1 Escuela Latinoamericana de Pensamiento y Diseño Sistémico (ELAPDIS)CENDITEL Centro Nacional de Desarrollo e Investigación en Tecnología Libres Escuela Latinoamericana de Pensamiento y Diseño Sistémico (ELAPDIS) Seminario de Verano sobre Diseño y Diagnóstico Organizacional a partir de la Cibernética Organizacional Alfonso Reyes Alvarado Universidad de los Andes, Bogotá Julio 10 y 11 de 2008

2 Temas de la cuarta parteEstructura organizacional y organigrama Modelos estructurales Modelo tecnológico Modelo geográfico Modelo de segmentación Modelo de tiempo Actividades primarias y reguladoras Desdoblamiento de complejidad

3 Estructura organizacionalLa estructura organizacional es mucho más que el organigrama de la entidad.

4 Estructura organizacionalEs el conjunto de roles, recursos y sus relaciones agrupados en actividades primarias y de apoyo necesarias para realizar el proceso de transformación de la entidad.

5 Generadores de complejidadVs Vp Entorno Amplificación Atenuación Sistema T = Transductor Tecnológico Geográfico Cliente/Sum. Temporal

6 Criterios para agrupar actividades misionalesTecnología utilizada Distribución geográfica de recursos Segmentación del mercado Distribución temporal

7 Modelos Estructurales

8 Modelos tecnológicos Un modelo tecnológico es como el plano de una casa; en esencia muestra las actividades que son lógicamente necesarias para producir una transformación de acuerdo con el uso de una cierta tecnología. Diferentes tecnologías llevarán a distintos modelos tecnológicos para la misma transformación.

9 Modelos tecnológicos Una Planta de Coca - Cola

10 Modelo Tecnológico

11 Captación de recursos:Solicitud productos / servicios - Información individual de clientes potenciales - Recursos financieros – Información de mercado Captación de recursos: Gestión de venta de productos y servicios. Ejecución del negocio. Rechazo solicitud. Recaudo de recursos. Funding and Gaping: Negociar colocaciones Evaluación liquidez del banco Ofrecer recursos Solicitar recursos Negociar captación Desembolsos Recepción recursos Emisión garantías (REPOS) Colocación de recursos: Ofrecimiento de productos y/o servicios. Negociación con clientes. Evaluación de riesgo y solicitud. Aprobación Desembolso Rechazo Devolución documentos Rentabilidad para la casa matriz

12 Modelo Geográfico No solo la tecnología guía la manera en que podemos agrupar actividades para realizar una transformación. Algunas veces necesitamos considerar la localización de los clientes, los suministradores y los actores, ya sea por razones económicas, de mercadeo o de disponibilidad de recursos especializados. Si este es el caso, la localización geográfica es una guía importante para agrupar actividades.

13 Modelos Geográficos

14 Modelo Geográfico (Agencias)

15 Modelo Geográfico (Rutas)Embraer Dornier Casa L100

16 Blockbuster Chapinero Parque Central BavariaCitibank Colombia Buenaventura Barranquilla Cartagena Cali Santa Marta Medellín Bucaramanga Bogotá Bogotá Sta Bárbara Calle 100 Chicó Calle 72 Blockbuster Chapinero Pte Aranda Parque Central Bavaria Blockbuster Retiro Av. Chile Blockbuster Av. 19

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18 Modelo Cliente/SuministradorTambién es una práctica común agrupar actividades de acuerdo con segmentos específicos del mercado. En otras palabras, suele ser muy útil clasificar los clientes de acuerdo con diferentes productos o servicios ofrecidos en la transformación. Esto lleva, directamente, a clasificar y relacionar los suministradores de acuerdo con esta distribución de actividades.

19 MODELO CLIENTE/SUMINISTRADOR

20 Teleccs y Medios / Autos $1’400.000 < Ingresos < $2’000.000GTS: Cash, GSS, Trade. Tesorería Finanzas Corporativas EMLF: Lending Desk, ABF. Empresas privadas: Grandes Medianas Pequeñas Empresas públicas BANCA CORPORATIVA Sector Privado Branded Consumer Teleccs y Medios / Autos Quím, Text, Plast. GRB TTLC ETM GRB TTLC ETM GRB TTLC ETM Affluent: Cuentas en dólares Inversiones en dólares Tarjetas de Crédito: Silver, Gold, Platinum Retail: Citiplus, Citipréstamo Credicheque Cuenta de ahorros Cuenta corriente Personas naturales Otras instituciones financieras FINAGRO BANCOLDEX Banco de la República Superbancaria Supervalores CIFIN Datacrédito Supersociedades BPR DAS Sector Público BANCA PERSONAL $1’ < Ingresos < $2’ Ingresos > $2’ Fondos, préstamos a otras instituciones financieras. Reportes a Casa Matriz, Superintendencias, Asobancaria, Banrep, mercado interbancario, otros entes de control. Capital > USD FUNDING AND GAPING

