1 Estrategia de ventas Emiliano Marchiori

2 Quienes mantengan su volumen AUMENTAN SU CUOTA DE MERCADOLa oportunidad Quienes mantengan su volumen AUMENTAN SU CUOTA DE MERCADO

3 Solo el 14% de las Empresas Argentinas vende profesionalmentePueden aumentar su facturación y/o aumentar su rentabilidad con los mismos recursos

4 En 1 minuto… y no a sus competidores?Por qué el cliente que les compra por primera vez los elige a ustedes y no a sus competidores?

5 Nos diferenciamos por:Planificación Comercial en mercados con Estanflación Nos diferenciamos por: Calidad Trayectoria Servicio Producto único Precio Plazos de entrega Marca Velocidad Cumplimiento Plazos de pago

6 ...Bueno, contame que hacen…El peor momento de la venta ...Bueno, contame que hacen…

7 Lo único que determina la venta es elBENEFICIO PERCIBIDO por el cliente en función del PRECIO

8 B2B B2C B2D C2C Necesidades, Circunstancias y Percepción de BeneficioEmpresas a Empresas B2C Empresas a Consumidores B2D Empresas a Distribuidores C2C Consumidores a Consumidores Transformar para Agregar Valor Experiencia Utilidad Experiencia Necesidades, Circunstancias y Percepción de Beneficio Circunstancias de Transformación Que, Como, Cuando y Para Que Motivación y Emoción Temor – Placer - Dolor Modelo de Negocios Real Vs.Ideal Rotacion, Plazo, Precio, Mix Motivación y Emoción a Contagiar Temor – Placer - Dolor

9 Matriz de Cliente B2B / B2DInfluenciador Intereses - Circunstancias Beneficios Pertinentes Necesidades Promotor Usuario Evaluador Decisor

10 Planificación de VentasSi tenemos nuevos síntomas y usamos la receta anterior… Seguramente vamos a enfermar

11 Meta Construcción de Plan Dinámico Revisión trimestral

12 Aspectos críticos en la construcción de la meta Ventas Nominales Ventas en cantidad de Operaciones Ventas en Operaciones CMg o Utilidad Bruta Ventas en el Mix Ventas a Clientes de cartera (Recurrencia – UpSell – CrossSell) Ventas en Clientes Nuevos Asignación por vendedor / canal / tipo de cliente

13 Ciclos de Venta y Objetivos de Gestión

14 Desarrollo e implementación de Procesos ComercialesDesarrollo de los ciclos comerciales: Los ciclos comerciales, llamados habitualmente Funnels (embudos) grafican los procesos comerciales que ejecuta la empresa, dividido en Etapas o Estados. Los ciclos comerciales son aplicados en todo tipo de empresas, en todo el mundo, en procesos de venta consultiva compleja o en ventas transaccionales, tanto para productos como para servicios, en ventas B2B B2C B2D C2C Prospectos en gestión Etapas o Estados Contacto Indagación Especificación Prospectos perdidos Propuesta Cerrado/Ganado Clientes ganados

15 Desarrollo e implementación de Procesos ComercialesTemporalización de los ciclos/ Tasas de conversión por ciclo: La Temporalización y Tasas de conversión permiten calcular con mucha precisión las actividades que debe realizar cada colaborador y en que tiempo los prospectos deben atravesar las Etapas para alcanzar sus Objetivos de Resultado. Construye los Objetivos de Gestión por Período de Tiempo y nos permite detectar las fortalezas y debilidades de cada colaborador en forma muy rápida, para replicar las fortalezas en todos los colaboradores y reducir las debilidades de cada uno Tasa de Conversión TEMPORALIZACION LAPSO TIEMPO 13 7 D 7 90´ 69% 9 20 D 20 200´ 55% 5 45 D 45 250´ 60% 3 40 D 40 300´ 33% 1 37 D 37 120´ 149 D 16 H

16 Desarrollo e implementación de Procesos ComercialesTemporalización de los ciclos/ Tasas de conversión por ciclo. Ejemplo con caso real Clientes Nuevos: Contacto Reunión - Indagación Especificación Propuesta Cierre Contacto 12 Reunion – Indagac. 8 Especific. 5 Prop. 3 Cliente Nuevo 1 Gestiones 29 Cliente Nuevo 1

