1

2 EMPRESA conjunto coherente de elementos humanos e instrumentales, integrados en una entidad para el cumplimiento de ciertas finalidades producir bienes y/o servicios en cantidad, calidad y oportunidad generar excedentes

3 trabajo operativo trabajo directivo capitaliniciativa

4 A M E G ente quipos ateriales mbiente

5 G * E * M * A = EMPRESA PROPOSITOPROPOSITO CANTIDAD DE PRODUCCION CALIDAD DEL PRODUCTO COSTOS DE OPERACION COSTOS DE OPERACION ¡¡TRABAJO BIEN HECHO!! ¡¡TRABAJO BIEN HECHO!!

6 R I E S G O POSIBILIDADQUE LAS COSAS NO SALGAN COMO ESPERAMOS O DESEAMOS POSIBILIDADQUE LAS COSAS NO SALGAN COMO ESPERAMOS O DESEAMOS IMPLICA QUE PODEMOS OBTENER UN RESULTADO DIFERENTE AL QUE HEMOS ESTADO BUSCANDO IMPLICA QUE PODEMOS OBTENER UN RESULTADO DIFERENTE AL QUE HEMOS ESTADO BUSCANDO TRABAJO MAL HECHO TRABAJO INCONCLUSO TRABAJO DEMORADO

7 RIESGORIESGO Es el potencial de pérdidas que impone una situación anómala sobre el sistema o proceso productivo El Riesgo hace que el logro de los objetivos operacionales, sea incierto

8 OPERACIONALES ESPECULATIVOS CLASIFICACION DE LOS RIESGOS * * GANANCIAS * PERDIDAS * NO PERDIDAS * PERDIDAS

9 INCORPORADO AQUEL QUE NO ES PROPIO DE LA SITUACIÓN EN LA QUE SE ENCUENTRA INHERENTE EL QUE POR SU NATURALEZA NO SE PUEDE SEPARAR DE LA SITUACION DONDE EXISTE TIPOS DE RIESGOS

10 MAGNITUD DEL RIESGO VALOR ESPERADO DE LA PERDIDA V.E.P = C X P

11 LINEA DE CONEXION PROBABILIDAD EXPOSICION CONSECUENCIASPOSIBLES MAGNITUD DEL RIESGO ANALISIS DEL RIESGO PUEDE ESPERARSE EN ALGUN MOMENTO MUY PROBABLE INUSUAL PERO PROBABLE POCO PROBABLE IMAGINABLE PERO POCO PROBABLE PRACTICAMENTEIMPOSIBLE MUY RARA ANUAL) RARA (ALGUNAS AL AÑO) INUSUAL(1/MES) OCACIONAL(1/SEMANA) FRECUENTE(DIARIA) CONTINUA > US$10 MILL. MUCHAS MUERTES > US$ 1 MILLON ALGUNAS MUERTES > US$ 100.000 UNA MUERTE UNA MUERTE > US$ 10.000 INCAPACIDADPERMANENTE > US$ 1.000 INCAPACIDADTEMPORAL > US$ 100 ATENCION ATENCION 1° AUXILIOS 1° AUXILIOS CATASTROFE DESASTRE MUY SERIA SERIA NOTIFICABLE IMPORTANTE RIESGO MUY ALTO DISCONTINUAROPERACIONES RIESGO ALTO CORRECCIONINMEDIATA RIESGO SUBSTAN CIAL CORRECCION PROGRAMABLE RIESGO INDICA MANTENERSEALERTA RIESGO PUEDE SER ACEPTABLE 500 400 200 300 100 80 60 40 20 10 8

12 LINEA DE CONEXION MAGNITUD DEL RIESGO FACTORES DE LA EFECTIVIDAD DEL COTROL 500 400 200 300 100 80 60 40 20 10 8 RIESGO MUY ALTO DISCONTINUAROPERACIONES RIESGO ALTO CORRECCIONINMEDIATA RIESGO SUBSTAN CIAL CORRECCION PROGRAMABLE RIESGO INDICA MANTENERSEALERTA RIESGO PUEDE SER ACEPTABLE REDUCCION DEL RIESGO COSTO DEL CONTROL CONTROL VALOR ALTO ALTO JUSTIFICADO DUDOSOVALOR 1 2 3 4 5 6 8 10 20 30 40 50 60 80 100 10 20 25 50 75 100 30 100 300 1.000 3.000 10.000 30.000 100.000 FACTOR DE JUSTIFICACION PEQUEÑA EFECTIVA RIESGO ELIMINADO

13 ES EL MAXIMO DE POTENCIAL DE PERDIDAS QUE PUEDE ACEPTARSE EN UN PROCESO PRODUCTIVO O FAENA, SEGÚN CALIFICACION DE PERSONAS PRUDENTES, CON CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIAS Y HABILIDADES. RIESGOACEPTABLERIESGOACEPTABLE

14 EL CONCEPTO MATEMATICO DEL RIESGO EL CONCEPTO MATEMATICO DEL RIESGO Matemáticamente, el RIESGO es una Probabilidad. Por lo tanto, para que exista riesgo tiene que ser: mayor que 0 y menor que 1. mayor que 0 y menor que 1. Si el RIESGO, se hace 0, desaparece, NO HAY RIESGO Si el RIESGO, se hace 1, ocurre el acontecimiento, ya no hay riesgo por que no hay probabilidad

15 EL CONCEPTO DE CONTROL DEL RIESGO EL CONCEPTO DE CONTROL DEL RIESGO Cuando se aplica CONTROL al riesgo, existen variadas alternativa. Mientras más CONTROL, menor la probabilidad de ocurrencia del riesgo, hasta llegar a 0 ocurrencia, si el CONTROL es 100% Por otro lado, si le aplicamos 0% de CONTROL, significa que hemos ACEPTADO el riesgo tal cual está.

16 ES MEJOR MEJOR PREVENIR PREVENIR O, POR LO MENOS, PROTEGER PROTEGER, ANTES QUE VERSE EN LA OBLIGACION DE INTENTAR REMEDIAR OO OO CURAR CURAR.... ES POSIBLE QUE LLEGUEMOS DEMASIADO TARDE !!!

