1 Erkan KÜÇÜKKILINÇ Strateji Geliştirme Daire BaşkanıStratejik Planlama Erkan KÜÇÜKKILINÇ Strateji Geliştirme Daire Başkanı Ülkü BİLGİN Mali Hizmetler Uzmanı Stratejik Yönetim ve Planlama Birim Yöneticisi İzmir Katip Çelebi Üniversitesi Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı Ağustos, 2017

2 Sunum Planı Giriş Dayanaklar Yasal Düzenlemeler Temel KavramlarStratejik Planlama Aktörler, Rol ve Sorumlulukları Stratejik Planlama Süreci Durum Analizi Geleceğe Bakış, Farklılaşma Stratejisi, Strateji Geliştirme Stratejiler, Eylem planı, Performans Programı İzleme ve Değerlendirme Kritik Başarı Faktörleri Sonuç Sorular-Cevaplar Sunum Planı

3 GİRİŞ Strateji, sözcük olarak neyi ifade eder?Kamuda SP’ya neden gerek duyuldu? Bir yönetim tekniği olarak SP’nın olmazsa olmazı? GİRİŞ Önceden belirlenen bir amaca ulaşmak için tutulan yol stratejiyi ifade eder. İzlem, izlenen yol.. II. Dünya Savaşı sonrası, sosyal refah devleti anlayışı, sürekli genişleyen devlet yapıları ve borçlanmalarla finanse edilen harcamalara neden oldu. 1970’li yıllar kriz yılları. Kriz nedeni olarak öncelikle bütçe açıkları, temelde ise kamu idareleri, kamu politikaları görüldü. Yeniden yapılanma ihtiyacı ortaya çıktı. Yeniden yapılanma; devleti küçültme (özelleştirmeler), etkinliği sağlayıcı, pazarı öne çıkaran liberal politikalar, etkin ve etkili kamu yönetimi, Yeni Kamu Yönetimi (Yönetimselcilik ve Yeni kurumsal iktisat) öngörüldü. Değişim mühendisliğini "maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi, çağımızın önemli performans ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır." şeklinde tanımlayabiliriz. Organizasyonlarda değişimi gerçekleştirmek güçtür ve değişime her zaman çeşitli tepkiler olacaktır. Değişim mühendisliğinin başarıyla uygulanabilmesi için üst yönetimde kararlılığı gerçekleştirmek, organizasyonda iş süreçleri üzerinde yoğunlaşmak ve tüm çalışanların organizasyonel değişime katılımını sağlamak gereklidir. Yeni kurumsal iktisat, hizmetlerin tedarikinde ve sunulmasında rekabeti içerir. Yönetimselcilik ise özel sektör yönetim teknikleri ve YÖNETİŞİM kavramını içerir. neden gerek duyuldu kısaca: globalleşme, rekabet Stratejik planlama bir yönetim şekli olduğu için öncelikle üst yönetici tarafından sahiplenilmesi gerekir. Liderlik önemli..

4 Türkiye’de planlama konusu, Anayasanın 166. maddesinde düzenlenmiştir:“Ekonomik, sosyal ve kültürel kalkınmayı, özellikle sanayiin ve tarımın yurt düzeyinde dengeli ve uyumlu biçimde hızla gelişmesini, ülke kaynaklarının döküm ve değerlendirilmesini yaparak verimli şekilde kullanılmasını planlamak, bu amaçla gerekli teşkilatı kurmak Devletin görevidir. Planda millî tasarrufu ve üretimi artırıcı, fiyatlarda istikrar ve dış ödemelerde dengeyi sağlayıcı, yatırım ve istihdamı geliştirici tedbirler öngörülür; yatırımlarda toplum yararları ve gerekleri gözetilir; kaynakların verimli şekilde kullanılması hedef alınır. Kalkınma girişimleri, bu plana göre gerçekleştirilir.…..» DAYANAKLAR

5 Stratejik planlama ise; 5018 sayılı kanunun 9Stratejik planlama ise; 5018 sayılı kanunun 9. maddesinde, Anayasanın planlamaya dair maddesiyle bağlantıyı da içerecek biçimde, düzenlenmiştir: “Kamu idareleri; kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde, geleceğe ilişkin misyon ve vizyonlarını oluşturmak, stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak, performanslarını önceden belirlenmiş olan göstergeler doğrultusunda ölçmek ve bu sürecin izleme ve değerlendirmesini yapmak amacıyla ve katılımcı yöntemlerle stratejik plan hazırlarlar.”

6 Kanun gereğince; kamu idareleri, kamu hizmetlerinin istenilen düzeyde ve kalitede sunulabilmesi için; bütçeleri ile program ve proje bazında kaynak tahsislerini; stratejik planlarına, yıllık amaç ve hedefleri ile performans göstergelerine dayandırmak zorundadır.

7 Planlama kurgusu: Makro-mikro ölçekli planlamalar arası ilişki

8 YASAL DÜZENLEMELER 5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu5216 sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanunu 5302 sayılı İl Özel İdaresi Kanunu 5392 sayılı Belediye Kanunu Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik Kamu İdarelerince Hazırlanacak Performans Programları Hakkında Yönetmelik Kamu İdarelerince Hazırlanacak Faaliyet Raporları Hakkında Yönetmelik Strateji Geliştirme Birimlerinin Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik Kamu İç Kontrol Standartları Tebliği Üst Yöneticiler İçin İç Kontrol ve İç Denetim Rehberi Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu Üniversiteler İçin Stratejik Planlama Rehberi (Taslak 1. Sürüm) YASAL DÜZENLEMELER

9 TEMEL KAVRAMLAR

10 Stratejik Plan: Kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel ilke ve politikalarını, hedef ve önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile kaynak dağılımlarını içeren plandır. Misyon: Kuruluşun varoluş nedeninin öz bir biçimde ifade edilmesidir. Vizyon: Ulaşılması arzu edilen geleceğin kavramsal, gerçekçi ve öz bir ifadesidir. İlke: Kuruluşun faaliyetine yön veren temel kurallardır. Amaç: Ulaşılması için çaba ve eylemlerin yönlendirileceği genel kavramsal sonuçlardır Hedef: Amaçların elde edilebilmesi için ulaşılması gereken ölçülebilir sonuçlardır. Strateji: Amaç ve hedeflere ulaşmak için takip edilecek yollar ve kullanılacak yöntemler olup «gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz» sorusuna cevap verir. Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını gösteren kararlar bütünüdür.

