramiento en dos oportunidades (ultima renovación julio 2015). En enero de 2015 logró ser el primer hospital público en obtener la Re-acreditación de Calidad y Seguridad del Paciente.

20 20 Altos Directivos Públicos para un Estado comprometido con el proceso de modernización

21 21 ¿Cómo mejorar el SADP a través de sus altos directivos públicos? Reconociendo su entorno actual

22 22 Entorno actual en la gestión del Directivo Público

23 23 ALTO DIRECTIVO PÚBLICO GESTOR OPERATIVO GESTOR ESTRATÉGICO GESTOR POLÍTICO Con 3 Roles Claves en su perfil y su gestión

24 24 Con Valores y Principios Probidad y Ética en la Gestión Pública Vocación de Servicio Público Conciencia de Impacto Público Con Resultados GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN (Convenio de Desempeño, de metas gubernamentales e institucionales) Eficacia y eficiencia Gestión de personas Con Atributos GOBERNANZA Transparencia Rendición de cuentas Participación Ciudadana INTEGRIDAD Cumplimiento de legalidad Probidad Cumplimiento de Código de Ética institucional Perfil del Directivo Público (*) Mark. H Moore plantea que la creación de valor público consiste en generar el máximo valor posible para la población a partir de los recursos financieros, humanos, físicos y tecnológicos existentes en la institución, basándose en la imaginación gerencial, a fin de cumplir con los propósitos establecidos en los mandatos y con la máxima eficacia y eficiencia.

25 25 Una vez que los directivos son seleccionados, comienzan el Ciclo de Vida, que conceptualiza las etapas que éstos transitarán durante el tiempo que ejerzan en su cargo. El Primer Ciclo, la Inmersión e Inducción son las instancias de socialización y aprendizaje inicial del directivo, donde se le recibe en su cargo y se le provee de información esencial para la comprensión de su rol y la realización de sus funciones. El Segundo Ciclo provee de instancias para la formación y el desarrollo de habilidades directivas y/o capacidades técnicas. La gestión del desempeño -con foco en la Evaluación de los Convenios de Desempeño-, provee el marco de acción del directivo desde la autoridad, con énfasis en lo programático, los desafíos de su institución y las expectativas de la ciudadanía. Considera también el reconocimiento, como una forma de reforzar la creación de valor público.

26 26 Finalmente, el Tercer Ciclo incluye el Egreso y la Desvinculación, en el cual se provee de procedimientos y de una instancia para dar soporte tanto a la institución como al directivo en su salida. Durante todo el ciclo, se les acompañará con un doble objetivo: por un lado apoyar el ejercicio de su labor y por otro, fortalecer el sentido de identidad y pertenencia a la ADP; a través del Círculo ADP, que es el conjunto de ADP con una identidad compartida, que intercambian experiencias y aprendizajes. Tiene expresión presencial y virtual.

27 27 Reclutamiento y Selección Nombramiento del ADP Gestión de Candidatos Información como Retroalimentación

28 28 Opera a través de palancas de gestión, que son herramientas que permiten movilizar los valores - principios y atributos durante el Ciclo de Vida para contribuir a obtener valor público en las instituciones, en un contexto y con un entorno autorizante determinado. Este Modelo será un referente a seguir por las autoridades, los ministerios y servicios, y para el directivo público, donde el Servicio Civil juega principalmente los siguientes roles: articulador, normativo, fomentar buenas prácticas y hacer seguimiento y evaluación del Modelo. Para la obtención de los resultados esperados, es necesario que distintos actores, con roles específicos, se interrelacionen, complementen y articulen, para facilitar la gestión de estos directivos.

29 29 Directivo Público que necesitamos Superior Jerárquico Servicios Ministerios Servicio Civil y Consejo de ADP Palancas de Gestión IdentidadAcompañamiento Inserción con entorno autorizante Convenios de desempeño y retroalimentación Actores Entorno autorizante externo Entorno autorizante interno

30 30 el Acompañamiento y DesarrolloRoles en el Acompañamiento y Desarrollo Superior Jerárquico Ministerios y Servicios DirectivoServicio Civil Consejo ADP Entregar lineamientos, prioridades y expectativas al directivo. Entregar retroalimentación permanente al directivo y al Servicio Civil. Facilitar la relación del directivo con el entorno político. Facilitar la relación del directivo con su entorno autorizante. Entregar lineamientos y orientaciones. Actualizar conocimientos técnicos. Gestionar el desempeño del directivo. Desarrollar habilidades. Ser protagonista de su desarrollo profesional. Solicitar apoyo, entregar retroalimentació n a su Servicio y al Servicio Civil. Participar de actividades de desarrollo y formación. Ser formadores de directivos a través de: sus logros, buenas prácticas y experiencia. Articular con Autoridades, Ministerios y Servicios acciones que faciliten la gestión del directivo. Normar sobre materias de gestión directiva. Facilitar el desarrollo de los directivos. Acompañar al directivo en todo su Ciclo de Vida. Fomentar buenas prácticas. Hacer seguimiento y evaluación del Modelo. Conocer y aprobar directrices relacionadas con el Desarrollo de los ADP.