17 papel de la gerencia Control de Riesgos Una de las principales preocupaciones de la Gerencia, es mantener un nivel aceptable de ganancias sobre el capital invertido...sin embargo : SE OTORGA ESCASA IMPORTANCIA AL CONCEPTO DE RIESGO Y PERDIDAS LA INFORMACION SOBRE LAS PERDIDAS QUE ESTAN OCU- RRIENDO ES INCOMPLETA O INADECUADA ESTAN MUY ARRAIGADOS LOS METODOS TRADICIONALES DE CONTROL LOS PROGRAMAS DE CONTROL DE PERDIDAS SE ORIEN- TAN SOLO A EVITAR LESIONES

18 papel de la gerencia Control de Riesgos Plan Estratégico de Control de Riesgos Su objetivo es incrementar la efectividad del Plan de Dirección Estratégica de la Empresa. Está destinado de modo primordial a orientar el comportamiento de las personas. Pretende el desarrollo efectivo, la operación y el control de los sistemas gerenciales, para evitar que continúen las desviaciones en el desempeño. Comprende acciones sistemáticas para detectar las causas que generan desempeños bajo los niveles considerados como aceptables. Es una herramienta de la Dirección para examinar todas las áreas de pérdidas de la Empresa.

19 Control de Riesgos Operacionales ROL DE LA GERENCIA El éxito de cualquier empresa depende sólo del interés y el compromiso de toda la gente que trabaja en ella EL INTERES Y COMPROMISO DE LA GENTE, DEPENDE DE UNA DIRECCION COHERENTE Y UN FUERTE LIDERAZGO DE LA LINEA DE MANDO

20 dirección proceso que se ocupa de: señalar las metas específicas idear formas de acción hacer cumplir los encargos evaluar los desempeños proveer retroinformación organizar el trabajo incentivar

21 dirección orientar la acción reforzar y coordinar armonizar y cohesionar completar el quehacer

22 L I D E R arquitecto personal ejecutor

23 conocimiento conceptual práctico saber (conocer + comprender) aptitudes cualidades valóricas volitivas querer poder (desear + actuar) (iniciar + continuar) actitudes Requerimientos del Líder

24 primera línea medio superior técnicas humanas conceptuales NIVELES HABILIDADES

25 deteccióndetección análisisanálisis controlcontrol seguridad del sistema de producción. seguridad del sistema de producción. eficiencia y continuidad de las operaciones eficiencia y continuidad de las operaciones RIESGORIESGO =

26 INCIDENTEINCIDENTE Acontecimiento no deseado que resulta en pérdidas o deterioro de la eficiencia y eficacia de gestión de la empresa amagando el logro de sus objetivos.

27 INCIDENTE CUASIPERDIDA ACCIDENTE FALLAOPERACIONAL

28 ACCIDENTE SUCESO QUE RESULTA EN DAÑO FISICO A LAS PERSONAS Y/O A LA PROPIEDAD Generalmente involucra un contacto con una fuente de energía cuya potencia supera la capacidad límite de resistencia del cuerpo humano o de las estructuras.

29 FALLAOPERACIONAL ACONTECIMIENTO QUE SIN HABER CAUSADO DAÑO FISICO A PERSONAS O A LA PROPIEDAD, DETERIORA LOS RESULTADOS OPERACIONALES AL AFECTAR LA CANTIDAD, LA CALIDAD O LOS COSTOS DE PRODUCCION.

30 CUASIPERDIDA ACONTECIMIENTO NO DESEADO CUYA OCURRENCIA NO ARROJA PERDIDAS VISIBLES O MEDIBLES; NO OBSTANTE, SI SE REPITE BAJO CIRCUNSTANCIAS UN POCO DIFERENTES, PUEDE TERMINAR EN ACCIDENTE O EN FALLA OPERACIONAL

31 1 10 30 600 Lesión CTP Lesiones STP Propiedad Pérdidas Proporción entre clases de INCIDENTE INCIDENTES 600 > Fallas Cuasi Daños a la Operacionales

32 FALTA/FALLA DE CONTROL CAUSASBASICASCAUSASDIRECTAS INCIDENTEPERDIDAS

33 PERDIDASPERDIDAS PERSONAS PROPIEDAD PRODUCTIVIDAD PROVECHO

34 INCIDENTE accidente Falla operacional Cuasi-pérdida

35 incidente Acontecimiento, suceso o evento no deseado que causa pérdidas ACCIDENTE: Daños Físicos a las personas y/o daños a la propiedad daños a la propiedad FALLA OPERACIONAL: Pérdidas no daños CUASI PERDIDA: A punto de suceder Lo importante es su POTENCIAL Lo importante es su POTENCIAL

36 Todos los ACCIDENTES son INCIDENTES....... Pero no todos los INCIDENTES son ACCIDENTES !! Lesiones no Incapacitantes Lesiones no Incapacitantes INCIDENTES Lesiones Incapacitantes Lesiones Incapacitantes Daños a E*M*A Cuasi- pérdidas detenciones paralizaciones derroches 1 10 10 30 600 600 Mucho más de 600

37 CAUSAS DIRECTAS ACTOSSUBESTANDARESCONDICIONESSUBESTANDARES

38 FACTORES PERSONALES FACTORES DE TRABAJO CONOCIMIENTOS/ HABILIDADES APTITUD FISICA/ MENTAL MOTIVACION/ INCENTIVOS PROCEDIMIENTOS DE OPERACIÓN DISEÑO/ PROYECTOS DE INGENIERÍA SISTEMA DE MANTENIMIENTO ADQUISICIONES/ ABASTECIMIENTO DESGASTE NORMAL/ ABUSO CAUSAS BASICAS

39 FALTA/ FALLA DE CONTROL PLANES DE GESTION DE LA EMPRESA ESTANDARES OPERACIONALES DESEMPEÑO DE LOS MANDOS DIRECTIVOS U OPERATIVOS

40 MODELO DE CONTROL Identificar Standar Medir Evaluar Corregir / Confirmar I S M E C A Asignar C I S M E CC RR CC UU TT OO DD EE DD EE SS AA RR RR OO LL LL OO II II CC I I RR CC UU I I TT OO DD EE MM AA NN TT EE NN I I MM I I EE NN TT OO s A

41 S M E C D E S A R R O L L O C I R C U I T O A I C I R C U I T O M A N T E N I M I E N T O ASIGNAR

42 ERRORESERRORESACTOSSUBESTANDARACTOSSUBESTANDAR CONDICIONSUBESTANDARCONDICIONSUBESTANDAR RIESGO RIESGO EFECTOSEFECTOS Daño a la gente Daño a la Propiedad Detenciones Menor Calidad Derroche de Recursos Atrasos Mayor Costo Paralizaciones Seguros más Caros Relaciones Laborales..... Y MAS SUCESOS PELIGROSO INCIDENTES

43 FACTORES PERSONALES FALLADECONTROL NO SABER NO QUERER NO PODER ESTRES ESTRES PROCEDIMIENTOS ADQUISICIONES MANTENCION MAL USO ABUSO INGENIERIA DESGASTE FACTORES DEL TRABAJO ACTO ACTOSUBESTANDAR CONDICIONSUBESTANDAR

