1 El trabajo de los directivos dentro de la empresaLA DIRECCIÓN El trabajo de los directivos dentro de la empresa Paz Jiménez Sainz Curso 13-14 Santa Eugenia- Madrid

2 Funciones Directivas Coordinar / integrar factores productivostangibles intangibles Motivación de los Recursos Humanos conseguir la mejora continua de sus trabajadores Control RRHH o gestión Se concretan en las siguientes 4 funciones de la Dirección Organización Planificación

3 Funciones Directivas Planificación Objetivos: ¿Qué? Medios: ¿Con qué?Curso de Acción / Estrategia: ¿Cómo? Concreción : Planes a c. y l. Plazo Políticas: principios básicos de actuación Procedimientos: secuencia de pasos para ejecutar una acción Reglas : normas que establecen lo que se puede/debe hacer Presupuestos: planes cuantificados Anticipar decisiones para reducir incertidumbre en actuación. Respuestas rápidas Debe permitir la adaptación de la empresa a situaciones imprevistas

4 Dirección de Recursos HumanosFunciones Directivas Dirección de Recursos Humanos Integración: reclutamiento, encaje (asignación puesto), relaciones, formación. Motivación: conseguir que orienten su comportamiento al logro de objetivos de la empresa Funciones concretas: selección, formación, motivación, liderazgo, etc. Control Comprobar que el comportamiento de la empresa cae dentro de unos límites prefijados para en caso contrario tomar medidas correctoras

5 La Planificación ¿Qué? ¿Con qué? ¿Cómo? Objetivos Compromiso de RRMedios ¿Cómo? Reducir incertidumbre actuación empresa dejando margen para situaciones imprevistas Curso de Acción Planes a c.pl. Planes a l.pl. Dar respuestas rápidas

6 Los recursos intangibles (leer)Mejor base de Ventaja Competitiva Sostenible: Patentes, Conocimiento de mercado, Marca, Reputación, know-how, etc. Más difíciles de imitar, y de comprar Entre los intangibles, la destreza, conocimiento de los Recursos Humanos son una estupenda base de Ventaja Competitiva Sostenible

7 La Organización ¿Quién va a hacer el qué?Dividir el trabajo de la empresa en tareas más pequeñas y asignarlas Agrupar estas tareas de nuevo, por funciones, procesos Unidades organizativas, departamentos Establecer las relaciones entre estas unidades Organigrama

8 Recursos Humanos + + + Entorno Selección Persecución objetivosempresa + Adecuación Formación supervisión + Encaje en la organización Sistema Recompensa + motivación Liderezgo Cultura corporativa

9 El Control Objetivos Resultados ¿Desviaciones? Sí No Corrección

10 El Control Configuración Actuación Control:Comparación Objetivoscon Resultados Objetivos Resultados Divergencia Coincidencia Reajuste Sistema en equilibrio

11 Habilidades necesarias para la Dirección (sólo leer)Conocimientos técnicos Cualidades interpersonales Comunicación Motivación Entendimiento de posiciones encontradas Destrezas conceptuales Abstracción Interrelación

12 Destrezas de los directivos (sólo leer)Nivel exigido Conceptuales Humanas Técnicas Nivel directivo Primera Línea Mandos Intermedios Alta Dirección

13 Pirámide OrganizativaNiveles Directivos Pirámide Organizativa Planificación Control Organización RRHH Estratégica Alta Dirección Táctica Mandos Intermedios Operativa Primera Línea Empleados Base

14 Niveles directivos (sólo leer)La tarea esencial de los directivos es la toma de decisiones, 3 niveles de dirección se corresponden con 3 tipos de decisiones Estratégicas: no hay método para tratarlas, falta información Tácticas: suponen algún cambio sobre una situación anterior Operativas: problemas estándar y bien conocidos Innovadoras Dirección estratégica Dirección táctica Dirección operativa Adaptativas Toman decisiones Rutinarias

15 Los objetivos La MisiónLa misión se concreta en objetivos más operativos, que a su vez de desagregan en subobjetivos, etc. Grandes objetivos: mercados innovación productividad recursos físicos y financieros plantilla responsabilidad social La Misión La Misión: Visión global, fin último a cumplir dentro de un entorno Justificación de la empresa Finalidad social y económica Valores y aspiraciones Filosofía particular

16 Los objetivos Entorno Entorno Deben ser: Específicos y medibles MisiónCubrir resultados claves para cada área Retadores pero alcanzables Con un límite temporal Vinculados al sistema de incentivos Misión Objetivos Metas o subobjetivos Acciones

