1 El trabajo en equipo cooperativo Francisco José Sánchez Marín Marzo 2015
2 Plan Integral de Cuidados Palitativos Investigación Colabora con Ministerio Sanidad Cohesión entre profesionales Asistencia integral Proyecto Regional de Cuidados Paliativos Formación y soporte Coordinación Red Colaborativa ESCP domicilio y hospital
3 Plan Integral de Cuidados Paliativos Cohesión entre profesionales Coordinación Red Colaborativa
4 I PARTE. Coordinación y soporte en el marco de la teoría de la organización y la gestión Incidencia del ámbito de los valores
5 II PARTE. El trabajo en equipo cooperativo: 1.Contexto profesional actual y trabajo en equipo 2.Del “Trabajo en equipo” a la “Competencia de trabajo en equipo” 3.Dimensiones de la “Competencia de trabajo en equipo”. Orientación cooperativa 4.Cultura organizacional orientada al desempeño y el desarrollo común
6 1. Contexto profesional actual y trabajo en equipo Grandes y constantes cambios en las Organizaciones/Instituciones/Servicios Tareas y funciones mayores y cada vez más complejas, difíciles y sometidas a constantes cambios e innovaciones (técnicas, sociales, tecnológicas,…) Casi imposible su resolución individual completa y de calidad Generan situaciones que requieren Resulta poco común que todas estas competencias se reúnan en un solo profesional Se precisan la interacción, en términos de complementariedad, de dos o más profesionales… Respuestas rápidas y adaptabilidad Diversidad de habilidades Altos niveles de conocimiento especializado TRABAJO EN EQUIPO
7 Procesos Trabajo en equipo Desempeño Trabajo en equipo colaborativo/cooperativo (ambigüedad) Objetivos y visiones Roles y funciones Diferentes fórmulas y tipos Innovación (respuestas) Satisfacción del profesional 1. Contexto profesional actual y trabajo en equipo Exige atender
8 Procesos Organizados desde competencias, no desde “tiempos” Trabajo en equipo Desempeño Trabajo en equipo Cooperativo Objetivos y visiones Compartidas Roles y funciones Asumidos Innovación (respuestas) Satisfacción del profesional 1. Contexto profesional actual y trabajo en equipo
9 Desempeño Trabajo en equipo Cooperativo Innovación (respuestas) Satisfacción del profesional LAS CLAVES Los profesionales, por encima de todo, son miembros de un equipo. Se utiliza más el “nosotros” que el “yo”. El resultado depende de todos, la responsabilidad también, aunque no se exime la individual. No importa quién se lleve el mérito, ni quién haya hecho qué. Se esfuerzan y superan para no fallar a sus compañeros. 1. Contexto profesional actual y trabajo en equipo
10 Implica : – Conocimiento y aceptación de las consecuencias de las acciones y decisiones libre y conscientemente – Tratar de que todos los actos sean realizados de acuerdo con justicia y desde el cumplimiento del deber en todos los sentidos. – Dar una respuesta o cumplir un trabajo sin presión externa alguna. – Capacidad de influir en lo posible en las decisiones de una colectividad, al mismo tiempo que se responden de las decisiones que se toman como grupo social Una persona responsable : – Cumple con el deber que se le asigna. – Permanece fiel al objetivo que pretende alcanzar: con integridad y con sentido del propósito. – Se autoexige: hace lo que debe con método, cumple lo pactado desde el acuerdo y el respeto. El valor REPONSABILIDAD
11 Trabajo en equipo Cooperativo 3. Valoración (evaluación) integral del desempeño : Es un elemento más del trabajo cooperativo, no es una excepción. Los profesionales deben estar de acuerdo sobre que métodos y actitudes funcionan y cuales no, analizar cómo están trabajando y cómo mejorar. 1. Contexto profesional actual y trabajo en equipo 1. Interdependencia : El equipo debe obtener mejores resultados de lo que lograría el profesional más competente por sí solo. Todos deben aportar su esfuerzo (sinergia). 2. Co-Responsabilidad : Todos son responsables de todo el trabajo en equipo. Si uno falla otro puede reemplazarle. Desempeño Innovación (respuestas) Satisfacción del profesional
12 2. Del “Trabajo en equipo” a la “Competencia de trabajo en equipo” Paso de una estructura organizativa individual a otra social Se configuran como sistemas (interdependencia) Requiere la movilización-promoción (a veces solo consiste en delegar o solicitar ayuda) de recursos propios y externos: conocimientos, habilidades y aptitudes, para adaptarse y alcanzar un cometido, junto a otros, en una situación y en un contexto determinado El Trabajo en Equipo pasa de ser una técnica de trabajo a convertirse en una competencia profesional transversal necesaria para sacar el trabajo adelante (1ª Diapositiva). Su NO cumplimiento por parte de todos los profesionales se obstaculiza la consecución de objetivos del equipo y dificultar su integración en las dinámicas organizacionales. Exige desarrollo, entrenamiento; Integración-Acogida. Los equipos no surgen de manera natural, no se opta (generalmente) CARÁCTER TRANSVERSAL DEL T.E.
