1 Elaboración del Mapa de ProcesosSelvin Antonio Lemus Martínez Christian Josué Girón Carreto Fondo Monetario Internacional / CAPTAC-DR Misión del 8 al 12 de septiembre de 2014

2 Estructura Funcional Vrs. Gestión por ProcesosEse no es mi problema

3 Enfoque Funcional Vrs. Enfoque por Procesos

4 Orígenes de la Gestión por ProcesosEn 1932, se empezó a desarrollar el termino "Ingeniería de Métodos“. El término fordismo se refiere al modo de producción en cadena que llevó a la práctica Henry Ford. El toyotismo corresponde a una relación en el entorno de la producción industrial que fue pilar importante en el sistema de procedimiento industrial japonés y coreano, y que después de la crisis del petróleo de comenzó a desplazar al fordismo como modelo referencial en la producción en cadena. Dr. William E. Deming principios de calidad total para la época de los 80 y los 90.

5 Conceptos Básicos de la Gestión por Procesos

6 Gestión por Procesos GeneralidadesEl enfoque de proceso introduce gestión horizontal, cruzando las barreras entre diferentes áreas funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas principales de la organización. También mejora la gestión de interfaces del proceso.

7 Enfoque Funcional Vrs. Enfoquepor procesos

8 Enfoque Funcional TradicionalOrganización clásica piramidal de las organizaciones, por áreas funcionales.

9 Estructura OrganizacionalModo en el que una organización transmite las consignas de actuación, asigna recursos y tareas a las personas, verifica la realización de las mismas y asegura la comunicación entre sus empleados.

10 Estructura OrganizacionalLos procesos son el medio por el cual las organizaciones ubican y liberan el talento de las personas para producir los resultados. La Organización piramidal está basada en unidades departamentales, sus pilares son la jerarquía, el control y la burocracia, dificultad en el desempeño del personal y obsesión por asignar responsabilidades. La Organización Orientada por Procesos es una forma normal de organización, gestión como sistema de flujo (no como funciones heterogéneas), ejecución de tareas por “procesos” (traspasan las barreras funcionales). Establece indicadores de funcionamiento y objetivos incrementando de la mejora. La organización funcional no es capaz de satisfacer plenamente los requisitos de flexibilidad de las empresas actuales, complejas y exigidas. Percibir la empresa como un sistema interrelacionado y ordenarla conforme a los procesos clave es lo adecuado.

11 Comparación entre Enfoque

12 Comparación por Actuación

13 Debilidades estructurales comunes en las organizacionesExceso de procedimientos y actividades manuales. Numerosos formatos y papeles en cada dependencia. Poco conocimiento de lo que hace cada quien. Sin estándares. Carencia de controles o controles inadecuados. Información aislada en cada área.

14 Importancia de los ProcesosSe utiliza para entender y/o perfeccionar los procesos existentes y para diseñar nuevos procesos. Permite asegurarse de que los procesos están correctamente diseñados, así como detectar las carencias y necesidades de los clientes. Contribuye a definir otras influencias en el proceso y, de este modo, ayuda al equipo a entenderse con la complejidad.

15 ¿Qué es un Proceso? Un conjunto de actividades, mutuamenterelacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. (ISO 9000) Input Output

16 ¿Que es un Proceso? Conjunto de actividades que se interrelacionan y que interactúan entre sí, transformando un elemento de entrada en un elemento de salida. Cada proceso cuenta con clientes (internos y externos) que pueden estar afectados por el proceso y son finalmente los que definen el elemento de salida requerido, de acuerdo a sus necesidades y expectativas. Todos los procesos deben estar alineados con los objetivos de la organización y deben estar diseñados para agregar valor. Conjunto de actividades que se ejecutan coordinadamente.

17 ¿Qué es un Proceso?

18 ¿Qué es un Proceso? El Concepto de la Gestión por ProcesosEl resultado organizacional se alcanza a través de una red compleja de procesos. Es necesario identificar, organizar y administrar la red de procesos y sus interrelaciones. El resultado de un proceso constituye generalmente el input del siguiente proceso. Resulta imprescindible que cada proceso tenga un dueño o responsable.

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20 El Concepto de la Gestión por ProcesosLa GESTIÓN POR PROCESOS constituye un sistema de trabajo enfocado a perseguir la mejora continua del funcionamiento de las actividades de una organización, mediante la identificación y selección de procesos y la descripción, documentación y mejora de los mismos, que parte del despliegue de la estrategia de la organización. Los procesos de negocios son una secuencia de actividades que deben de dar soporte a la estrategia de la Entidad de Negocio, que permitirán analizar la efectividad operacional, facilitando el establecimiento de medidas de rendimiento como herramienta para la mejora continua. ENFOQUE DE GESTION: Las organizaciones deben documentar, automatizar, analizar y monitorizar los procesos de negocio, pero no en términos de funciones (marketing, ventas, producción, servicio al cliente,...) sino en términos de procesos “end-to-end” los cuales cruzan todas las fronteras funcionales.