11 Faaliyet: Belirli bir amaca ve hedefe yönelen, başlı başına bir bütünlük oluşturan, yönetilebilir ve maliyetlendirilebilir üretim veya hizmetlerdir. Performans ölçütü: Stratejik planda hedeflerin ölçülebilirliğini miktar ve zaman boyutuyla ifade eden araçlar olup, gerçekleşen sonuçlarla önceden belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında kullanılan parametrelerdir. Durum analizi: Kuruluşun faaliyetini gerçekleştirdiği iç ve dış ortamın ayrıntılı bir biçimde incelenmesi ve değerlendirilmesi faaliyetleri olup, «neredeyiz» sorusuna yanıt bulmak için yapılır. İzleme: Yönetsel bilgilerin derlenmesi ve planın uygulama sonuçlarının raporlanmasıdır. Değerlendirme: Alınan sonuçların, daha önce ortaya konan misyon, vizyon, temel değerler, amaçlar ve hedeflerle ne ölçüde uyumlu olduğunun yani performansının değerlendirilmesi ve buradan elde edilecek sonuçlarla planın gözden geçirilmesini ifade eden süreç olup «başarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz» sorusuna izleme süreci ile birlikte cevap verir.

12 Disiplinli ve sistemli bir şekilde, Bir kuruluşun;kendisini nasıl tanımladığını, neler yaptığını, yaptığı şeyleri niçin yaptığını ve ulaşmayı arzu ettiği durumu değerlendirmesi ve şekillendirmesi ile bunlara rehberlik eden temel kararları ve eylemleri üretmesi stratejik planlamadır. STRATEJİK PLANLAMA

13 Stratejik Planlama; Kuruluşların mevcut durum, misyon vetemel ilkelerinden hareketle bir vizyon oluşturmaları, bu vizyona uygun amaç ve hedefler saptamaları ölçülebilir göstergeler geliştirerek, başarıyı izleme ve değerlendirmeleri sürecini ifade eden, katılımcı ve esnek bir planlama yaklaşımını içerir.

14 Stratejik Planlamada Makro amaçlarPolitika oluşturma ve uygulama kapasitesinin artırılması Kaynakların etkin ve etkili kullanımı Geleceğe yönelme, yön çizme, kurumsal amaçların sürekliliği Çalışanları ve çalışmaları ortak hedeflere yönlendirme Stratejik yönetim kültürünün oluşturulması (performans odaklılık) Yararlanıcı odaklılık Şeffaflık, demokratiklik

15 Mali disiplini sağlamak (Bütçe hazırlama ve uygulama süreçlerinde ) Kaynakları stratejik önceliklere göre dağıtmak Bu kaynakların etkin kullanılıp kullanılmadığını izlemek Bu sistemin üzerine kurulu bir hesap verme sorumluluğu geliştirmek Kamu mali yönetimine etkinlik kazandırmak Ayrıca; Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı istediği gerçekçi durum arasındaki yolu belirlemek, göstermek Kurumsal kimlik ve kültürün gelişimine ve güçlendirilmesine katkı sağlamak gibi kurumlara özel görünen mikro yararları, total kamu yönetiminde dönüşümü amaçlar. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışlarından ibaret değildir, Kurumsal kimlik; kurumun sahip olduğu bilgi birikimini, tecrübesini, uzmanlığını, geliştirdiği kurumsal davranış kalıplarını da kapsayan geniş bir olgudur. Sp yaklaşımı kurumsal kimlik ile üretilen hizmetler arasındaki ilişkiyi belirginleştirir. Personel açısından, çalışılan birimi aşarak kurumsal kimliğin algılanması sp’nin hem amaçlarından hem de faydalarındandır.

16 Stratejik Planlamadan Beklenen EtkilerDüzey Kamu Çalışanı Kuruluş Devlet Araç Stratejik Düşünce Stratejik Plan/Yönetim Yeni Yönetim Anlayışı/Yönetişim Amaç Bireysel Dönüşüm Kurumsal Dönüşüm Kamusal Dönüşüm

17 Nedir / Ne Değildir? Belge değil, süreç ve yaklaşımTeorik değil, pratik katılımcılık Sonuçlara odaklı yönetim Ölçme ve değerlendirmeye dayalı yöntem Kurum stratejik planının olması, o kurumda stratejik planlama yapıldığı anlamına gelmez.

18 Aktörler, Rol ve SorumluluklarıÜst Yönetici Yönlendirme Kurulu Strateji Geliştirme Birimi Stratejik Planlama Ekibi Harcama Birimleri Denetçiler Aktörler, Rol ve Sorumlulukları

19 Üst Yönetici: Rektör Çalışmaları başlatır ve duyurur.Stratejik plan çalışmalarını her aşamada destekler, ihtiyaç duyulduğu hallerde stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön ve katkı verir. Stratejik planlama çerçevesinde rektör, misyon ve vizyon bildirimlerinin oluşturulması ile farklılaşma stratejisinin belirlenmesi çalışmalarına bizzat katılır, perspektif verir. SP Ekibinin başkanlığını da yürütebilir. Stratejik planlama sürecindeki en üst seviyede karar alınması gereken tartışmalı hususları karara bağlar. Kurumunun stratejik planlarının hazırlanması ve uygulanmasından ilgili Bakan’a karşı sorumludur.