44 G * E * M * A SISTEMA PRODUCTIVO DE LA EMPRESA FALLADECONTROL PLANES DE OPERACION ESTANDARES DESEMPEÑO DIRECTIVO Y OPERATIVO

45 G E M A EL SISTEMA PRODUCTIVO DE LA EMPRESA P L A N PLANESESTANDARESDESEMPEÑO FALLA DE CONTROL SGCRO

46 ACCIONES CLAVE DEL CONTROL EVITAR QUE SE PRODUZCA EL SUCESO PELIGROSO ACTUAR SOBRE EL INTERCAMBIO DE ENERGIA REDUCIR LA GRAVEDAD DE LA PERDIDA PREVENIRPROTEGER PALIAR

47 Etapas del Control ANTES DEL INCIDENTE (PREVENIR ) EN EL INCIDENTE (PROTEGER) POST – INCIDENTE (PALIAR) Liderazgo de la Administ. Comunicaciones Inspecciones de las Instalac. Observaciones del Desemp. Procedimientos de Trab. Equipos de Protección Pers. Limitaciones de Energía. Protección de Maquinarias Refuerzo de Estructuras Preparación para Emerg. Primeros Auxilios Brigadas de Rescate. Sistemas de Extinción

48 Pre - Contacto Contacto Post - Contacto Instancias de Control Operacional

49 INSTANCIAS DE CONTROL DE RIESGOS OPERACIONAL LA CLAVE DE LA ACCION PREVENTIVA ES LA INFORMACIÓN Pre-incidental Incidental Post-incidental * INSPECCIONES * CHARLAS OPERACIONALES * ADQUISICIONES/ INGENIERIA *METODOS DE TRABAJO * FUENTES DE ENERGIA * PROTECCION PERSONAL * CONTROL DE DERRAMES * AUXILIO DE EMERGENCIAS

50 CAMBIOS EN LAS CONDICIONES RESIDENTES DEL SISTEMA O PROCESO ACCIDENTEFALLAOPERACIONAL CUASIPERDIDA PÉRDIDA INHIBIDORES CONTROL OPERATIVO CONTROL ADMINISTRATIVO SUCESO NO DESEADO Modelo General de Control de los Riesgos RIESGO SE ALTERA EL NIVEL DE EXISTENTE

51 máxima continuidad de marcha de los procesos productivos, con un nivel de pérdidas mínimo o absorbible por la organizaciónseguridad hacer funcionar las actividades productivas en condiciones de riesgo aceptable, desde el punto de vista ético, económico y moral Uno de los resultados de un trabajo bien hecho!!! bien hecho!!!

52 La Estructura de la Administración de Riesgos Identificación y evaluación del riesgo eliminartratarretener transferir control financiamiento planes de control y retención planes de transferencia auditoría ajuste Implantación inventario tratamiento formulación

53 Principios de Dirección aplicables al Control Operacional CARACTERISTICAS FUTURAS DEFINICION RESISTENCIA A LOS CAMBIOS INTERÉS RECIPROCO RECONOCIMIENTO POCOS CRITICOS

54 Principio Directivo de las Características Futuras De no mediar cambios, el desempeño futuro de la organización, tenderá a ser similar al que ha tenido en el pasado.

55 Principio Directivo de la Definición La eficacia de las decisiones depende de la definición del problema real

56 Principio Directivo de la Resistencia a los Cambios Las personas se resisten a los cambios, en proporción directa a la magnitud que ellos tengan.

57 Principio Directivo del Interés Recíproco Las personas tienden a interesarse en los resultados que se necesitan obtener,en la medida que se satisfagan también sus propios intereses.

58 Principio Directivo del Reconocimiento Los resultados tienden a mejorar, en la medida que se reconoce el aporte de la gente, a la obtención de esos resultados

59 Principio Directivo de los Pocos Críticos 80 : 20 En cualquier grupo de ocurrencias un pequeño número de causas, incide sustancialmente en los resultados

60 estrategia modelo de trabajo que integra en forma ordenada y coherente el objetivo de largo plazo y las metas, políticas y planes de acción esenciales, definiendo con precisión y exactitud, la visión y misión del negocio en que está, o quiere estar, la empresa.

61 filosofía objetivo políticas planes de acción desarrollo de sistemas de información procesos de avance estratégico asignación de la acción directiva asignación de la acción directiva EstrategiadeNegocios

62 filosofía objetivo estratégico políticas planes de acción asignación de acción directiva sistemas de información procesos de avance DECLARACION EXPLICITA, NO NECESARIAMENTE ESCRITA ESPECIFICA RASGOS Y VALORES FUNDAMENTALES DEFINIENDO UN MARCO DECISIONAL PERMANENTE DESCRIBE LA SITUACION FUTURA DESEADA Y LOS RESULTADOS EN EL ORDEN ECONOMICO Y SOCIAL QUE SE ESPERAN DE TAL SITUACION CRITERIOS U ORIENTACIONES PARA PROGRESAR HACIA EL OBJETIVO ESTRATÉGICO. SON LAS RESTRICCIONES IMPUESTAS AL OBJETIVO ESPECIFICAN LO QUE DEBERA HACERSE PARA LOGRAR EL OBJETIVO ESTRATÉGICO. DEBEN RESPETAR LAS POLITICAS Y SATISFACER ESTANDARES DE DESEMPEÑO PROCESO DESTINADO A COMPARTIR RESPONSABILIDADES DIRECTIVAS PARA IMPLANTAR LA ESTRATEGIA. OTORGA AUTORIDAD, CORRELACIONA FUNCIONES. DESARROLLO INDISPENSABLE PARA FACILITAR LA TOMA DE DECISIONES Y LA COORDINACION PROCEDIMIENTO PARA IMPULSAR Y GARANTIZAR EL PROGRESO DE LA ESTRATEGIA.