21 Tipos de Procesos Procesos de la alta dirección: incluyen actividades relacionadas con la definición, política y los objetivos de la calidad, comunicación, planificación del SGC, asignación de los recursos, revisión por la dirección. Procesos de realización: incluyen actividades relacionadas con la planificación de la calidad, relaciones con el cliente, diseño y desarrollo del producto, producción del producto, compras. Procesos de apoyo: incluyen actividades relacionadas con la formación, mantenimiento de instalaciones, medición de la satisfacción del cliente, auditorias internas.

22 Procesos de Alta DirecciónTipos de Procesos Procesos de Alta Dirección Procesos de Apoyo Clientes Clientes

23 Arquitectura de ProcesosEl mapa de procesos Diagramas de Bloques y Procesos Intermedios Caracterización de Procesos

24 Sistema / MacroprocesoTarea / Actividad Proceso Subproceso / Procedimiento Conjunto de Procesos relacionados para conseguir un objetivo Conjunto de actividades, mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales forman elementos de entrada en resultados Conjunto de tareas necesarias para alcanzar un resultado Operación elemental asignable a un puesto de trabajo

25 TIPOS DE PROCESOS ESTRATEGICOS DE NEGOCIO (Clave) DE SOPORTE

26 PROCESOS ESTRATEGICOSSon los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de gobierno, de la administración y de los contribuyentes, con los cuales se asegura la respuesta a las mencionadas necesidades condicionantes estratégicas. Gestión de Calidad Planificación estratégica Planificación Presupuestaria.

27 PROCESOS DE NEGOCIO Son los procesos que tienen contacto directo con el contribuyente, siendo estos los operativos que le dan sentido de ser a la administración. En otras palabras, son los procesos operativos necesarios para la prestación del servicio, a partir de los cuales los contribuyentes percibirán y valorarán la calidad del servicio. Comercialización Facturación Entrega de producto

28 PROCESOS DE SOPORTE Son los procesos responsables de proveer a la administración todos los recursos necesarios para su funcionamiento, con el fin de que la misma preste los servicios que tiene a su cargo. Recursos Humanos Sistemas de información Compras

29 EJEMPLO MAPA DE PROCESOS

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31 EJEMPLO MAPA DE PROCESOS

32 EJEMPLO MAPA DE PROCESOS

33 DIRECTRICES PARA TRABAJO EN EQUIPO. Mapa de ProcesosORGANIZACIÓN: 2 Grupos de 10 participantes TAREAS: Tiempo estimado 90 minutos Identificar Los Macroprocesos Identificar Procesos Identificar Subprocesos FORMAS DE PRESENTACION. Tiempo estimado 30 minutos Cada grupo presentará el resultado de su análisis en el formato brindado y el resto cuestionará la propuesta. RESULTADO FINAL: Consenso sobre el borrador de mapa de procesos aduaneros de la DEI

34 GRUPOS DE TRABAJO GRUPO 1 GRUPO 2 Esmeralda Cristian Claudia FannyAbner Sandra Sarina Franklin Alma Teresa Lorena GRUPO 2 Cristian Fanny Xiomara Durky Rodolfo Jacqueline Ana Marlen Carolina Margarita

35 MAPA DE PROCESOS ADUANEROS DEI, BORRADORGobierno MAPA DE PROCESOS ADUANEROS DEI, BORRADOR Estratégicos Gestión Planificación Estratégica, Presupuestaria Relaciones Institucionales Cultura Aduanera Gestión de Procesos Gestión Riesgo Negocio LABORATORIO QUÍMICO Operador de comercio Operador de Comercio ACTOS PREVIOS AL DESPACHO Gestión del Registro de Operadores de comercio exterior (transportista, agente aduanero, empleados de auxiliares, depositario, empresas courier, zonas francas/libres) Gestión de autorizaciones previas. CONTROL DE LA CARGA Ingreso Gestiones en depósito temporal (Transbordo, Reembarque, Reimportación, Destrucción, Reexportación) Salida DESPACHO ADUANERO Importación Despacho Anticipado (Combustibles, etc.) Despacho Courier Exportación Tránsito CONTROL POSTERIOR Fiscalización Control de Regímenes especiales Control de beneficios fiscales SUBPROCESO RECURSIVO SUBPROCESO DE NOTIFICACIONES Soporte Financieros Auditoria Interna Infraestructura Capacitación Compras Seguridad RRHH Tecnología Soporte Legal Estadísticas Logística Archivo

36 DIRECTRICES PARA TRABAJO EN EQUIPO. Priorización de ProcesosORGANIZACIÓN: 2 Grupos de 10 participantes. TAREAS: Tiempo estimado 90 minutos: Considerar todos los procesos y sub procesos del mapa de procesos. Utilizar plantilla de priorización: Identificar bajo que Objetivo Estratégico Institucional esta cada proceso a priorizar. Definir criterios de priorización. Ej: recaudación, facilitación, etc. Colocar cada proceso y subproceso en fila correspondiente. Realizar la evaluación bajo el criterio siguiente: 1 = Bajo; 2 = Medio y 3 = Alto FORMAS DE PRESENTACIÓN. Tiempo estimado 30 minutos Cada grupo presentará el resultado de su análisis en el formato brindado y el resto cuestionará la propuesta. RESULTADO FINAL: Consenso sobre el borrador de la priorización de procesos aduaneros de la DEI