20 Yönlendirme Kurulu Rektörün ya da bir yardımcısının başkanlığında üniversitenin harcama birimi yöneticilerinden oluşur. Sürecin ana aşamalarını ve çıktılarını kontrol eder. Sorumlu oldukları harcama birimlerinin stratejik planlama sürecine aktif katılımını sağlar. Tartışmalı hususları görüşüp karara bağlar. Alternatif misyon ve vizyon taslaklarını uygun görüşle rektörün onayına sunar. Taslak amaçlar ile hedef kartlarını değerlendirir ve uygun görüşle rektörün onayına sunar. Gerekli durumlarda tartışmalı hususları rektörün görüşüne sunar. SGB koordinasyonunda hazırlanan eylem planlarına rektörün onayına sunulmak üzere uygun görüş verir.

21 SGDB: Koordinatör BirimStratejik yönetim ve planlama fonksiyonu Misyon belirleme Kurumsal ve bireysel hedefler oluşturma Veri-analiz ve araştırma-geliştirme Performans ve kalite ölçütleri geliştirme fonksiyonu

22 Stratejik planlama çalışmalarını koordine etmek Stratejik yönetim ve planlama fonksiyonu kapsamında yürütülen görevler şunlardır: İdarenin stratejik planlama çalışmalarına yönelik bir hazırlık programı oluşturmak İdarenin stratejik planlama sürecinde ihtiyaç duyulacak eğitim ve danışmanlık hizmetlerini vermek veya verilmesini sağlamak Stratejik planlama çalışmalarını koordine etmek Stratejik planlamaya ilişkin diğer destek hizmetlerini yürütmek İdare faaliyet raporunu hazırlamak İdarenin misyonunun belirlenmesi çalışmalarını yürütmek Madde 6

23 İdarenin görev alanına giren konularda, hizmetleri etkileyecek dış faktörleri incelemek.Yeni hizmet fırsatlarını belirlemek, etkililik ve verimliliği önleyen tehditlere tedbirler almak. Kurum içi kapasite araştırması yapmak, hizmetlerin etkililiğini ve yararlanıcı memnuniyetini analiz etmek ve genel araştırmalar yapmak. İdarenin üstünlük ve zayıflıklarını tespit etmek. İdarenin görev alanıyla ilgili araştırma-geliştirme faaliyetlerini yürütmek. İdare faaliyetleri ile ilgili bilgi ve verileri toplamak, tasnif etmek, analiz etmek.

24 Uzmanlık Birimi olarak ve Koordinatör birim sıfatıylaSP Çalışmalarında Uzmanlık Birimi olarak ve Koordinatör birim sıfatıyla Stratejik planın hazırlanması, güncellenmesi ve yenilenmesi çalışmalarında koordinasyon ve danışmanlık görevini yürütür. Madde 10

25 SGB’lerinin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan çalışmalarını koordine etmektir.Stratejik planlama çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, üniversite içi ve dışı iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri SGB tarafından gerçekleştirilir. Bu süreçteki her türlü resmi yazışma SGB aracılığıyla yapılır. SGB’lerin plan hazırlama, uygulama ile izleme ve değerlendirme süreçlerindeki tecrübesini gerekli durumlarda yönlendirme kuruluna, stratejik planlama ekibine ve harcama birimlerine aktarması gerekir. SGB’ler özellikle stratejik planın bütünselliğinin sağlanması ve bu süreçte ortak bir dilin oluşması açısından önemli rol üstlenmektedir.

26 Stratejik Planlama EkibiBir rektör yardımcısı başkanlığı ve SGB’nin koordinasyonunda, harcama birimlerinin temsilcilerinden oluşur. Ekip, stratejik planlama sürecinin hazırlık programına uygun olarak yürütülmesi, gerekli faaliyetlerin koordine edilmesi ve yönlendirme kurulunun uygun görüşüne ve üst yöneticinin onayına sunulacak belgelerin hazırlanmasından sorumludur. Ekip başkanı; ekibin oluşturulması, çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün sağlanması görevlerini yerine getirir. Ekip başkanının toplantılara iştirak edemediği durumlarda SGB yöneticisi vekalet edebilir.

27 Bir stratejik planlama ekibi üyesi;Görev yaptığı birimi temsil edebilmeli, Çalışmalara katkıda bulunacak bilgi, birikim ve tecrübeye sahip olmalı, Grubun oluşturacağı değer ve ilkeleri benimseyebilme, grupla uyumlu çalışabilme niteliklerine sahip olmalı, Stratejik planlama çalışmalarına gönüllü olarak katılmalı, yeterli zamanı ayırabilmeli Çalışma süresince devamlılık sağlamalıdır.

28 Ekip Şartları;. Bu üyeler çalışma süresince değiştirilmemelidirEkip Şartları; ! Bu üyeler çalışma süresince değiştirilmemelidir. ! Kurumun ana hizmet birimleri yeterince temsil edilmelidir. ! Farklı kademelerdeki yöneticiler bulunmalıdır. ! Farklı uzmanlık alanlarına sahip kişiler yer almalıdır * Ekip üye sayısı birlikte karar üretmeyi engelleyecek kadar çok, farklı fikir ve birimlerin temsiline izin vermeyecek kadar az olmamalıdır (önerilen 8-16 kişi).