17 La Planificación JustificaciónHay objetivos a largo plazo que requieren decisiones que se toman con mucha antelación con respecto a los resultados perseguidos Permite asignar mejor los recursos Sirve de guía a la hora de tomar decisiones puntuales Facilita la coordinación de todas las unidades de la empresa, así como la adaptación en entornos turbulentos

18 Planificación Los planes son instrumentos para conseguir los objetivosSu elaboración es un proceso secuencial de elaboración y evaluación de alternativas, en ocasiones contingentes (según se den o no ciertas circunstancias del entorno se aplica uno u otro) Es importante siempre el análisis DAFO, de Debilidades y Fortalezas en áreas clave del interior de la empresa y de Amenazas y Oportunidades que ofrece su entorno Mediante la presupuestación los planes se convierten en partidas monetarias También se elaboran políticas, procedimientos, reglas, protocolos, etc.

19 Organización: La estructura organizativa.Tipos de relaciones: Lineales: o jerárquica, tienen autoridad sobre los departamentos que les suceden En staff o de asesoramiento: no tienen autoridad jerárquica sobre los puestos que están por debajo, sólo asesoran Funcionales: especialistas que pueden supervisar el contenido del trabajo o incluso asignar tareas en base a esa especialización profesional En comité: decisiones que se toman en equipo. Es un órgano de coordinación, realmente. Criterios: Procedimientos: Funciones, típicas de la empresa Procesos: secuencia de acciones con un resultado concreto Propósito: producto mercado (área geográfica, otros)

20 Tipos de Estructuras OrganizativasSimple: pocos niveles jerárquicos. Poca especialización. Poder muy centralizado. El director suele ser el dueño. Típico de empresas pequeñas Funcional: se usa el criterio funcional Divisional: se suele utilizar un criterio de propósito, esencialmente producto o mercado, en empresas grandes y diversificadas para diferenciar las unidades de negocio de la empresa. Estas divisiones funcionan como unidades de gestión autónomas, como cuasi-empresas. Matricial: se utilizan dos criterios, normalmente uno funcional y otro de propósito, éste último suele ser temporal. Típico en empresas que trabajan por proyectos, ya sea de arquitectura, informática, etc.

21 Tipos de Estructura Primaria (leer)Informal Coordinación: supervisión directa Poder centralizado Poca especialización Sistemas de información elementales Escasa formalización Adecuada para empresas pequeñas y/o con estrategias de diferenciación, de nicho, etc. Bastante centralizada (facilita el control) Coordinación resuelta vía jerárquica (difícil a nivel global) Empresa uniproducto o productos muy relacionados Aprovecha las ventajas de la especialización Funcional Simple

22 Tipos de Estructura Primaria (leer)Más descentralizada Funciones staff (en dirección central dan servicios centralizados) Cada división centro de beneficios, lo que facilita el control de resultados y la asignación de objetivos Mejora comunicación con clientes Mejora la coordinación Pueden aparecer duplicidades en tareas dentro de la empresa Dificulta el control Combinación funcional y divisional Flexible, se adapta mejor al entorno, a la carga de trabajo, a cambios en los productos, etc. Problemas de control y conflictos en reparto de trabajo, lo que suele conllevar problemas de autoridad Adecuada para empresas de ingeniería, laboratorios, etc. Matricial Divisional

23 Organigrama de Estructura Organizativa Funcional

24 Ejemplo de Estructura Organizativa Divisional: en el primer nivelEjemplo de Estructura Organizativa Divisional: en el primer nivel. (En el segundo nivel, el criterio es funcional)

25 Ejemplo de Estructura MatricialDirector Proyecto A Director Proyecto B

26 Configuración de la estructura (leer)Horizontal Grado de división de la actividad en tareas Especialización: Vertical Gr. de definición de las tareas Estandarización Procesos de trabajo Resultados Procedimientos/comunicación definidos / escritos Habilidades Formalización Alcance de control Grado de concentración de la toma de decisiones/responsabilidad/control Centralización

27 La Dirección participativa por objetivos: La Dirección Estratégica:Modelos de Dirección La Dirección participativa por objetivos: Fijación de objetivos: participación de subordinados. Aplicación: responsabilidad del subordinado Evaluación: al final del periodo. Vinculada a incentivos y promoción La Dirección Estratégica: Modelo de dirección en que se parte de objetivos supremos como la misión, propósito estratégico para a partir de un análisis DAFO formular la estrategia competitiva de la empresa