13 En conclusión… Transferencia (naturaleza de la competencia): movilizar-promocionar los conocimientos adquiridos en el tiempo para poderlos poner en práctica. La competencia de Trabajo en Equipo (Cooperativo) no consiste en conocer los elementos del trabajo en equipo sino trabajar en equipo. 2. Del “Trabajo en equipo” a la “Competencia de trabajo en equipo”
14 3. Dimensiones de la “Competencia de trabajo en equipo”. Orientación cooperativa 1. Planificación del equipo TOMA DE DECISIONES Misión: Razón de ser, motivo de la existencia del servicio/equipo. No son los objetivos, es más profundo Objetivos: específicos (medibles), desafiantes (motivadores) y aceptados (implicación) Asignación de roles (tareas y previsión de roles) Orientación/Predisposición personal pre-activo hacia los resultados Capacidad de adaptación a las situaciones, versatilidad Reflexión, conocimiento y análisis (En su justa medida y según las posibilidades) Situación de partida, contexto, “reglas del juego”
15 2. Coordinación-cooperación. Sincronización: otros miembros y tareas En términos de interdependencia entre los miembros Relaciones interpersonales Coordinación Comportamientos cooperativos Conocimiento del equipo Generado conjuntamente y utilizado individualmente Generado conjuntamente y utilizado individualmente Dos dimensiones Habilidades en las relaciones interpersonales En relación a 3. Dimensiones de la “Competencia de trabajo en equipo”. Orientación cooperativa
16 3. Comunicación. Interacción como componente necesario Comunicación como Comunicación eficaz Intercambio de información Comportamiento colaborativo COMUNICACIÓN EFICAZ: “Cuando aprendemos a expresar nuestro mensaje en términos de respuestas específicas por parte de aquellos que lo recibe damos el primer paso hacia la comunicación eficiente y eficaz”, Ir en busca del otro, no dejar al destinatario indiferente o contrariado. (Berlo, D., citado por Kaplún, 2010) 3. Dimensiones de la “Competencia de trabajo en equipo”. Orientación cooperativa
17 Acto de comunicación interpersonal: permite desvelar actitudes favorables en la búsqueda del interés común: – Actitud de respeto, apertura, acogimiento y escucha hacia el otro como persona y hacia sus ideas, opiniones y creencias. – Animo sincero en la búsqueda de la verdad compartida, no impuesta. – Reconocimiento de la idéntica dignidad de los otros. – Ofrecimiento de la verdad, desde la coherencia de la propia conducta. – Encuentro con el otro a través de la palabra, el gesto y la presencia. – Utilización de un lenguaje común. – Compartir la reflexión y la crítica. – Ofrecimiento mutuo de serenidad y tiempo. – Desechar el miedo, la excesiva prudencia y el trato irónico o despectivo. – Se considera ineficaz un diálogo excesivamente racional, correcto y frío. El valor DIALOGO. Definición y condiciones
18 4. Seguimiento y Feedback. Comportamiento cotidiano de evaluación del trabajo Supervisión del rendimiento Retroalimentación, adaptación y flexibilidad 3. Dimensiones de la “Competencia de trabajo en equipo”. Orientación cooperativa