29 Harcama Birimleri Rektör tarafından yayımlanan Genelge 1’de belirtilen nitelikleri haiz personeli stratejik planlama ekibinde görevlendirir. Bu personelin stratejik plan hazırlık çalışmalarına yeterli zaman ayırabilmesi ve aktif katılım gösterebilmesi için harcama birimi yöneticilerince kolaylık gösterilir. Stratejik planlama ekibi tarafından gerekli görüldüğü durumlarda, ekibin çalışmalarına katkı sağlamak amacıyla ekip üyeleri ile birlikte çalışmak üzere harcama birimlerinden temsilcilerin katılacağı alt çalışma grupları oluşturulabilir. Bu çalışma gruplarına ilgisine göre harcama birimi bünyesindeki alt birimlerden deneyimli personelin aktif katılımı ilgili harcama birimi yöneticisince sağlanır. Stratejik planların uygulama etkinliğini artırmak üzere hazırlanacak eylem planları kapsamında sorumlu oldukları hedeflere dair faaliyet ve alt faaliyetleri oluşturur, uygular, izleme ve değerlendirmesini gerçekleştirir. Üst yöneticinin belirlediği raporlama dönemlerinde, sorumlu oldukları hedeflerin gerçekleşme sonuçlarının izleme ve değerlendirmesini yapar.

30 Denetçiler İdarenin harcamalarının, malî işlemlere ilişkin karar ve tasarruflarını; amaç ve politikalara, kalkınma planına, programlara, stratejik planlara ve performans programlarına uygunluğunu denetler ve değerlendirirler. M.64

31 STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ

32 STRATEJİK PLANLAR Türk kamu mali yönetiminde, kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel ilke ve politikalarını, hedef ve önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile kaynak dağılımlarını içeren gelecek odaklı bir planı ifade etmektedirler. Kamu kurum ve kuruluşlarının bulunduğu ile ulaşmak istediği noktalar arasındaki yolda rehber niteliğinde kabul edilmesi gerekir. Organizasyonun amaç ve hedefleri ile bunlara ulaşmayı mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini öngörür. Temel makroekonomik dokümanlarla uyumlu olarak hazırlanacağından hükümetlerin öncelikli politikaları ile uzun ve orta vadeli amaçların gerçekleşmesinde rol oynarlar.

33 Stratejik Yönetim Sürecinin Temel Adımları

34 NEREDEYİZ? DURUM ANALİZİ Geniş katılımlı analizKatılımcılığı ve müşteri memnuniyetini ön planda tutan paydaş analizi Elde edilen verilerin GZFT’de birleştirilmesi Sonuçlardan stratejik konulara ulaşılması DURUM ANALİZİ

35 Analizin Kapsamı Kurumsal tarihçeUygulanmakta olan stratejik planın değerlendirilmesi Mevzuat analizi Üst politika belgelerinin analizi Faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerin belirlenmesi Paydaş analizi Kuruluş içi analiz Akademik faaliyetler analizi, Yükseköğretim sektörü analizi, Güçlü ve zayıf yönler ile fırsatlar ve tehditler (GZFT) analizi Analizin Kapsamı

36 1. Kurumsal Tarihçe 2. Uygulanmakta olan stratejik planın değerlendirilmesi Yapılacaklar Üniversitenin ne zaman ve hangi ihtiyaçları karşılamak için kurulduğu, Kurumsal yapıyı ve kültürü etkileyen gelişmeler, Misyon ve vizyon değişikliğine yol açan yasal değişiklikler ve Önemli yapısal dönüşümlerin üniversitenin geleceğe bakışını nasıl etkilediği, analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir. Uygulanmakta olan stratejik planın değerlendirilmesi, planın uygulanmış olan dönemine ilişkin hedef ve göstergeler bazında gerçekleşme düzeyi ile başarı ve başarısızlık nedenlerini içerir. Bu çalışmanın amacı, yeni stratejik planda yer alacak amaç, hedef ve performans göstergelerinin doğru bir zeminde belirlenmesini temin etmektir. Kapsamı

37 4. Üst politika belgelerinin analizi Yapılacaklar3. Mevzuat analizi 4. Üst politika belgelerinin analizi Yapılacaklar Mevzuat analizinde, üniversiteye görev ve sorumluluk yükleyen, üniversitenin faaliyet alanını düzenleyen mevzuat gözden geçirilerek yasal yükümlülükler listesi oluşturulur. Mevzuat analizinin çıktıları daha sonraki aşamada üniversitenin faaliyet alanlarının belirlenmesinde ve üniversitenin geleceğe bakışının oluşturulmasında ve/veya gözden geçirilmesinde kullanılır. Mevzuat analiziyle amaç ve hedeflerin sınırları çizilir ve üniversitenin bu sınırların dışına çıkmaması gerekir. Üst politika belgeleri; kalkınma planı, hükümet programı, orta vadeli program, yıllık program ile üniversiteyi ilgilendiren ulusal, bölgesel ve sektörel strateji belgelerini ifade eder. Stratejik planlar söz konusu politika belgelerine uyumlu ve tutarlı olarak hazırlanır. Üst politika belgeleri ile stratejik plan ilişkisini gösteren tabloya stratejik planda yer verilir. İlgili tablo, amaç ve hedeflere temel teşkil edecek “tespit ve ihtiyaçlar”ın belirlenmesinde göz önünde bulundurulur. Kapsamı

38 5. Faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerin belirlenmesiYapılacaklar Mevzuat analizinin çıktılarından yararlanılarak üniversitenin sunduğu temel ürün ve hizmetler belirlenir. Bu faaliyet alanları mevzuatta tanımlanan temel faaliyetler ile danışmanlık, denetim ve destek hizmetleri olarak ayrıştırılır. Faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerin belirlenmesi, amaç ve hedeflerin oluşturulması ve kapsamının tasarlanması açısından yönlendirici bir rol oynamaktadır. Kapsamı

39 Yapılacaklar 6. Paydaş analizi KapsamıPaydaş analizi katılımcılığı sağlamanın en önemli aracıdır. Üniversitenin etkileşim içinde olduğu tarafların stratejik planla ilgili görüşlerinin dikkate alınması, kamu hizmetlerinin yararlanıcı ihtiyaçları doğrultusunda şekillendirilmesi ile stratejik planın paydaşlar tarafından sahiplenilmesini ve başarı düzeyinin artırılmasını sağlar. Paydaşlar, üniversitenin ürün ve hizmetleriyle ilgisi olan, üniversiteden doğrudan veya dolaylı, olumlu ya da olumsuz yönde etkilenen veya üniversiteyi etkileyen kişi, grup veya kurumlardır. Paydaşlar, iç ve dış paydaşlar olarak sınıflandırılabilir. Bu analiz; paydaşların tespiti, önceliklendirilmesi, değerlendirilmesi ve görüşlerinin alınması aşamalarına tabidir. Kapsamı