31 28-07-2016 21 CICLO 1 Inmersión e Inducción Jornadas de Inducción CICLO 2 Formación, Desempeño y Reconocimiento Gestión del Desempeño del ADP Formación con foco en atributos del perfil Reconocimiento

32 21

33 33 4. LOGROS, TENSIONES Y DESAFÍOS DEL SISTEMA DE ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA

34 LOGROS DEL SISTEMA DE ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA Estableció el 2003 un nuevo estándar para acceder a la dirección pública. Fijó un filtro de mérito, para que los más capacitados sean los que ejercen cargos de responsabilidad (atenúa la injerencia política). Incluso directivos Transitorios y Provisionales (TyP) deben cumplir requisitos fijados en perfil. Instauró un proceso competitivo y con reglas claras e iguales para todos / busca asegurar mérito / contribuye a superar la opacidad en nombramientos. El Estado chileno fue permeado por los principios ADP: mérito para acceder a un cargo público / transparencia. Es parte de la fortaleza institucional de Chile. 34

35 AVANCES DEL SISTEMA ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA  Más de un 90% de cargos adscritos concursados.  50% de los nombrados NO ocupaba cargo.  Promedio 122 postulaciones por cargo (2016) y 350 mil postulaciones en 12 años.  24% de ADPs nombrados es mujer en relación a un 19% de las postulaciones totales recibidas por parte de mujeres.  Baja sostenida de concursos declarados desiertos por CADP o Comités de Selección: Aprox. 13% últimos años.  Sistema cumple con requerimientos de autoridad: 80% de nombrados ocupa los 2 primeros lugares de la nómina (2016).  19% nombrados proviene del sector privado y 81% sector público. 35

36 TENSIONES DEL SISTEMA A NIVEL DE GOBIERNO CENTRAL: IMPACTO POR CAMBIOS DE ADMINISTRACIÓN  Tensión en la ecuación mérito – confianza del modelo chileno (cargos adscritos).  En cambios de coalición gobernante, desvinculaciones en I Nivel entre 60% y 70% (durante primer año). En cargos de II Nivel llegan a más del 40% (durante primer y segundo año). Hay presiones de actores políticos y regionales.  Duración de los ADPs no supera los 2,4 años / gerentes del sector privado es 3 años.  Se pierde desarrollo directivo alcanzado/Estado no utiliza un activo valioso.  El SADP no permite retener a los profesionales que llegan para aprovechar las habilidades adquiridas, es un sistema de empleo y no de carrera.  La ADP fue creada cuando los periodos presidenciales eran de 6 años y se aplica en períodos de 4 años.  Para autoridades políticas (Ministro, Subsecretarios, Seremis) trabajar con altos directivos que no han nombrado puede afectar negativamente las tareas gubernativas. 36

37 PROYECTO DE LEY QUE FORTALECE LA DNSC Y PERFECCIONA EL SADP: PRINCIPALES PROPUESTAS Fortalece el rol de la DNSC en materia de empleo público y gestión de personas en el sector público. Consagra legalmente la Subdirección de Gestión y Desarrollo de Personas. Otorga facultades en el diseño de políticas y promoción de prácticas sobre ética y probidad de la función pública. Incorpora nuevos servicios y cargos al SADP. Distingue entre servicios integrales y mixtos. Fortalece el CADP con nuevas funciones. Reduce impacto de cambios de gobierno. Permite retener empleos a funcionarios por un período como ADP (elástico). Incorpora medidas para mejorar eficiencia de los procesos ADP. Recoge aprendizajes vinculados con el perfeccionamiento de los convenios de desempeño de ADPs. 37

38 Nueva Ley, Reforma del SC, Cambio planificado 38 Nueva Ley, Reforma del SC, Cambio planificado

39 @ADP_Chile @empleospublicos @directoreschile www.serviciocivil.cl @practicaschile@DesafioInnova Muchas Gracias