19 5. Resolución de conflictos 6. Resolución de problemas cooperativos Los conflictos son “normales” en situaciones de intercambio, si se acepta que esto así Aceptarlo: es una de las condiciones para su adecuada gestión Incorporarlo: Es imposible no tener conflictos e incluso negativo, al ser una fuente de información valiosa, una oportunidad. La gestión de los conflictos se entendería como un proceso en el que dos o más partes interdependientes, una vez reconocidas sus diferencias, deciden implicarse y colaborar en alcanzar un acuerdo beneficioso para todos. En caso negativo volver atrás En caso afirmativo Reconociendo… Así… Se logra que el conflicto forme parte “natural” del trabajo cooperativo 3. Dimensiones de la “Competencia de trabajo en equipo”. Orientación cooperativa
20 Los conflictos surgen o se agravan porque las ideas: No se expresan de forma clara. Comunicación eficaz. Todos los profesionales del equipo deben participar activamente, no sólo obedeciendo y evitando la “autocensura”. El coordinador velará para que todos participen y que las oportunidades de intervención se repartan de forma adecuada. No se tienen en cuenta. Es importante cómo se expresan las ideas y cómo se capta la atención de los interlocutores. En caso de duda, hay que preguntar para tener la certeza de que el mensaje ha llegado correctamente. Son contrapuestas o diferentes a las expresadas por otros. Una vez se comprueba que no hay errores de interpretación, y que existe un foco de conflicto, es cuando habrá que iniciar acciones para manejarlo. 5. Resolución de conflictos 6. Resolución de problemas cooperativos 3. Dimensiones de la “Competencia de trabajo en equipo”. Orientación cooperativa
21 Tipos de conflicto básicos: Relacionados con las tareas: Diferentes opiniones o ideas sobre cómo realizar un trabajo o alcanzar un objetivo. Son positivos para el equipo si permiten reevaluar la situación y se plantean nuevas formas de hacer las cosas. Interpersonales: Diferencias personales que trascienden el trabajo y son fruto de enemistades o enfrentamientos. En general, aumentan la tensión y la ansiedad, reducen la capacidad para atender y procesar las ideas de los demás y, con esto, limitan la posibilidad de llegar a acuerdos. 5. Resolución de conflictos 6. Resolución de problemas cooperativos 3. Dimensiones de la “Competencia de trabajo en equipo”. Orientación cooperativa
22 Aspectos de ayuda, apoyo, formación y orientación dentro del equipo 7. Ajustes del equipo 3. Dimensiones de la “Competencia de trabajo en equipo”. Orientación cooperativa 1. ¿Qué imagen/concepto tengo del compañero? La imagen que tenemos del compañero y, por lo tanto, la actitud que le genera decide y determina radicalmente todo el proceso de ayuda, apoyo, formación y orientación posterior, si se pretende hacer algo más que transmitir conocimientos, entrenar destrezas y habilidades o lograr la obediencia. Imagen enmarcada en la la persona en su lugar, realidad y totalidad.la persona en su lugar, realidad y totalidad 2. ¿Qué tipo de influencia espero o estoy dispuesto a ejercer? ¿Y a la inversa? Necesariamente se influye sobre alguien cuando ofrecemos ayuda, apoyo, formación y orientación. Desde este modelo, se formula en términos de reciprocidad, aceptando que el compañero me influirá de tal forma que cambiará necesariamente la visión que tengo de mi mismo y mi propio desempeño (incluso al intentar negar la influencia).