40 Yapılacaklar 7. Kuruluş içi analiz KapsamıKuruluş içi analiz; insan kaynaklarının yetkinlik düzeyi, kurum kültürü, teknoloji ve bilişim altyapısı, fiziki ve mali kaynaklara ilişkin analizlerin yapılarak üniversitenin mevcut kapasitesinin değerlendirilmesidir. Ayrıca bu bölümde üniversitenin teşkilat şemasına da yer verilir. Kuruluş içi analiz; İnsan kaynakları yetkinlik analizi, kurum kültürü analizi, fiziki kaynak analizi, teknoloji ve bilişim altyapısı analizi ve mali kaynak analizini kapsar. Kapsamı

41 Yapılacaklar 8. Akademik faaliyetler analizi Üniversitelerin yüksek değer ürettiği ya da başarılı performans gösterdiği alanlar ile iyileştirilmesi gereken sorun alanları; temel akademik faaliyetler olan eğitim, araştırma, girişimcilik ve toplumsal katkı bağlamında değerlendirilir. Akademik faaliyetler analizi; güçlü ve zayıf yönlerin değerlendirilmesi ile güçlü ve zayıf yönler kapsamında kıyaslamalar yapılmasıyla gerçekleştirilir. Bu analiz gerçekleştirilirken öncelikle üniversitenin akademik faaliyet alanlarına yönelik güçlü ve zayıf yönleri belirlenir. Üniversitenin bu faaliyet alanlarına yönelik güçlü yönlerinden nasıl yararlanacağı ve zayıf yönlerini nasıl iyileştireceğine yönelik çözüm önerileri geliştirilirken üniversite, diğer üniversitelerle kıyaslama çalışmasını yürütür. Bu kıyaslama çalışması üniversitenin vizyonu ve sektöre ilişkin performans kriterleri dikkate alınarak gerçekleştirilir. Kapsamı

42 Yapılacaklar 9. Yükseköğretim sektörü analizi Üniversitenin faaliyet gösterdiği dış çevrenin analiz edilebilmesi için yükseköğretim sektöründeki gelişmeler ile bu gelişmelerin üniversiteye olan etkisinin değerlendirilmesi gerekmektedir. Makro düzeyde yapılacak bu analizler üniversitenin stratejik kararlarına temel teşkil edecektir. Eğilim ve yapı analizlerini içerir. Eğilim analizi; başarı bölgelerinin nereye doğru kaydığı, hangi hizmet setlerinin yükseliş veya düşüşe geçtiği tespitlerini sağlar Yapı analizi; sektör yapısını oluşturan güçlerin fırsat ve tehditler bağlamında analiz edilerek konumlarının belirlenmesi ile uzun vadeli stratejik tercihler için baz bilgi edinilir «Farklılaşma stratejisine» (odaklanılacak proses ya da ihtisaslaşma alanlarının belirlenmesi ) veri sağlar. Kapsamı

43 10. Güçlü ve zayıf yönler ile fırsatlar ve tehditler (GZFT) analizi Yapılacaklar Üniversitenin güçlü ve zayıf yönleri ile üniversite dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir. Üniversitenin güçlü ve zayıf yönleri kuruluş içi analiz ile durum analizi kapsamında yapılan diğer çalışmaların sonuçlarından; fırsatlar ve tehditler ise sektörel eğilim için PESTLE analizi ve sektörel yapı analizi sonuçlarından yararlanılarak tespit edilir. Bu yaklaşım, planlama yapılırken üniversitenin güçlü ve zayıf yönleri ile karşı karşıya olduğu fırsat ve tehditleri analiz etmeye ve geleceğe dönük stratejiler geliştirmeye yardımcı olur. GZFT (SWOT) Güçlü yönler (Strenghts) Zayıf yönler (Weaknesses) Fırsatlar (Opportunities) Tehditler (Threats) Kapsamı

44 Geleceğe Bakış Farklılaşma Stratejisi Strateji GeliştirmeMisyon Vizyon Temel değerler Konum Tercihi Başarı Bölgesi Tercihi Değer Sunumu Tercihi Temel Yetkinlik Tercihi Amaçlar Hedefler Performans göstergeleri Geleceğe Bakış NEREYE ULAŞMAK İSTİYORUZ? Farklılaşma Stratejisi Geleceğe Bakış Farklılaşma Stratejisi Strateji Geliştirme Strateji Geliştirme

45 Misyon Vizyon Temel Değerler Geleceğe Bakış

46 Misyon Şemsiye kavram Ne, nasıl, kim için yapılıyorÖzlü, açık, çarpıcı Misyon

47 Vizyon İdeal geleceği sembolize ederUzun vadede yapılmak, varılmak istenendir Güçlü anlatım, iddialı, aynı zamanda gerçekçi Kısa, net, akılda kalıcı İlham verici… Vizyon

48 Kurumsal ilkeler, davranış kuralları, yönetim biçimini ifade eder Çalışma FelsefesiKişiler (çalışanlar, paydaşlar), süreçler (karar alma, yönetim, hizmet üretimi süreçleri) ve performansa (hizmet ya da ürünün kalitesi) yönelik olabilir Kalite, şeffaflık, saygı, mesleki uzmanlık, tarafsızlık vb.. (sayısına dikkat!) Temel değerler