63 FALTA/FALLA DE CONTROL CAUSASBASICASCAUSASDIRECTAS INCIDENTEPERDIDAS I S M E C Identificar Standard Medir Evaluar Confirmar/Corregir CAUSAS versus CONTROL

64 filosofía objetivo políticas planes de acción asignación de la acción directiva desarrollo de sistemas de información procesos de avance estratégico FALLA DE CONTROL CONTROLCAUSASBASICAS PA S D FP FT ISMECA

65 ASIGNACION DE LA ACCION DIRECTIVA DESARROLLO SISTEMAS DE INFORMACION PROCESOS DE AVANCE ESTRATÉGICO lan P P E E C C R R O O stratégico ontrol iesgos peracionales DE filosofía objetivo estratégico política de protección de los recursos planes de acción para el control de riesgos

66 etapas de dirección e s t r a t é g i c a DIAGNOSTICAR FORMULAR IMPLEMENTAR IMPLANTAR EVALUAR

67 diagnóstico i n d i c a d o r e s oportunidades amenazas responsabilidades sociales fortalezas debilidades valores/preferencias de los directivos externos o del entornointernos o de la organización

68 ELEMENTOS DE DIRECCION ESTRATEGICA FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DEFINICION DEL NEGOCIO SITUACION DEL ENTORNO SITUACION COMPETITIVA RECURSOS Y CAPACIDADES ANALISIS DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO ANALISIS DECISIONES PROBLEMAS CLAVES OPCIONES ESTRATEGICAS RESOLUCION DE LOS PROBLEMAS EVALUACION DE LAS OPCIONES OBJETIVO ESTRATEGICO POLITICAS PLANES DE OBJETIVOS PRELIMINARES OPORTUNIDADES Y AMENAZAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DETERMINACION DE LA ESTRATEGIA ACTUAL ANTERIOR DESEMPEÑO * * * * * * * ACCION

69 1. Liderazgo y Compromiso Directivo 2. Contratación y Selección del Personal 3. Entrenamiento de la Línea de Mando 4. Entrenamiento del Personal Operativo 5. Comunicaciones Individuales 6. Comunicaciones con grupos 7. Promoción del Desempeño Excelente 8. Seguridad Fuera del trabajo 9. Inspecciones de las Condiciones Físicas 10. Observación del Desempeño 11. Análisis de Tareas Críticas 12. Investigación de Incidentes 13. Análisis Técnico de Incidentes 14. Procedimientos, Normas y Reglas planes de acción para el Control de riesgos Operacionales

70 planes de acción para el Control de riesgos Operacionales 15. Controles a los Proyectos de Ingeniería 16. Controles a las Adquisiciones 17. Controles para la Salud Ocupacional 18. Equipamiento para Protección Personal 19. Control de Emergencias Operacionales 20. Control sobre Empresas Contratistas 21. Resguardo de la Responsabilidad Legal 22. Protección del Medio Ambiente 23. Protección y Vigilancia de la Propiedad 24. Responsabilidad por el Producto 25. Sistemas de Información 26. Evaluación de la Eficacia de los Controles 27. Financiamiento de las Pérdidas

71 implantación r e q u i s i t o s d e l é x i t o unidad adaptación cobertura estándares participación continuidad/compatibilidad

72 evaluación d e l d e s e m p e ñ o e n e l p l a n la incidencia de los factores personales si la acción directiva es coherente el desempeño versus los recursos las desviaciones y/o las distorsiones las necesidades de formación y desarrollo qué personas/áreas merecen reconocimiento la correlación entre desempeño y resultados

73 CONTROL ITEMES CRITICOS OBJETIVO ESTRATEGICO PROGRAMA DE CONTROL DE PERDIDAS DIRECTIVO DESEMPEÑO

74 Beneficiosdel control de riesgos operacionales Provee una cobertura de protección más real y efectiva al recurso humano Ataca los errores, omisiones y debilidades del trabajo directivo que genera pérdidas operacionales y no sólo la lesión ocupacional, que es uno de sus síntomas. cambia el enfoque de control de los riesgos operacionales desde parcial y negativo, a otro más integral y positivo, donde cada nivel de mando, asume su responsabilidad.

75 Elaboración de un Inventario de Itemes Críticos 1 2 Defina los procesos de producción que son críticos para el resultado Identifique las áreas, equipos, materiales y tareas que componen cada proceso

76 Elaboración de un Inventario de Itemes Críticos 3 4 Identifique los riesgos asociados con cada uno de los ítemes críticos Analice y evalúe cada riesgo, estimando el Valor Esperado de la Pérdida [VEP] Estructure el Inventario ordenando los ítemes en función del VEP. 5

77 bb el proceso es crítico si la ocurrencia de incidentes puede: dañar al G*E*M*A componente discontinuar la marcha afectar la calidad del producto incrementar los costos retrasar las entregas

78 área crítica espacio físico o sector, bien delimitado, donde está instalado y funciona un proceso unitario de producción, del cual depende de modo directo y vital la seguridad operacional.

79 equipo crítico aquel cuya falla afecta de modo directo la seguridad del proceso son equipos: la maquinaria estática, las instalaciones, las herramientas, los equipos para manejo de materiales y para transporte de personas.

80 material crítico materias primas, insumos, productos en proceso o elaborados, de cuyo abastecimiento en términos de cantidad, calidad y/u oportunidad, depende la continuidad de marcha de un proceso y el nivel de las pérdidas a él asociadas.

81 tarea crítica que al ser realizada de manera errónea potencia significativas pérdidas en el resultado del proceso. una secuencia de pasos u operaciones

82 RIESGO ASOCIADO (inherente o incorporado) potencial de resultados, negativos y diferentes a lo buscado o deseado, que pueden darse durante el funcionamiento de un proceso o sistema productivo.

83 el riesgo aceptable es aquel que no entraña un potencial significativo de daños ni fallas operacionales en las condiciones imperantes, según calificación de personas prudentes, con conocimientos, experiencia y habilidades. Un riesgo es aceptable cuando los controles están activos y son eficaces.

84 consecuencias magnitud o gravedad más probable de la pérdida operacional, si varían los resultados, con respecto a lo planeado o deseado. C

85 probabilidad expectativa que se desarrolle toda una secuencia de causas y efectos, hasta terminar en un resultado distinto al deseado. P

86 magnitud del riesgo valor esperado de la pérdida V.E.P = C P X

87 CRITERIO PARA LA ESTIMACION FACTORES DE ANALISIS Y EVALUACION DEL RIESGO CONSECUENCIAS [C] PROBABILIDAD [P] CLASEVALORTIPOCRITERIOCLASEVALORTIPOCRITERIO A B C 4 2 1 Mayor Seria Menor Alta Media Baja * Muerte de un Trabajador. * Incapacidades Permanentes. * Daño material irreparable y extenso. * Pérdidas de Producción superiores a KUS$ 200 * Incapacidades Temporales (más de una jornada) * Daño material parcial reparable. * Pérdidas de producción entre KUS$ 100 y KUS$ 200 * Lesiones personales no incapacitantes. * Daño material que no altera el funcionamiento; reparación programable. * Pérdidas de producción inferiores a KUS$ 100. * El 0,1 % de las veces que haya exposición al riesgo incontrolado, ocurrirá el * El 0,01 % de las veces que haya exposición al riesgo incontrolado. * El 0,001 % de las veces que haya exposición al riesgo incontrolado. A B C 4 2 1 del V.E.P. incidente y las pérdidas estimadas.