23 Aspectos de ayuda, apoyo, formación y orientación dentro del equipo 7. Ajustes del equipo 3. Dimensiones de la “Competencia de trabajo en equipo”. Orientación cooperativa 3. ¿Sobre qué va a pivotar nuestra relación de ayuda, apoyo, formación y orientación? En un entorno profesional, lo importante ya no será la acción del que sabe sobre el que no sabe tanto, sino los vínculos afectivos que se establecen. En consecuencia, resulta fundamental que el profesional que ofrezca ayuda, apoyo, formación y orientación despierte la sensibilidad suficiente para reconocer las innumerables vertientes desde las que se presentan tales vínculos: Mensajes verbales, gestuales e incluso mediante silencios o inacciones.
24 “La competencia de trabajo en equipo supone la disposición personal y la colaboración con otros en la realización de actividades para lograr objetivos comunes, intercambiando informaciones, asumiendo responsabilidades, resolviendo dificultades que se presentan y contribuyendo a la mejora y desarrollo colectivo.” (Torrelles, 2011). 3. Dimensiones de la “Competencia de trabajo en equipo”. Orientación cooperativa
25 Identidad: Idiosincrasia propia y genuina que se establece a través de la vinculación individual y colectiva de todos los integrantes con el equipo y de su pertenencia al mismo, además del compromiso e implicación en la actividad que desarrolla. Comunicación : Interacción que se establece entre los integrantes del equipo con objeto de compartir información, actuar de forma concertada y posibilitar su funcionamiento óptimo. Ejecución : Puesta en práctica de las acciones y las estrategias que, de acuerdo con los objetivos acordados, el equipo planifica. Regulación : Procesos de ajuste que el equipo desarrolla permanentemente para avanzar en sus objetivos, resolviendo los conflictos surgidos o bien incorporando elementos de mejora que incrementen su eficacia o impulsen su crecimiento y desarrollo. VIDEO VIDEO
26 Aplicación en la practica… Como coordinador y coordinadoras de los equipo de trabajo en Cuidados Paliativos y teniendo en cuenta lo comentado hasta el momento: ¿Qué cosas concretas creéis que podríais incorporar a vuestra función para mejorar el carácter cooperativo de los equipos? ¿Cómo?
27 Damos un pasito más…
28 4. Cultura organizacional orientada al desempeño y el desarrollo común
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30 ¿Cómo es posible que el equipo nacional de fútbol de Noruega pueda batir a países que son potencias del fútbol, como Brasil, Argentina o Inglaterra, sobre el papel el equipo noruego es claramente inferior, jugador por jugador, en términos de habilidad y capacidad? ¿Podría ser que la selección noruega, cuando despliega su mejor juego, ha encontrado un modo de jugar en equipo que les permite aprovechar al máximo la capacidad de cada jugador? 4. Cultura organizacional orientada al desempeño y el desarrollo común
31 Investigadores de la Escuela de Dirección Noruega revelan que “es absolutamente posible desarrollar una cultura de trabajo en la que los profesionales realicen una aportación superior a la que es razonable esperar considerándolos individualmente”. Es decir, la colectividad como mucho más que la suma de las partes 4. Cultura organizacional orientada al desempeño y el desarrollo común
32 “Promoción” del conocimiento individual en un contexto organizacional colectivo que trascienda al profesional, a sus competencias e incluso al propio equipo. Que alcance el nivel organizacional ¿QUÉ EXIGE UNA CULTURA ORIENTADA AL DESEMPEÑO Y DESARROLLO COMÚN No sólo coordinar, sino vitalizar y motivar a los profesionales Alto grado de interacción Aceptar que no todo será armonía, también demandas y fuertes tensiones orientadas a una resolución constructiva Empatía e identificación Vs Ejecución de instrucciones impuestas Versatilidad y Adaptabilidad Vs Normatividad y recetas prescritas Institucionalizar el Trabajo en Equipo Cooperativo (como aspiración no exenta de dificultades) 4. Cultura organizacional orientada al desempeño y el desarrollo común
33 1.Cultura de Dirección Unilateral TIPOS DE CULTURA 4. Cultura organizacional orientada al desempeño y el desarrollo común Metas colectivas claramente definidas, pero establecidas de manera unilateral por el líder. Clara distinción entre el trabajo y la vida social. Indicadores concretos de rendimiento. Poca tolerancia hacia los profesionales que no contribuyen plenamente. Orientación del trabajo hacia ciertos objetivos comunes, sin necesidad de interactuar con otros. La clave para llevar a cabo funciones específicas en la organización es la competencia individual. Poco énfasis en la interacción. Adecuado para las organizaciones que precisan respuestas rápidas y servicios estándar.
