1 ¿Es Lógica la Logística del B2C? Federico Sabrià IV CICLE DE CONFERENCIES PACTE PER LA MOBILITAT, 2006

2 “Los expertos en logística son una raza triste y agria, muy buscados durante tiempos de guerra pero que se hunden en el olvido durante la paz. Trabajan sólo con hechos, pero deben tratar con hombres que mercadean con teoría. Aparecen durante la guerra porque la guerra son hechos y desaparecen en la paz, porque entonces, la guerra parece sólo una teoría” Anónimo

3 3 El dilema de toda empresa HOY Prom otore s Igual Mejor Igual Mejor VALOR CLIENTE EFICIENCIAOPERACIONES

4 “The World’s Market at Your DoorStep” (*) (*) La historia está en parte basada en el caso de Harvard “Webvan” de M.Ashiya y Prof. A. McAffee

5 La promesa Webvan : B2C “Estamos construyendo la última milla para el consumidor… es un gran problema logístico” Louis Borders Un supermercado online con Gran variedad de producto (x 2) Precios similares Una entrega a domicilio al día siguiente en una ventana elegida de 30 min. 4,95$/gratis (si compra>50$)

6 Depot El modelo Webvan Distribución: 12 puntos de transbordo 60 camionetas por punto (max. recorrido 15 km) DC DC típico (Oakland, CA) 25$ M/ 33,000 m2 110,000 ubicaciones/ 50,000 ref. 41 carruseles/7 km de cinta 8000 líneas/día (225,000 items) Mercado a servir Área de 60 km radio Ingresos $300 M

7 … rápida expansión “First-to-scale, not first-to-market, counted” -$19 mill. en software específico -Fin 1999: Contrato con Bechtel Engineering para construir Centros de Distribución en 26 mercados por 1,000$ mill. -Mayo 2000: 2º DC (Atlanta), Agosto 2000: Chicago DC -Sept 2000: Principio proyectos Baltimore, Washigton D.C. y NJ -$200 mill. en publicidad en 2000 Por 3 trimestres en 2000, Webvan es votada #1 entre 12 supermercados on-line Aug-Nov 2000: Adquisición de HomeGrocer.com (Tejas, Sur California, NO de USA)

8 … pero la cia. acumula pérdidas de $240 mill. en los 3 primeros trimestres de 2000… “La fusión de dos servicios de distribución on-line intenta ampliar la presencia de la compañía en distintas áreas metropolitanas sin duplicar esfuerzos”… G. Shaheen, CEO “No soy un gran fan de estas fusiones de supervivencia, lo que no acaban de explicar es la razón por la cual el modelo ha mejorado y por qué ahora va a haber rentabilidad en un futuro concreto” Wall Street Portfolio Manager … la acción ha caído de $25 a $3,75 ( 2003)

9 ¿Qué está fallando? “ Intuitivamente, sabía que tenía un gran modelo financiero si eliminaba los costes de las tiendas” “First-to-scale, not first-to-market, counted” Louis Borders, Presidente “Si quieres volar a Marte, no construyas un cohete que te lleve a mitad de camino. La clave es el software que gestiona la logística” Bud Grebey, portavoz “La demanda para un servicio de supermercado de alta calidad y seguro es igual que la rampante demanda para la banda ancha de alta calidad” G. Shaheen, CEO

10 Fabricante Plataforma Distribución Transporte a Tienda Tienda Louis Borders: “Intuitivamente, sabía que tenía un gran modelo financiero si eliminaba los costes de las tiendas” Fabricante Plataforma Distribución Picking + Transporte Negocio Tradicional

11 Ventas/DC = 300$ mill. (2% mercado) BAIT/Ventas = 12% (~3x industria) Ventas/DC = 300$ mill. (2% mercado) BAIT/Ventas = 12% (~3x industria) $90 Mill., 2700 trabaj. Picking: 80 items/(trab.hr) 9-11 rotaciones/año 18 súpers tradicionales = Los números de $35 Mill. Inversión, 900 trabaj Picking: 450 items/(trab.hr) 8000 pedidos/día (~pto. muerto: 3800) 24 rotaciones/año 1 DC

12 Los costes de picking se reducen con el volúmen… “No somos una operación pallet” Shaheen, 2000 x10 x20 10% Si todo va bien, solo 10$ Source: University of Helsinki

13 Transporte: ¿Demanda Rampante?

14 Last Mile: “¿Existen economías de escalas?" 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0% 2%4%6%8% 10%12%14%16%18%20% Cuota de mercado Coste de transporte por pedido Webvan (D+1,30’) Tesco (D+1,1h) Matomera (D,2h) Streamline (D+1, caja domicilio) Proyecto Piloto (D+1, caja compartida) Manipulación de carga Source: University of Helsinki

15 Distribución y ventanas horarias Source: University of Helsinki

16 … así, “First-to-scale, … first to die” Source : McKinsey Quarterly, 2000 #3

17 Aun así, “¿odiamos ir al supermercado?” Situación 1. Ánillo de oro A MÍ Tienda a 15 min 1000 € 985 € A MÍ Tienda a 15 min 60 € 45 € Situación 2. Grapadora