88 16 8 8 4 4 4 2 2 1 MAYOR SERIA MENOR ALTAMEDIABAJA C O N S E C U E N C I A S P R O B A B I L I D A D Matriz V.E.P.

89 V E PAREA MATRIZ RANGO CRITICIDAD 16 8 2-4 1 SUPERCRITICO ALTAMENTE CRITICO MODERADAMENTE CRITICO NO CRITICO CONTROLES muy frecuentes frecuentes poco frecuentes ocasionales

90 Inventarios de Riesgos Críticos UTILIDADES Identificar el 20% de ítemes que incide en el 80% de los resultados. Reconocer los controles existentes Definir los controles que faltan Dosificar los controles necesarios Definir el tratamiento del riesgo y sus requisitos

91 Un Plan de Acción crítico para la Administración de Riesgos

92 INVESTIGACION de INCIDENTES de Control de Riesgos Es parte del Programa y Pérdidas de la COMPAÑIA le otorga no siempre se IMPORTANCIA El tiempo que se dedica a investigar es desperdiciado cuando no se establecen los HECHOS y sus CAUSAS BASICAS ES UNA ACTIVIDAD PROFESIONAL

93 definición actividad operativa que aplica un método para recopilar y evaluar toda evidencia relevante sobre los hechos, sus causas, consecuencias y soluciones....es un proceso!!

94 PROPOSITO OBTENER INFORMACION COMPLETA Y OPORTUNA ACERCA DE LOS HECHOS RELACIONADOS CON LA OCURRENCIA DEL INCIDENTE Y, SOBRE ESA BASE ESTABLECER LAS CAUSAS QUE EXPLICAN CON SUFICIENCIA EL PORQUE DE LA EXISTENCIA DE ESOS HECHOS Y CIRCUNSTANCIAS; TODO ELLO, CON EL OBJETO DE APLICAR LOS CONTROLES QUE EVITARAN EN FORMA DEFINITIVA LA REPETICION DE ESE SUCESO. Investigar los incidentes significa convertir los problemas en oportunidades...!!

95 ¿quién investiga? la línea de supervisión, en función de la gravedad potencial INCIDENTE catastróficomayorseriomenor dirección superiormando medioprimera línea

96 4 pasos 1 2 3 4 reportar el suceso recolectar la evidencia analizar y concluir implantar controles EL PROCESO...

97 P P P P ersonas osiciones iezas apeles artes y recolección y evaluación de la evidencia ?

98 fuentes de evidencia p e r s o n a s ACTITUD MENTAL POSITIVA ¿QUIÉNES SON TESTIGOS? EL PROCESO DE LA ENTREVISTA * SELECCION DEL LUGAR * ESTABLECER LA COMUNICACION * OBTENER LA PRIMERA VERSION * AMPLIAR LA INFORMACION INICIAL * EVALUAR LA EVIDENCIA OBTENIDA PRECAUCIONES * IDENTIFICACION DE TESTIGOS * PERSONALIDAD DEL TESTIGO * REGISTRO DE LA EVIDENCIA

99 fuentes de evidencia MAPAS CROQUIS DIAGRAMAS p o s i c i o n e s FOTOGRAFIA Y VIDEO GRABACION RECONSTRUCCION DE ESCENARIOS

100 fuentes de evidencia extracción de partes y piezas Proceso que sigue un plan y aplica un método para conducir un completo examen de toda la evidencia física existente en el lugar, con el propósito de extraer toda la información disponible en relación con E*M*A, antes que sea movida o sacada del lugar. ANALIZARPROBAR COMPONENTES DE EQUIPO Y MATERIALES PARTES DE ESTRUCTURAS DAÑADAS PARTES SOSPECHOSAS DE FALLA INTERNA COMPONENTES CON DISEÑO DEFICIENTE PARTES MAL MONTADAS O SOPORTADAS PARTES CON FALTA DE LUBRICACION CONTROLES E INDICADORES DE POSICION/OPERACION PARTES DE FUENTES DE POTENCIA COMPONENTES SUSTITUIDOS O MODIFICADOS OBJETOS AJENOS Y PARTES CON DISTINTA APARIENCIA DERRAMES Y MANCHAS DE FLUIDOS PARTES CON SIGNOS DE FUGAS O FILTRACIONES

101 fuentes de evidencia p a p e l e s IDENTIFICAR Y RECOLECTARCLASIFICAR Y PRESERVAR POLITICAS CORPORATIVAS PROCEDIMIENTOS DE OPERACION REGISTROS DE PRODUCCION LIBROS DE NOVEDADES ORDENES DE COMPRA REGISTROS DE INVESTIGACION REGISTROS DE PERSONAL PAUTAS DE MANTENCION

102 proceso determinación de las causas CONOCEMOS: * LOS HECHOS * LAS CIRCUNSTANCIAS * LAS PÉRDIDAS * SU GRAVEDAD * COMO OCURRIO ¿cuál es el incidente? DEFINICION DEL SUCESO ACTOS SUBESTANDAR CONDICIONES FACTOR PERSONAL FACTOR SITUACIONAL PLANES ESTANDARES DESEMPEÑO SUBESTANDAR PERO...

103 informe de la investigación EL INFORME REFLEJA LA CALIDAD DE UNA INVESTIGACION PROFESIONAL El formulario de informe de incidente provee un marco de trabajo básico para el plan investigación de las pérdidas constituye, además, un marco de referencia para la extensión de la investigación INFORMACION DE IDENTIFICACION DESCRIPCION DEL INCIDENTE ANALISIS DE CAUSAS POTENCIAL DE GRAVEDAD Y REPETICION PLAN DE ACCIONES PREVENTIVAS REVISION EL NIVEL DIRECTIVO SUPERIOR

104 C/F-82 PROCESO PRODUCTIVO QUIPOATERIALES MBIENTE E MA c o n d i c i o n e s s u b e s t á n d a r e s inspecciones planeadas INGENIERIACOMPRASMANTENCION PROCEDIMIENTOS DESGASTE NORMAL ABUSO MAL USO FALTA/FALLA DE CONTROL

105 condición subestándar todo cambio que se incorpore, o se manifieste en la condición física normal de E*M*A, y signifique una desviación de los requisitos establecidos para asegurar el funcionamiento operacional. LA CONTINUA CREACION DE CONDICIONES SUBESTANDARES, INCORPORA RIESGO A LAS OPERACIONES, AMAGANDO EL RESULTADO DEL SISTEMA PRODUCTIVO. DETECTAR ANALIZAR EVALUAR ELIMINAR a través de las... inspecciones

106 inspección de las condiciones de físicas y del funcionamiento PLANEADAS GENERALES ESPECIFICAS CLASES de INSPECCION NO PLANEADAS la INSPECCION PLANEADA es una actividad operativa que se realiza de modo sistemático y permanente, con el fin de detectar, analizar y controlar los riesgos incorporados a E*M*A que pueden afectar el funcionamiento de los procesos productivos, comprometiendo los resultados.