34 2. Cultura fragmentada TIPOS DE CULTURA 4. Cultura organizacional orientada al desempeño y el desarrollo común Colaboración y armonía limitadas. Escaso cuidado hacia los profesionales respecto a las metas organizacionales y otros profesionales. Los resultados dependen en gran medida de los beneficios individuales que pueden ser producidos y medidos de forma independiente. Propio de organizaciones donde la originalidad y el logro individuales son esenciales, y donde los resultados se miden en términos de producción de individuos o pequeños grupos. Dificultades para la promoción y desarrollo colectivo de conocimientos y talento en los grandes proyectos y equipos.
35 3. Cultura comunitaria TIPOS DE CULTURA 4. Cultura organizacional orientada al desempeño y el desarrollo común Alto grado de colaboración y armonía. Desarrollo, movilización y creatividad van de la mano con un alto grado de conciencia de los objetivos comunes y beneficios mutuos. Los profesionales tienen una fuerte identidad colectiva y el sentido de comunidad por lo que interactúan estrechamente, comparten visiones y objetivos. La competencia individual y colectiva están estrechamente vinculadas.
36 DIMENSIONES DE LA CULTURA DE DESARROLLO Los profesionales tienen voluntad y capacidad para interactuar. Todos los profesionales tienen conocimiento acerca de las fortalezas y debilidades de los compañeros (especialmente importante para atender a los constantes cambios e innovaciones). 1. Consenso 4. Cultura organizacional orientada al desempeño y el desarrollo común Se hace consciente (explícita): 1.La necesidad de interdependencia. 2.El deseo de aprender unos de otros. 3.El contribuir al éxito de los demás, haciendo que solo se logre el propio éxito al hacer que otros también lo tengan. Se hace consciente (explícita): 1.La necesidad de interdependencia. 2.El deseo de aprender unos de otros. 3.El contribuir al éxito de los demás, haciendo que solo se logre el propio éxito al hacer que otros también lo tengan.
37 DIMENSIONES DE LA CULTURA DE DESARROLLO La emergencia de estrechas relaciones personales exige la creación de mecanismos que las regule, propiciando: 1.Un alto grado de respeto por las capacidades y conocimientos de los compañeros, así como de los límites personales y profesionales (sobre todo relacionados con la experiencia) 2.La confianza como un elemento fundamental en las relaciones La emergencia de estrechas relaciones personales exige la creación de mecanismos que las regule, propiciando: 1.Un alto grado de respeto por las capacidades y conocimientos de los compañeros, así como de los límites personales y profesionales (sobre todo relacionados con la experiencia) 2.La confianza como un elemento fundamental en las relaciones 4. Cultura organizacional orientada al desempeño y el desarrollo común 1. Consenso
38 Delegar u ofrecer al “otro” cosas importantes para mi, cuando aquel manifiesta integridad moral; virtudes, cualidades importantes como la prudencia y la responsabilidad. Cuando atiende las tareas encomendadas y cumple los pactos. Reciprocidad; el otro reconoce esa confianza cuando se siente respetado, comprendido, alentado y acogido. Firme esperanza en las capacidades y potencialidades, tanto de uno mismo, como del resto de personas. La Confianza se conserva con tolerancia y cordialidad. Se afianza con la superación de dificultades. Se debilita con la duda y la imprudencia. Se pierde con los olvidos, los distanciamientos y las traiciones. El valor CONFIANZA implica…
39 DIMENSIONES DE LA CULTURA DE DESARROLLO También puede ser valorada como una estrategia adecuada e incluso adaptativa para conseguir las condiciones que aseguren un ambiente de trabajo que facilite la consecución de los objetivos de la organización (Grover, 1993). 4. Cultura organizacional orientada al desempeño y el desarrollo común Confianza La pérdida de confianza en la organización y en los compañeros de trabajo puede estar relacionada con expectativas no cumplidas, promesas olvidadas o la percepción de que algunos procesos y decisiones encubren mentiras. La utilización de mensajes que el emisor sabe que son falsos (mentiras) puede afectar importantes procesos interpersonales y grupales que determinan el desempeño efectivo del trabajo y la calidad de la vida laboral. La credibilidad de los miembros de una organización es una condición necesaria para el desarrollo de la lealtad y del compromiso con ésta (Boles, Croson y Murnighan, 2000). 1. Consenso