49 Konum Tercihi Başarı Bölgesi Tercihi Değer Sunumu Tercihi Temel Yetkinlik Tercihi Farklılaşma Stratejisi

50 Farklılaşma StratejisiFarklılaşma stratejisi; üniversitenin yükseköğretim sektöründe konumlandırılması, inşa etmek istediği yetkinliklerinin belirlenmesi, algı ve itibarının nasıl olması gerektiği gibi hususları açığa kavuşturarak görece soyut nitelikte olan misyon, vizyon ve temel değerler ile stratejik planın amaç ve hedefleri arasında bir köprü görevi görür. Üniversitenin geliştirebileceği farklılaşma stratejisi şu temel tercihlerden oluşabilir: Konum tercihi: Üniversitenin yükseköğretim sektöründe türünü belirten en genel tercihinin yapılması Başarı bölgesi tercihi: Tercih edilen konumda rakiplerinden farklılaşarak üniversitenin başarılı olabilmesi için önceliklerinin belirlenmesi Değer sunumu tercihi: Konum ve başarı bölgesi tercihlerini uygulamaya geçirebilmek için geliştirilecek veya öne çıkarılacak hizmet setinin belirlenmesi Temel yetkinlik tercihi: Yapılan tercihleri uygulamaya geçirmede kurum içi kaynak ve kabiliyetlerin geliştirilmesi

51 Amaçlar Hedefler Performans göstergeleri Strateji Geliştirme

52 Amaçlar Ulaşılmak istenen sonuçların kavramsal ifadeleri Özellikleri:Durum analizinde ulaşılan tespit ve ihtiyaçlarla uyumludur. Misyonun gerçekleştirilmesine katkıda bulunur. Vizyon ve temel değerlerle uyumludur. Üniversitenin farklılaşma tercihleriyle uyumlu ve onları destekleyici/tamamlayıcı niteliktedir. İddialı ama gerçekçi ve ulaşılabilirdir. Ulaşılmak istenen nihai sonucu açık bir şekilde ifade eder, ancak buna nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak açıklamaz. Orta ve uzun vadeli bir zaman dilimini kapsar. Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece değiştirilmez. Hedefler için çerçeve çizer.

53

54 Hedefler Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır. Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak ifadesidir. Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade edilebilir olması gerekmektedir. Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla hedef belirlenebilir.

55 Hedefler; Üniversitenin misyon, vizyon, temel değerler ve amaçlarıyla tutarlı olmalıdır. Üniversitenin farklılaşma tercihleriyle uyumlu olmalıdır. Durum analizinde ulaşılan tespit ve ihtiyaçlarla uyumlu olmalıdır. Yeterince açık ve anlaşılabilir ayrıntıda olmalıdır. Somut olmalıdır. Ölçülebilir olmalıdır. İddialı ve gerçekçi olmalıdır. Sonuca odaklanmış olmalıdır. Zaman çerçevesi belli olmalıdır.

56 Performans GöstergeleriPerformans göstergeleri, belirlenen hedeflere ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında kullanılır. Performans göstergeleri, ölçülebilirliğin sağlanması için miktar ve zaman boyutunu içerecek şekilde ifade edilir. Bu çerçevede performans göstergeleri girdi, çıktı, sonuç, kalite ve verimlilik göstergeleri olarak sınıflandırılır. 1. Girdi göstergeleri bir politika, ürün ya da hizmetin üretimi veya sunulması için gerekli olan beşeri, mali ve fiziki kaynaklardır. (Örn; akademik personel sayısı, kullanılan laboratuvar sayısı, tanıtım materyali sayısı v.b) 2. Çıktı göstergeleri üretilen ürün veya sunulan hizmetlerin miktarıdır. Çıktılar genellikle somuttur ve ne üretildi ya da sunuldu sorusuna cevap verir. Çıktı göstergeleri çoğu zaman üniversitenin doğrudan kontrolü altındadır. Ancak her zaman erişilen sonuçların düzeyiyle ilgili bilgi vermez. (Örn; mezun olan öğrenci sayısı, yayımlanan doktora tezi sayısı, özel sektörle yapılan işbirliği sayısı v.b)

57 3. Sonuç göstergeleri üretilen ürün veya sunulan hizmetlerin sonucu ortaya çıkan etkilerle ilgilidir. Faaliyetlerin ve üretilen çıktıların, amaca ulaşmada ne derece ve nasıl başarılı olduklarını gösterir. Sonuç göstergeleri nasıl bir sonuç bekliyoruz ve nasıl bir etki yaratmak istiyoruz sorularına cevap verir. (Örn; mezunların aktif işgücüne katılım oranı, atıf yapılan tez sayısı, ticarileştirilen ürün sayısı v.b) 4. Kalite göstergeleri ürün veya hizmetlerden yararlananların beklentilerinin karşılanma düzeyini gösterir. (Örn; eğitim hizmetlerinden memnuniyet oranı, üniversitenin ulusal ve uluslararası düzeyde akademik başarı sırası v.b) 5. Verimlilik göstergeleri çıktıyla bu çıktıyı elde etmek için kullanılan girdi arasındaki ilişkiyi ifade eder. (Örn; mevcut kaliteyi koruyarak öğrenci başına düşen maliyet (maliyet/çıktı), birim m² başına düşen genel yönetim giderleri (maliyet/çıktı) v.b)

58

59 Stratejiler Eylem Planı Performans ProgramıAmaç ve Hedeflere Ulaşma Yöntemleri Faaliyetler Performans Hedefleri Performans Göstergeleri Projeler Maliyetlendirme Bütçeleme Stratejiler Eylem Planı GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ? Performans Programı Stratejiler Eylem Planı Performans Programı