107 planeamientopreparación ejecuciónseguimiento registro e informe modelo operativo evaluación

108 PLANEAMIENTO examen analítico de las alternativas de realización de la actividad evaluación de los factores críticos revisión de las experiencias y resultados anteriores elaboración de un inventario de riesgos críticos en las áreas, los equipos y en los materiales. decidir la atención que se otorgará a cada item del inventario y definir frecuencias de inspección. asignar estándares de desempeño. programar la ejecución de las inspecciones.

109 preparación es organizar en forma concreta y específica la inspección revisar informes de inspección anteriores y otros antecedentes disponibles. preparar y/o complementar cartillas o pautas de inspección. definir secuencia y oportunidad de la inspección en particular. A B C

110 y de funcionamiento operacional que presenta E * M * A, existe una gran diferencia entre VER las condiciones físicas y OBSERVAR con actitud inquisitiva e imaginación objetiva cualquier anormalidad....¿constituye esto un RIESGO?,...¿qué PODRIA ocurrir? busque las anormalidades utilice la lista o cartilla de verificación consulte a los trabajadores adopte medidas de control inmediatas. ejecución

111 registros e informes de inspección tipos de r e g i s t r o el sistema de controles sobre los riesgos son un MEDIO para retroalimentar deben facilitar el seguimiento deben aportar información relevante órdenes de trabajo informes de operaciones libros de novedades reportes especiales

112 seguimiento permite comprobar la efectividad y la permanencia de los controles establecidos como resultado de las inspecciones planeadas. en el terreno mismo según plazos medir el avance

113 trabajo bien hecho el que se efectúa cumpliendo el procedimiento establecido como correcto involucra satisfacer todos los requisitos que se le han impuesto a su ejecución y producto.

114 La mayor proporción de todos los errores cometidos por los trabajadores, constituyen problemas que sólo la línea de supervisión está en condiciones de resolver. En la práctica, los factores generadores del error están fuera del control del propio trabajador.

115 INVENTARIO DE TAREAS CRITICAS tareas tareas de criticidad menor procedimientos normas reglas análisis super-críticas altamente críticas moderadamente críticas

116 Análisis de las Tareas Críticas Cuando en la ejecución de tareas que son críticas para el proceso productivo, el desempeño de la Gente satisface lo que determinen las Reglas, las Normas y los Procedimientos de Operación vigentes en la empresa, sólo entonces existe garantía, que se realizará un tra- bajo bien hecho.

117 Análisis de las Tareas Críticas Consiste en registrar la ejecución de la tarea en su forma actual y, luego, en someterla a examen inquisitivo, con la finalidad de idear e implementar la forma más sencilla y eficaz que se conoce, o es factible,para obtener los resultados operacionales deseados

118 PROCESO del ANALISIS de TAREAS PROCESO del ANALISIS de TAREAS DEFINICION DE CONCEPTOS PROCEDIMIENTO DESCRIPCION DETALLADA - PASO A PASO- DEL MODO DE PROCEDER PARA EJECUTAR COMPLETAMENTE UNA TAREA NORMA REGLA DESCRIPCION DE LOS REQUISITOS QUE SE DEBEN CUMPLIR PARA CONSEGUIR UN OBJETIVO RECURRENTE PRECEPTO O MANDATO QUE SE HA DE ACATAR PARA ASEGURAR UN DETERMINADO RESULTADO TAREA UNA SECUENCIA DEFINIDA DE PASOS, ACTIVIDADES U OPERACIONES, REALIZADA POR UNO O MAS TRABAJADORES, PARA CONSEGUIR UN RESULTADO

119 SELECCIONAR REGISTRAR EXAMINAR DISEÑAR DECIDIR 1 2 3 4 5 LA TAREA DESDE EL INVENTARIO DE RIESGOS CRITICOS EL PROCEDIMIENTO ACTUAL DE EJECUCION DE LA TAREA EL CONTENIDO DE LA TAREA MEDIANTE TÉCNICAS DE ANALISIS CONTROLES SOBRE LOS RIESGOS OPERACIONALES ASOCIADOS A LA EJECUCION DE CADA PASO DE LA TAREA EL INSTRUMENTO A UTILIZAR PARA EXPLICITAR LOS CONTROLES: ¿PROCEDIMIENTO? ¿NORMA? - ¿REGLA? Modelo Operativo CRITICAS ANALISIS de las TAREAS

120 PROCESO del ANALISIS TAREAS SELECCIONAR LA TAREA de A B 1 EXISTENCIA DE UN INVENTARIO DE LAS DEFINICION DE LAS METAS DE ANALISIS * PROCESO * OCUPACION : * TAREAS : TAREAS CRITICAS OPERAR BOMBAS OPERAR MOLINO DE BOLAS OPERAR CICLONES OPERAR CORREAS TRANSPORTADORAS OPERAR ALIMENTADOR DEL CILINDRO OPERAR MOLINO DE BARRAS PONER EN MARCHA/DETENER PROCESO DE MOLIENDA OPERAR MONITOR TAMAÑO DE PARTICULAS CARGAR MOLINO DE BARRAS MOLIENDA TRADICIONAL OPERADOR DE MOLIENDA : ?

121 PROCESO del ANALISIS TAREAS REGISTRAR EL PROCEDIMIENTO ACTUAL de A B 2 POR OBSERVACION DIRECTA ANOTACIONES CLARAS Y CONCISAS * Gráficos * Diagramas C DESCOMPONER LA TAREA EN PASOS

122 PROCESO del ANALISIS TAREAS EXAMINAR MEDIANTE TÉCNICAS DE ANALISIS de A B C 3 Identificación y evaluación de riesgos Técnica del interrogatorio Verificación de la eficiencia asociados al sistema G*E*M*A

123 Técnica del Interrogatorio PROPOSITO LUGAR SUCESION PERSONAS MEDIOS preguntas preliminares ¿Qué ¿Por qué ¿Dónde ¿Por qué ¿Cuándo ¿Por qué ¿Quién ¿Por qué ¿Cómo ¿Por qué se hace en realidad? hay que hacerlo? se hace? se hace allí? se hace? en ese momento? lo hace? esa(s) persona(s)? se hace? de ese modo? ELIMINAR COMBINAR ORDENAR SIMPLIFICAR los pasos innecesarios de la tarea siempre que sea posible u de nuevo la sucesión de pasos, para obtener un mejor la operación resultado