40 DIMENSIONES DE LA CULTURA DE DESARROLLO La cooperación se reduce ante la percepción de deshonestidad del otro. “Las personas esperan menos cooperación y cooperan menos cuando perciben que sus compañeros son deshonestos, especialmente cuando consideran que éstos persiguen metas competitivas que pueden dañar sus intereses personales” (De Bruin & Van Lange, 1999a, 1999b). La cooperación se reduce ante la percepción de deshonestidad del otro. “Las personas esperan menos cooperación y cooperan menos cuando perciben que sus compañeros son deshonestos, especialmente cuando consideran que éstos persiguen metas competitivas que pueden dañar sus intereses personales” (De Bruin & Van Lange, 1999a, 1999b). 4. Cultura organizacional orientada al desempeño y el desarrollo común Confianza La mentira como factor relevante del contexto social que incide sobre las tareas de cooperación en las organizaciones. “Si durante el desarrollo de estas tareas, el individuo estima que puede ser engañado, temerá también ser explotado y perjudicado por la persona con la cual interactúa” (De Cremer, Snyder & DeWitte, 2001). La mentira como factor relevante del contexto social que incide sobre las tareas de cooperación en las organizaciones. “Si durante el desarrollo de estas tareas, el individuo estima que puede ser engañado, temerá también ser explotado y perjudicado por la persona con la cual interactúa” (De Cremer, Snyder & DeWitte, 2001). 1. Consenso
41 DIMENSIONES DE LA CULTURA DE DESARROLLO “Una vez que es anticipada la posibilidad del engaño, se incrementa la desconfianza y la búsqueda de información que revele las verdaderas intenciones y objetivos del emisor” (Fein y Hilton,1994; Fein,1996) 4. Cultura organizacional orientada al desempeño y el desarrollo común Confianza “La mentira puede afectar negativamente a la confianza interpersonal, especialmente, cuando persigue objetivos que implican un daño para otros” (Mishra, 1996). 1. Consenso
42 DIMENSIONES DE LA CULTURA DE DESARROLLO Poner en común preocupaciones y dificultades que se identifican con la misión, objetivos y orientación del equipo-organización: 1.Comprensión común acerca de "lo que estamos haciendo“ (valores) y “cómo lo estamos haciendo”. 2.Comprensión y aceptación de la estrategia y los planes que se proponen para llevar a cabo la misión y visión del equipo-organización. 3.Comprensión por parte de cada profesional acerca de: Qué papel juega en el equipo Cuál es su contribución en relación con la estrategia a seguir Poner en común preocupaciones y dificultades que se identifican con la misión, objetivos y orientación del equipo-organización: 1.Comprensión común acerca de "lo que estamos haciendo“ (valores) y “cómo lo estamos haciendo”. 2.Comprensión y aceptación de la estrategia y los planes que se proponen para llevar a cabo la misión y visión del equipo-organización. 3.Comprensión por parte de cada profesional acerca de: Qué papel juega en el equipo Cuál es su contribución en relación con la estrategia a seguir 4. Cultura organizacional orientada al desempeño y el desarrollo común 1. Consenso
43 DIMENSIONES DE LA CULTURA DE DESARROLLO 2. Colaboración y Armonía 4. Cultura organizacional orientada al desempeño y el desarrollo común Sistema de valoración de resultados realistas, conocido y asumido. Todos los profesionales deben participar en él y ser coherente con la información que tienen, la formación que reciben y las experiencias que acontecen en el puesto de trabajo, en su realidad. La base de este sistema de valoración será: capacidad y voluntad de la interacción, comprensión de las fortalezas y debilidades de cada uno y la confianza mutua de apoyo y respeto. La evaluación abarca tanto el equipo como un todo, como los esfuerzos individuales en términos de lo que es unánime.