60 Stratejiler Stratejiler, üniversitenin hedeflerine nasıl ulaşılacağını gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın hedefleri etkili bir biçimde uygulamaya geçirmek mümkün değildir. Stratejiler hedeflere yönelik belirlenir. Bir hedef için alternatif stratejiler değerlendirilerek bunlar arasından en fazla üç tanesine planda yer verilir. Stratejiler oluşturulurken üniversitenin kaynakları ve farklı alanlardaki yetkinliği göz önünde bulundurulur. Stratejiler, hedeflerin eylem planı kapsamında hangi faaliyetlerle uygulamaya geçirileceğinin çerçevesini çizer. Strateji Örnekleri: Eğitim programlarını paydaşların katılımıyla güncellenecektir. Uzaktan eğitim modülleri geliştirilecektir. Personel dağılımı iş analizine göre planlanacaktır. İnsan kaynakları performans esaslı bir biçimde yönetilecektir. Sunulan hizmetler mümkün olduğunca elektronik ortama taşınacaktır. Stratejilerin belirlenmesinde özel sektörün kullandığı teknikler; portföy analizleri ( McKinsey matrisi, Pazar rekabet matrisi, Hofer analizi..), Q-Sort analizi (öncelik belirlemede), Senaryo analizi, Arama konferansı (ortak akıl, beyin fırtınası), Delphi tekniği, nominal grup, Multivoting, Açık grup, Kalite çemberleri, fayda-maliyet analizi, risk analizi

61

62 Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik stratejiler geliştirilebilir. Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir. Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir. Stratejilerin belirlenmesinde özel sektörün kullandığı teknikler; portföy analizleri ( McKinsey matrisi, Pazar rekabet matrisi, Hofer analizi..), Q-Sort analizi (öncelik belirlemede), Senaryo analizi, Arama konferansı (ortak akıl, beyin fırtınası), Delphi tekniği, nominal grup, Multivoting, Açık grup, Kalite çemberleri, fayda-maliyet analizi, risk analizi

63 Örnek Amaç: Verilen hizmetler tam ve zamanında yerine getirilerek, hizmet alanların memnuniyeti ve güveni sağlanacaktır. Hedefler: Hedef 1: Memnuniyet oranının %70’e yükseltilmesi Hedef 2:…….. Hedef 3:…….. Hedef 4:…….. Bu amaç ve hedeflere ilişkin izlenecek stratejiler: Strateji 1: Hizmetlerin mümkün olduğunca yerinden karşılanması, Strateji 2: Hizmetlerden yararlananların, hizmet alım sürecine dahil edilmesi, Strateji 3: Kredi kullandırılarak yapılacak işlerin ihalelerinin hizmet alanlarca yapılması. (İller Bankası Stratejik Planı )

64 Eylem Planı Stratejik planda yer alan amaç ve hedefleri gerçekleştirmeye dönük faaliyetlerin uygulanabilmesi için amaç, hedef ve faaliyet bazında sorumluların kimler veya hangi birimler olduğu ve ne zaman gerçekleştirileceği gibi hususların yer aldığı bir eylem planı hazırlanır. Hedefler; faaliyet ve projeler aracılığıyla uygulamaya geçirilir. Hedefler kapsamında gerçekleştirilecek projelere de eylem planında faaliyet adı altında yer verilir. Bu faaliyetler stratejik planda belirlenen hedeflere ulaşmak için nasıl sorusunun cevabını somut bir biçimde vererek hedeflerin uygulamaya geçme düzeyini artırır. Faaliyetler; gereklilik, tutarlılık, etkinlik, verimlilik, faydalılık ve sürdürülebilirlik kriterleri dikkate alınarak geliştirilir. Stratejik planlar; eylem planlarıyla uygulamaya dönüştürülür. Eylem planı izleme ve değerlendirmeyi kolaylaştıracak bir araçtır. Eylem planının gerçekleşme sonuçları izleme ve değerlendirmeye temel teşkil eder. Tablo 23’te yer alan şablona göre hazırlanan eylem planları; üniversitenin vizyonuna ulaşırken amaç ve hedeflerini yerine getirmesine ilişkin süreçleri detaylandıran araçlardır.

65 Tabloda örneği yer alan şablona göre hazırlanan eylem planları; üniversitenin vizyonuna ulaşırken amaç ve hedeflerini yerine getirmesine ilişkin süreçleri detaylandıran araçlardır.

66 ARA KONU Stratejik Plan - Performans Programı – Bütçe İlişkisi

67

68 Performans Programı Stratejik planların yıllık uygulama dilimlerini performans programları oluşturur. Kamu idareleri, yürütecekleri faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacını, performans hedef ve göstergelerini içeren performans programı hazırlar. (5018 m.9) Stratejik planlarla ilgili önemli hususlardan biri de bunların çok yıllı olarak ele alınması ve bütçe ile ilişkisinin performans programları aracılığıyla kurularak “ayaklarının yere basmasının” sağlanmasıdır. Stratejik planlama, kurumların, bütçeleme sürecine aktif olarak katılımlarını sağlamada bilgilendirici, eğitici bir yöntem olarak da önemli bir role sahiptir. Stratejik planlar ve bütçeler arasındaki ilişki performans programları aracılığı ile daha ayrıntılı olarak kurulacaktır. Stratejik planın amaç ve hedeflerini gerçekleştirmeye dönük faaliyet ve projeler ile bunların bütçelendirilmesi performans programında yer alır. Böylelikle bütçelerin performans uygulamasını destekleyen bir yapıya sahip olması sağlanmış olur.

69 Stratejik Plan-Performans Programı-Bütçe İlişkisi

70 Performans Programı Hazırlık Süreci

71 Stratejik Planın Yürürlüğe GirmesiKamu idarelerinin hazırladıkları stratejik planlar, stratejik planlama ve stratejik yönetime geçişte, kamu idarelerine geri bildirimde bulunarak destek sağlamak amacıyla Kalkınma Bakanlığının değerlendirmesine tabi tutulmaktadır. Bakanlık planları şu açılardan değerlendirir: Kalkınma planı, orta vadeli program ve faaliyet alanı ile ilgili diğer ulusal, bölgesel ve sektörel plan ve programlara uygunluk, (makro plan ve programlara uygunluk) Yönetmelik, Kılavuz ve stratejik planlamaya ilişkin diğer rehberlerde belirtilen usul ve esaslara uygunluk, (yönetmelik, kılavuz ve rehberlere uygunluk) Stratejik planda yer alan misyon, vizyon, amaç ve hedeflerin birbirleri ile bağlantıları ve kavramsal tutarlılık, (kurumsal kimlik ve stratejik değerlendirmenin kendi içlerinde ve aralarındaki uyumluluk derecesi) Diğer idarelerin stratejik planları ile uyum ve tutarlılık, (diğer stratejik planlar ile uyumluluk derecesi) İnceleme sonuçları raporlanabilir.