124 Técnica del Interrogatorio PROPOSITO LUGAR SUCESION PERSONAS MEDIOS preguntas de fondo ¿QUÉ SE HACE? ¿QUÉ OTRA COSA PODRIA HACERSE? ¿DONDE SE HACE? ¿EN QUÉ OTRO LUGAR PODRIA HACERSE? ¿CUANDO SE HACE? ¿CUANDO DEBERIA HACERSE? ¿QUIÉN LO HACE? ¿QUIÉN DEBERIA HACERLO? ¿COMO SE HACE? ¿COMO DEBERIA HACERSE? ¿POR QUÉ SE HACE? ¿QUÉ DEBERIA HACERSE? ¿POR QUÉ SE HACE ALLI? ¿DONDE DEBERIA HACERSE? ¿POR QUÉ SE HACE EN ESE MOMENTO? ¿CUANDO PODRIA HACERSE? ¿POR QUÉ LO HACE ESA PERSONA? ¿QUÉ OTRA PERSONA PODRIA HACERLO? ¿POR QUÉ SE HACE DE ESE MODO? ¿DE QUÉ OTRO MODO PODRIA HACERSE?

125 PROCESO del ANALISIS TAREAS DISEÑAR LOS CONTROLES NECESARIOS de A B C 4 ELIMINAR CAMBIAR O COMBINAR SIMPLIFICAR MEDIANTE LA BUSQUEDA DE ORIENTACIONES Y ALTERNATIVAS DE EJECUCION DE LA TAREA FORMAS MAS PRACTICAS - EFICACES - ECONOMICAS - SEGURAS

126 PROCESO del ANALISIS TAREAS DECIDIR EL INSTRUMENTO de A B C 5 IDEAR EL NUEVO METODO REGISTRARLO PARA COMPARACION SOMETERLO A EXAMEN CON EL METODO ACTUAL ¿PROCEDIMIENTO? ¿NORMA? ¿REGLAS? DECIDIR en función del VEP y de las necesidades de operación

127 análisis de la tarea instrumentos de tratamiento implantación de controles seleccionar registrar examinar diseñar decidir procedimientos normas reglas planear el cambio instruir observar charlas/reuniones actualizar

128 LA ACEPTABILIDAD DEL RIESGO PROBLEMA DE LAS PERSONAS

129

130 ¿Por qué las personas hacemos las cosas de una determinada manera? ¿POR QUE? incluso: en forma deficiente más rápido que lo aconsejable con mayor potencial de pérdidas con dificultades con mayor esfuerzo que el requerido arriesgando hasta su propia vida arriesgando la vida de otros exponiéndonos a sanciones

131 En cambio hay muchas otras personas que normalmente realizan sus acciones así: en forma correcta siguiendo una metodología con un bajo riesgo a un bajo costo preocupándose de su integridad física preocupándose de los demás preguntando lo que no saben ayudando a otros preocupados de la calidad proponiendo mejoras ¿POR QUÉ?

132 ¡¡HABITOS!!

133 ¿ QUE ES UN HABITO ? La reiteración de un acto tantas veces repetido, que lo internalizamos de tal manera, que pasa a ser parte de nosotros mismos...siempre por lo tanto: hay hábitos positivos y lamentablemente hábitos negativos

134 ¿ COMO SE ADQUIERE UN HABITO ? Un hábito se adquiere con la participación del conocimiento, la capacidad y la actitud HABITO CONOCIMIENTO + CAPACIDAD + ACTITUD HABITO = CONOCIMIENTO + CAPACIDAD + ACTITUD

135 CAPACIDAD... ACTITUD... CONOCIMIENTO... ES SABER QUE HACER ES SABER COMO HACERLO ES QUERER HACERLO

136 ¿ CUAL ES LA LOGICA ? POSITIVOS !! AUTOGENERARSE O AYUDAR A GENERAR HABITOS

137 ¿ EN QUE FAVORECE AL TRABAJADOR EL ADQUIRIR HABITOS POSITIVOS ? Cumple correctamente con su trabajo Considera todos los aspectos relevantes Es mejor considerado por la jefatura Es mejor considerado por sus compañeros Es una persona confiable Tiene mayores posibilidades de ascenso Adquiere mayor estabilidad en su trabajo Se siente mayormente realizado Siente orgullo por su trabajo Sirve de ejemplo a sus hijos y... mucho más

138 EL TRABAJADOR, ENFRENTADO AL RIESGO DECISION CORRECTA EL TRABAJO SE EFECTUA SIN CONTRATIEMPOS INCORRECTA POTENCIALES PERDIDAS

139 LA DECISION CORRECTA: Esta decisión sólo puede ser tomada cuando el trabajador... SABE PUEDE QUIERE realizar el trabajo en forma eficiente

140 LAS DECISIONES INCORRECTAS, QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDAD PRODUCCION COSTOS = TERMINAN EN LAS DECISIONES INCORRECTAS, QUE TERMINAN EN INCIDENTES...

141 capacidad física y mental conocimiento y habilidades motivación estrés físico y mental dirección y liderazgo ingeniería adquisiciones y abastecimiento procedimientos desgaste maltrato o abuso mantenimiento

142 problemas de capacidad física o mental falta de conocimiento y/o habilidades motivación incorrecta estrés físico o mental reclutamiento y selección del personal capacitación y desarrollo del personal liderazgo y promoción del desempeño excelente salud ocupacional Factores PersonalesControl Sistemático

143 Observación del Desempeño actividad operacional que realiza el supervisor para verificar que cada tarea crítica se ejecuta según un procedimiento vigente, establecido como correcto.

144 formas de observar el desempeño informal planeada ocasional intencional completa selectiva

145 planeamientopreparaciónejecuciónregistroseguimiento modelo operativo evaluación

146 planeamiento inventario de tareas críticas grado de atención estándares de ejecución programación

147 preparación seleccionar al trabajador decidir avisar o no revisar antecedentes revisar procedimiento decidir la oportunidad

148 aplicar una secuencia ubicarse correctamente evitar distracciones captar los detalles hacer un contacto personal ejecución

149 formato práctico y sencillo libros de novedades reportes de operaciones derecho a saber registro * ***

150 a través de observaciones periodicidad registrar resultados derecho a saber seguimiento

151 COMUNICACION ES TODO LO QUE HACEMOS PARA ENTENDER Y SER ENTENDIDOS

152 COMUNICACION FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO DE LA COMUNICACION EMISOR/ COMUNICADOR/ TRANSMISOR MENSAJE o SEÑAL CANAL RECEPTOR o DESTINATARIO INTERFERENCIAS RUIDOS O