21 Combinación de Modelos

22 Modelo Temporal Finalmente, también es posible agrupar actividades de acuerdo con rangos de tiempo. Esto suele ocurrir cuando la transformación se realiza durante las 24 horas de día. En este caso, las actividades suelen agruparse por “turnos”.

23 Modelos Temporales

24 Modelos Temporales

25 Actividades PrimariasLas actividades primarias de una entidad son aquellas que producen su transformación (desarrolla un producto o servicio). En general, una actividad primaria se compone de varias sub-actividades primarias y un conjunto de actividades reguladoras.

26 Actividades PrimariasEjemplos en una universidad Proceso de docencia; Proceso de investigación; Proceso de extensión. Ejemplos en Satena Servicio de transporte aéreo de pasajeros; Servicio de transporte de carga; Servicio de intervuelos; Servicio de mantenimiento de aeronaves. INPUTS OUTCOMES T EMBEDDED ACTIVITY REGULATORY FUNCTION

27 Actividades ReguladorasLas actividades reguladoras son actividades que crean o regulan una actividad primaria. Ejemplos en una universidad Servicios de biblioteca; Proceso de registro de estudiantes; Administración del talento humano; Administración de recursos compartidos (salones, equipos, etc.) Ejemplos en Satena Gestión de calidad; Mantenimiento de aeronaves; Mercadeo y publicidad

28 Actividades Primarias y ReguladorasUna actividad es primaria o reguladora de acuerdo con la identidad de la organización de la que forma parte.

29 Desdoblamiento de Complejidad

30 Desdoblamiento de Complejidad

31 Desdoblamiento en Cascada

32 Ejemplos

33 Ejemplo – Coca - Cola Coca Cola® Africa Group Asia GroupNorth & West Division Coca Cola® Africa Group America Group Asia Group Europe ... Group Southern & East Division South Pacific Division China Division South East Division Beneleux & France Division North Latin America North America South Latin America Brasil Venezuela Bottler Colombia Bottler Washing Rinsing Ibagué Plant Bogotá Plant Mixing Blending Packing Filling Labeling Figure An Unfolding of Complexity for Coca-Cola ® Geografico Tecnologico

34 SATENA Villavicencio Medellín Cali Bogotá Transporte aéreo Manteni-miento Transporte de pasajeros Transporte de carga y correo Vuelos Charter Intervuelos Rutas comerciales Rutas sociales

35 Armada

36 Armada Nacional (M. TECNOLÓGICO)

37 Armada (MODELO GEOGRÁFICO)Armada Nacional

38 Armada (MODELO CLIENTE – SUMINISTRADOR)Armada Nacional

39 DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDADArmada Nacional

40 Ministerio de Minas y Energia

41 DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDADAnexo No. 7

42 Errores comunes Sugerencias

43 Errores comunes Tomar el organigrama como base para el desdoblamiento.Incluir actividades de apoyo en el desdoblamiento de complejidad. De una actividad primaria del desdoblamiento NO debe desprenderse UNA sola (sub)actividad primaria.

44 Algunos consejos útilesEmpezar con el modelo tecnológico. Si la entidad tiene un modelo de procesos, este es la base del modelo tecnológico. Continuar con el modelo geográfico. El modelo cliente/suministrador se basa en identificar “tipos” de bienes/servicios diferenciables ofrecidos por la entidad. Normalmente las actividades del modelo geográfico van en la parte superior del desdoblamiento y las actividades del modelo tecnológico en el último nivel.

45 Organigrama .vs. DesdoblamientoMuestra relaciones jerárquicas basadas en poder. Se guía por una diferenciación funcional. Cada recuadro indica un espacio físico (oficina o dependencia). Muestra relaciones lógicas basadas en el agrupamiento de actividades primarias. Se guía por factores tecnológicos, geográficos, temporales y de mercado. Cada círculo indica actividades realizadas por personas en diferentes lugares físicos (dependencias u oficinas)