28 La Motivación de los RRHH2 Diferentes enfoques: Economistas Clásicos: visión economicista dinero y otras recompensas materiales Enfoques psico-sociológicos: Escuela de las Relaciones Humanas: motivaciones adicionales Como motor del comportamiento de los RRHH Motivación (Chiavenato 1987): Tensión persistente que lleva al individuo a alguna forma de comportamiento para conseguir la satisfacción de 1 o más de sus necesidades Necesidad - Motivación

29 Historia de la organización del trabajoLa Organización científica: (Taylorismo) Racionalización del trabajo: marcar movimientos justos Incentivos exclusivamente monetarios Fayol traslada estos principios de funcionamiento de la producción a la administración Escuela de las relaciones humanas: (Elton Mayo) Basada en los experimentos llevados a cabo en una planta fabril de la Western Electric Co. Humanización del trabajo Importancia de factores de carácter social como motivadores

30 Las Necesidades (Maslow 1943)Jerarquizadas según su capacidad de motivar la conducta. Mientras no estén resueltas las de abajo no preocupan las otras Autorealización: desarrollo potencial De Estima: propia / ajena De Afecto: aceptación por los demás Seguridad : mantenimiento de la situación física y económica Fisiológicas: mantenimiento de la vida humana

31 Las necesidades según McGregor (1975)Formula dos hipótesis para describir el comportamiento de los trabajadores de una organización Son la Teoría X y la Teoría Y Cada hipótesis conlleva unas recomendaciones para la Dirección de Recursos Humanos Ambas teorías son los extremos de un continuo donde se situarían los comportamientos concretos

32 La Teoría X de Mcgregor Conclusión: no se puede motivarComportamiento Evita trabajo (pereza) Elude responsabilidad Poco ambicioso Le preocupa la seguridad ante todo Prefiere ser dirigido a dirigir El dinero es su única motivación Recomendaciones Control coercitivo (amenaza con castigos) La Dirección marca lo que debe hacer, cómo, en qué tiempo, de acuerdo a qué normas La Dirección sólo concebida en sentido formal. Diferencia entre pensar y hacer Conclusión: no se puede motivar positivamente al trabajador

33 La Teoría Y de Mcgregor Comportamiento Puede asumir responsabilidadTiene imaginación / creatividad Se puede incrementar su potencial intelectual Motivación no sólo monetaria sino por el trabajo bien hecho Puede autodirigirse/ autocontrolarse cuando persigue objetivos que acepta Recomendaciones Hay que ligar compromiso / responsabilidad con recompensas La Dirección puede dar confianza / información / formación / participación en las decisiones para conseguir un mayor compromiso La Dirección concebida como formal e informal La Dirección debe crear unas condiciones de modo que los trabajadores puedan alcanzar sus objetivos y los de la organización

34 La teoría de Mcgregor C B A Teorías X e Y Estilos de direcciónCURVA DE ESTILO DE DIRECCIÓN Interés por El trabajo C Interés Moderado Por el trabajo B Fobia al Trabajo A Muy autoritario Delega alguna Responsabilidad Muy democrático Estilos de dirección

35 La Organización informalRED de relaciones no preestablecidas por la empresa, surgen espontáneamente Surge : por la existencia de problemas, necesidad de reivindicaciones, o por afinidad entre personas Aparición de líderes que no son los jefes establecidos en la organización formal Aparición de canales informales de comunicación Organización Formal (Oficial) Organización Informal

36 La Dirección y el LiderazgoFuentes del poder Experto Referencia Legítimo Coerción Recompensa Poder Informal = Liderazgo Cuando las personas siguen a un líder creen que les proporciona los medios para conseguir sus anhelos Poder formal = Dirección Un buen director debe ser un líder

37 La Comunicación En la práctica tanto la motivación como el liderazgo como la coordinación son problemas de comunicación por lo que es preciso analizar como se transmite la información entre los individuos y/o departamentos de la organización CANAL EMISOR CODIGO RECEPTOR MENSAJE

38 LA COMUNICACIÓN Objetivo: Comunicación Eficiente Tipos: Mínimo tiempoVertical ascendente  respuesta descendente  órdenes Lateral horizontal diagonal Mínimo tiempo Mínimo coste Sin interferencias Necesidad de retroalimentación para conocer si llega el mensaje Problemas posibles: interferencia canal (actitud, temor) significado códigos