153 MENSAJE CODIGO EMISOR RECEPTOR MENSAJE RECEPTOR EMISOR CODIGO CANAL DECODIFICA INTERPRETA CANAL DECODIFICA INTERPRETA RUIDOS

154 la comunicación es: * TRASPASAR INFORMACION DE UNO A OTRO * COMPROBAR QUE LAS PERSONAS COMPRENDEN LO QUE SE LES DICE * UN PROCESO CONTINUO QUE SE REALIZA COMUNMENTE EN FORMA ORAL * ANTE TODO, SABER ESCUCHAR

155 características del COMUNICADOR * NATURALIDAD EN SU EXPRESION CORPORAL * SIMPLE Y METODICO AL EXPLICAR * SINCERIDAD EN SUS MENSAJES * AMABLE CON TODAS LAS PERSONAS * ENTUSIASTA Y DINAMICO AL COMUNICAR * SEGURIDAD Y DOMINIO SOBRE EL TEMA * PACIENCIA PARA ESCUCHAR A LOS OTROS * TOLERANCIA ANTE LOS ERRORES HONESTOS * CAPACIDAD PARA RECONOCER Y ACEPTAR * DIFERENCIAS DE PERSONALIDAD

156 principios básicos de la comunicaciónPE D R O eriodicidad nergía osificación epetición tra forma COMUNICACION

157 las en un Plan de Control de Riesgos comunicaciones INSTRUCCION PARA EL TRABAJO CONTACTO PERSONAL PLANEADO CHARLASOPERACIONALES REUNIONES PARA ANALISIS DE RESULTADOS * individuales * con grupos

158 METODO de los 4 PASOS EXPLICACION DEMOSTRACION COMPROBACION EJECUCION

159 planeamiento de la INSTRUCCION EN EL TRABAJO A. B. C. D. E. identifique y seleccione las necesidades revise procedimientos, normas y reglas defina los objetivos de la IT prepare un esquema de la tarea programe la ejecución de la IT

160 CONTACTO PERSONAL PLANEADO ENTREVISTA ESTRUCTURADA SU PROPOSITO ES INTERCAMBIAR: * información * percepciones personales * evaluar desempeños * dar reconocimientos * identificar problemas * generar auto-ayuda ES UNA CONVERSACION QUE SE ORIENTA A EVIDENCIAR Y FORTALECER EL LIDERAZGO DEL SUPERVISOR

161 CONTACTO PERSONAL PLANEADO ESTRUCTURA * saludo * charla introductoria * pregunta inicial para “gatillar” * desarrollo del tema principal * comprobación del entendimiento * resumen de puntos claves * programación del próximo CPP * agradecimientos y despedida

162 Comunicación con Grupos Es todo contacto que se realiza durante un tiempo determinado para tratar temas específicos, en función de un objetivo que se ha fijado previamente y, para cuyo logro, se sigue una metodología.

163 CHARLAS OPERACIONALES informarinstruirmotivar aspectos que son críticos óptima ejecución de la tarea buen resultado final del esfuerzo grupal

164 REUNIONES DE ANALISIS DE RESULTADOS 4 PASOS PARA PREPARARLAS >> defina los objetivos >> prepárese usted >> disponga el lugar >> anuncie la reunión

165 REUNIONES DE ANALISIS Plan de Reunión abarcar todo el tema ocupar bien el tiempo contar con una guía asegurar el éxito EL PLAN DE REUNION ES LA CLAVE DE LA PREPARACION

166 COMUNICACION CON GRUPOS 5 FACTORES CLAVES preparación precisión personalización presentación prescripción

167 Refuerzo positivo del comportamiento Reglas psicológicas de la motivación I. Satisfacción de necesidades II. Deseos contradictorios III. Igualdades y diferencias IV. No es panacea ni varita mágica

168 Refuerzo positivo del comportamiento Administración de la Motivación Esfuerzos de Motivación orientados a través de: >> comunicación >> delegación >> reciprocidad >> participación >> reconocimiento Clima organizacional principios para la actuación de las personas

169 Refuerzo positivo del comportamiento b a s e p s i c o l ó g i c a el comportamiento es influenciado por sus efectos + + -- COMPORTAMIENTO E F E C T O S ALTA BAJA probabilidad de repetición

170 Refuerzo positivo del comportamiento etapas 1. Determine la Meta 2. Defina el comportamiento 3. Establezca etapas de avance 4. Seleccione el refuerzo a usar 5. Refuerce cada logro efectivo 6. Mantenga el comportamiento

171 medición de la seguridad La medición de la “seguridad” expresada sólo en términos del Indice de Frecuencia, es poco confiable para servir como prueba acerca de la existencia de un efectivo control de riesgos

172 requisitos de un buen método de medición Práctico Medición y evaluación en términos cuantitativos Medida válida de lo que represente Exenta de subjetividad Comprensible Flexible

173 Tipos de Medición medición de las consecuencias medición de las causas medición del control

174 MEDICION DE LAS PERDIDAS INDICADORES Daños a GEMA Interrupción delos Procesos Calidad Subestándar Derroche de los recursos Mermas, hurtos, robos Responsabilidad legal

175 Medición de los Factores de Error Indicadores: Conocimientos y Habilidades Procedimientos de Operación Ingeniería de Diseño Adquisiciones y Abastecimiento Mantenimiento de EMA Supervisión Estrés Ocupacional Motivación para el trabajo Capacidades Físicas y/o Mentales

176 MEDICION DEL CONTROL PLANES DE ACCION ESTANDARES Directivas Gerenciales Guías de Instrucciones Procedimientos de Referencia Flujos de Información Instrumentos de evaluación Grado de atención sobre los riesgos Periodicidad de los controles Nivel encargado de la acción de control Calidad exigida a los controles DESEMPEÑO Cumplimiento de las Normas cuantitativas Cumplimiento de los Estándares de calidad Efectos del desempeño directivo

177 métodos de medición Juicio Profesional Muestreo Aleatorio Contabilización Real

178 ACTIVIDADES TIPICAS Inspecciones Físicas Recolección y Examen de docu- mentación Encuestas Verificaciones de Conveniencia Entrevistas

179 Los “SI” y los “NO” Un Buen Auditor: hace preguntas, no califica respuestas mantiene positivismo asume un rol conductor no discute ni polemiza más escucha que habla aplica los criterios de evaluación con rigidez conceptual, pero con elevada flexibilidad práctica no adelanta resultados de la auditoría cumple con ofrecimientos

180 MEDICION DE LA SEGURIDAD Auditorías Administrativas Auditorías Operativas

181 GUIA DE PLANEAMIENTO Pre - Auditoría Post - Auditoría Auditoría