72 İZLEME VE DEĞERLENDİRMEİzleme ve Değerlendirme Planı İzleme Raporu Yılsonu İzleme ve Değerlendirme Raporu Stratejik Plan Gerçekleşme Raporu Faaliyet Raporu İç Denetim BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER VE DEĞERLENDİRİRİZ? İZLEME VE DEĞERLENDİRME

73 UYGULAMA SONUÇLARI İZLEME VE DEĞERLENDİRMEİzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme, uygulama sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir. İzleme ve değerlendirme; Stratejik planlamanın bütün aşamalarını kapsar. Hedeflere ne ölçüde ulaşıldığı sorusuna sistematik olarak cevap verir. Geri besleme sağlar. Planın gözden geçirilmesine baz oluşturur. Kurumsal öğrenmeyi sağlar ve hesap verme sorumluluğu getirir. UYGULAMA SONUÇLARI Stratejik planda yer alan amaç ve hedefleri gerçekleştirmeye dönük proje ve faaliyetlerin uygulanabilmesi için amaç, hedef ve faaliyetler bazında sorumluların kimler/hangi birimler olduğu, ne zaman gerçekleştirileceği, hangi kaynakların kullanılacağı gibi hususların yer aldığı bir eylem planı hazırlanması yararlı olacaktır. Eylem planı aynı zamanda izleme ve değerlendirmeyi de kolaylaştıracaktır.

74 KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ;Üst yönetimin sahiplenmesi Kapasite oluşturma Durum analizi Katılımcılık Sürecin iyi yönetilmesi Planın hayata geçirilmesi KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ; Üst yönetimin sahiplenmesi sadece destekleme, olur ve onay vermeden ibaret olmaz. Çalışmalara doğrudan katılım Etkin karar alma fonksiyonu Çatışma yönetimi Kaynakların yönlendirilmesi gerekir. Kapasite oluşturmada SGDB’lerin rolü büyüktür. Bunun yanında; Yaparak öğrenme Süreç boyunca ihtiyaç tespiti ve eksikliklerin giderilmesi Tek seferlik değil, kurumsallaşma/içselleştirme önemli Durum Analizi: GZFT yüzeysel, objektif veriye dayanmama, uzun listeler ortaya çıkabiliyor. GZFT organizasyon bazında değil, konu bazlı yapmak gerekebilir, 1-2 toplantı ile yapılan algılamayı ortaya koyan GZFT çok işlevsel sonuçlar üretmiyor. Strateji oluşturacak yapı kurmanın zorluğu, ayrıntılı çalışmalarla desteklenmeli. En işe yarayan sonuçlar paydaş analizinden, müsteri odaklılık.. SP’nin temeli GZFT’nin yetersizlikleri Paydaş analizi önemli, zaman alıcı, kaynak gereksinimi fazla. Katılımcılık: Siyasi katılım: nihai plana destek yerine çalışmalara doğrudan katılım (siyasi karar alma gerektiren noktalarda) Katılımcılık stratejisi Kurum içi / kurum dışı Siyasi katılım Sürecin İyi Yönetilmesi: Kılavuz genel çerçeveyi veriyor, her kurum kendine has bir süreç modellemesi yapabilir. Çalışma hızı, çalışanların moral düzeyinin korunması, iletişim sorunlarının ele alınması Modelleme (hız, moral) Yönetim ve çalışanlar arasındaki ilişkinin kurulması Rol ve sorumlulukların netleştirilmesi Ağ oluşturma Toplantı/çalışma yöntemi ilkeleri (disiplin) Raporlama Bilginin paylaşımı Planın Hayata Geçirilmesi: «BİR KARAR UYGULAMAYA GEÇMEDİĞİ SÜRECE KARAR DEĞİL, İYİ NİYETLİ BİR GİRİŞİMDİR.» Üst yönetimle beraber kurum çalışanlarının da süreci sahiplenmesi önem arz etmektedir. Bu amaçla kurum dışı katılım kadar kurum içi katılıma da özel önem verilmelidir. Kurum dışı katılım çerçevesinde stratejik plan kapsamında değerlendirilecek konular Kent Konseylerinde görüşülmesi, mahalle meclislerinde o bölgeye yapılacak yatırımların gündeme getirilerek hemşerilerin yatırımlara ilişkin görüş ve katkılarının alınması, plana vatandaş nezdinde desteğini ve sahipliğini artıracaktır. Durum analizi genel olarak mevcut durumun fotoğrafını çekmek olarak tanımlansa da geçmişin muhasebesinin yapılması da önemlidir. Shekspeare “Geçmiş benim önsözümdür.”.

75 SONUÇ OLARAK stratejik planlamanın niteliği şöylece özetlenebilir;Sonuçların planlanmasıdır Değişimin planlanmasıdır Gerçekçidir Kaliteli yönetimin aracıdır Hesap verme sorumluluğuna temel oluşturur Katılımcı bir yaklaşımdır Günü kurtarmaya yönelik değildir Bir şablon değildir Salt bir belge değildir Sadece bütçeye dönük değildir SONUÇ OLARAK stratejik planlamanın niteliği şöylece özetlenebilir;

76 Katılımınız için teşekkür ederiz…Sorularınız? Katılımınız için teşekkür ederiz…