18 ¿ Y el modelo de competencia? Fabricante 77,5% Plataforma Distribución 2,5% Beneficio Plataforma 3% Transporte 2% Tienda 15% Promotores Super- Mercado Tradicional VALORCLIENTEEFICIENCIA Servicio On-line 650$ bil. (sector) $519 mill. (‘99 Online) $3,5 bil. (‘02 Online) ¿Internet sólo? ¿Por qué entonces UPS, Safeway no lo intentan? Grandes superficies Rent s/ventas 0,5-3%

19 Sept. 2000: Llega la crisis de los mercados tecnológicos Cambian las directrices operativas -Marchas atrás en la expansión en Baltimore, Washington y NJ, a pesar de tener 45$-60$ mill. gastados -Se cortan los gastos publicitarios un 28% y se centran en la retención de clientes -Nov. 2000, pedido mínimo con entrega gratis a 75$ -Dic. 2000, ventana de entrega a 60 min. Ene 2001: 30 días por debajo de 1$ en el NASDAQ -Pérdidas de 100$ mil./trimestre -Compañía dice DC de OAK y LA rentable a finales de año -La compañía no puede asegurar 25$ mill Abril 13, 2001: Shaheen dimite….

20 9 Julio 2001… “It´s gonna be a 10 billion company, or zero” Louis Borders

21 Fundada en 1974 por… Toshifumi Suzuki, CEO

22 22 El callejón “sin salida” de Tienda de conveniencia Prom otore s Igual Mejor Igual Mejor VALOR CLIENTE ¿Cómo ofrezco variedad, frescura en tiendas de 120 m 2 ? Grandes superficies (volúmenes)EFICIENCIAOPERACIONES Conveniencia + Frescura Variedad

23 1.Poco Espacio = Poco Inventario Poco Inventario = Alta Rotación (Variedad * Frescura) 2. La ley de la gravedad de

24 Estrategia de Apertura Dominante Bajo Coste = Alta Rotación 3. Distribución eficiente Control Variabilidad +

25 Innovaciones estratégicas de Estrategia de Apertura Dominante NO prescinde de tiendas No invierte en infraestructura Valor de la información -Cambio de layout durante el día -POS y feed-back loops -Control variabilidad productos Proveedor: 50% Consumer: 100% Tienda: 22.5% SEJ: 15% Logística: 12.5% Flujo de Información Flujo Material Demanda agregada Carga camiones, Ruteo Productos exitosos, Productos a end of life products Forecasts,

26 Fuente: Seven- Eleven Japan 70 60 50 40 30 20 10 0 19741979198419891994 70 Camiones Vendedor Consolidado Entregas combinadas de comida fresca Entrega de alimentos congelados Entrega de Leche Entrega de alimentos procesados Entrega de productos no alimenticios Entrega de Cerveza, Vino, Sake 8-9 Camiones Logística progresiva y eficiente CAMIONES DIARIOS POR TIENDA

27 Reduce # of Suppliers (’77) 2 Drops/d for rice products (’78) Joint delivery of frozen food (’82) Joint delivery of milk products (’80) Joint delivery of refrigerated products (’84) 3 drops/d for rice products (’87) Advanced shipping notification (’91) Warehousing system for frozen products (’93) 3 drops/d for refrigerated products (’94) Online ordering system (’77) Point of Sale (POS) Systems (’82) Graphic Order Terminal (’85) Portable Order Terminal (’83) Interactive POS (’86) Graphical Electronic Order System (’90) ISDN Connection (’91) New POS System (’92) LOGISTICS IT Systems

28 Fundada en 1974… han generado valor 1. NTT Docomo, $105 B 2. TOYOTA, $86 B 3. NTT, $55,6 B 4. CANON, $ 36 B 5. NISSAN, $ 35 B …... 12. SEJ, $21B …. 19. FUJI, $14B 22. SHARP, $12B Market Cap. as of Dec 31, 2003 REPSOL, $19 B INDITEX, $14B Toshifumi Suzuki, CEO y fundador

29 "It is clicks-and-mortar in action.'' Marc van Gelder President and CEO of Peapod

30 30 Innovación y Logística HOY Prom otore s Igual Mejor Igual Mejor VALOR CLIENTE ¿Dime a qué se renuncia? ¿Quién renuncia? ¿Dime en qué industria estás? ¿Recuerdas la ley de la gravedad?EFICIENCIAOPERACIONES ¿Cuánto se valora? ¿Dime quién lo paga?

31 La reducción de costes…

32 Algunas frases a recordar “First-to-scale, not first-to-market, counted” Louis Borders...Los servicios logísticos tendrán que adaptarse a la situación táctica...” “...Los servicios logísticos tendrán que adaptarse a la situación táctica...” Gral. Rommel (tras dos intentos fallidos de entrar en Egipto por falta de aprovisionamiento) “el objetivo de la logística es superar el tiempo y el espacio … ” Gordon Newell master Y desgraciadamente estos no desaparecen

33 Fabricante Plataforma Distribución Beneficio Plataforma Transporte Tienda* Louis Borders: “Intuitivamente, sabía que tenía un gran modelo financiero si eliminaba los costes de las tiendas” Fabricante Plataforma Distribución Beneficio Plataforma Picking + Transporte Negocio Tradicional *10% operación, 2% salarios, 3% beneficios 77,5% 2,5% 3% 2% 15% 77,5% 2,5% 3% xx%