44 Defensa y promoción de los derechos y dignidad del otro. Reconocimiento, consideración, atención, deferencia o miramiento a una persona por el simple hecho de serlo. Aceptación y acogida del otro diferente con sus opiniones, modos de vida, creencias, cultura y prácticas aunque no sean compartidos. Profunda creencia de no estar en posesión de la verdad sino compartida por todos. Situarlo en tres coordenadas básicas: La del Respeto a si mismo. La del Respeto a los demás. La del Respeto al mundo que nos rodea. El valor RESPETO implica…
45 DIMENSIONES DE LA CULTURA DE DESARROLLO 4. Cultura organizacional orientada al desempeño y el desarrollo común 2. Colaboración y Armonía Reforzar la idea de “aunar fuerzas” que el todo puede ser mayor que las partes, y que el fin no es necesariamente lograr los mejores resultados por los "mejores“ profesionales Hacer consciente, explícita y razonada la conciencia de grupo. Hacer evidente para cualquier profesional de un equipo que es imposible tener éxito por sí solo.
46 BIBLIOGRAFIA 1.Torrelles, Coiduras, Isus, Carrera, París y Cela (2011). Competencia de trabajo en equipo: definición y categorización. Profesorado. Revista de Curriculum y Formación del Profesorado, 15(3). 2.Andersen, S y Sæther, Ø (2008) Movilización de Competencia para el desarrollo, Magma, 1 (Svein S. Andersen y Øyvind Sæther (2008). Kompetansemobilisering for prestasjonsutvikling, Magma, 1) 3.Kaplún, M. (2010). Una pedagogía de la comunicación. Madrid: Ediciones de la Torre. 4.Boles, T., Croson, R. y Murnighan, J. (2000). Deception and retribution in repeated ultimatum bargaining. Organizational Behavior and Human Decision Processe, 83(2), 235-259. 5.Grover, S. (1993). Why professionals lie: The impact of professional role conflict on reporting accuracy. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 55, 251-272. 6.De Bruin, E. y Van Lange, P. (1999a). Impression formation and cooperative behavior. European Journal of Social Psychology, 29, 305-328. 7.De Bruin, E. y Van Lange, P. (1999b). The double meaning of a single act: Influences of the perceiver and the perceived on cooperative behavior. European Journal of Personality, 13, 165-182. 8.De Cremer, D., Snyder, M. y DeWitte, S. (2001).The less I trust, the less I contribute (or not)? The effects of trust, accountability and selfmonitoring in social dilemmas. European Journal Social Psychology, 31, 93-107. 9.Fein, S. (1996). Effects of suspicion on attributional thinking and the correspondence bias. Journal of Personality and Social Psychology, 70, 1164-1184. 10.Fein, S. y Hilton, J. (1994). Judging others in the shadow of suspicion. Motivation and Emotion, 18, 167-198. 11.Mishra, A. (1996). Organizational responses to crisis: The centrality of trust. En R. Kramer y T. Tyler, T. (Eds.), Trust in Organization: Frontiers of Theory and Research. Thousand Oaks, CA, EE.UU: Sage.