17 Desarrollo e implementación de Procesos ComercialesTemporalización de los ciclos/ Tasas de conversión por ciclo. Ejemplo con caso real Cross Sell en Clientes: Contacto Reunión - Indagación Propuesta Cierre Contactos 3,8 Reunión – Indagac. 2,3 Propuesta 1,7 Cliente Cross Sell 1 Gestiones 8 Cliente Cross Sell 1

18 Desarrollo e implementación de Procesos ComercialesTemporalización de los ciclos/ Tasas de conversión por ciclo. Ejemplo con caso real Up Sell en Clientes: Contacto Propuesta Cierre Contactos 3,1 Propuestas 1,4 Cliente Up Sell 1 Gestiones 4,5 Cliente Up Sell 1

19 Desarrollo e implementación de Procesos ComercialesTemporalización de los ciclos/ Tasas de conversión por ciclo. Ejemplo con caso real Recurrencia / Renovación en Clientes: Contacto Propuesta Cierre Contactos 1,1 Propuestas Cliente Recurrente 1 Gestiones 2,2 Cliente Recurrente 1

20 Desarrollo e implementación de Procesos ComercialesTemporalización de los ciclos/ Tasas de conversión por ciclo. Ejemplo con caso real 42 veces más esfuerzo 8 veces más esfuerzo

21 Desarrollo e implementación de Procesos ComercialesConstrucción de los objetivos de gestión por ciclo, por colaborador Ejemplificación en caso real de la aplicación de un ciclo de ventas, para un Ejecutivo de Cuentas. En este caso: Objetivo de Ventas a Clientes nuevos para el mes de Enero: $72.456 En promedio, la facturación por Cliente nuevo en este Ejecutivo es de $ Esto implica que, el Ejecutivo tiene que ganar 1,2 clientes nuevos en Enero ( / = 1,2) Que gestión debe hacer para alcanzar su objetivo?

22 Desarrollo e implementación de Procesos ComercialesConstrucción de los objetivos de gestión por ciclo, por colaborador Las tasas de conversión de cada Etapa, en cada ciclo de ventas, multiplicada por la cantidad de clientes a ganar en cada ciclo por colaborador, genera como resultado los Objetivos de Gestión. Este es el Indicador Clave de Supervisión de cada colaborador A modo de ejemplo, veremos el caso de un Ejecutivo de cuentas, que posee Objetivos de Venta en Clientes Nuevos y en Clientes Recurrentes. Los Objetivos varían mensualmente a lo largo del año, lo cual arroja los siguientes Objetivos de Gestión:

23 Desarrollo e implementación de Procesos ComercialesConstrucción de los objetivos de gestión por ciclo, por colaborador Gestión por Resultados Vs. Gestión por Objetivos Gestión por Resultados: Objetivo mes de Enero en $ = Modelo de Supervisión por RESULTADOS Meta Enero Tiempo Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Vta. Semanal $27.640 $11.600 $6.230 $6.700 Vta. Acumulada $ % $ % $ % $ % SUPERVISION POR RESULTADOS 93% de las Empresas $72.456 Presidencia

24 Desarrollo e implementación de Procesos ComercialesConstrucción de los objetivos de gestión por ciclo, por colaborador Gestión por Resultados Vs. Gestión por Objetivos Gestión por Objetivos: Objetivo mes de Enero en $ = Modelo de Supervisión por OBJETIVOS Etapas Etapa Objetivos S1 S2 S3 S4 Contacto 50 12,5 8 -36% 6 -52% 20 60% 22 76% Reunión 34 8,5 6 -29% 5 -41% 9 6% 17 100% Propuesta 24 6 6 0% 4 -33% 2 -67% 9 50% Cierres 8 2 2 0% 2 0% 1 -50% 4 100% Facturación $72.456 $27.640 $11.600 $6.230 $30.175 SUPERVISION POR GESTION 7% de las Empresas Presidencia Facturación Objetivo Enero $72.456 Vendido Enero $ ,4%

25 Los mismos resultados, otro modelo de gestiónSUPERVISION POR RESULTADOS 93% de las Empresas SUPERVISION POR GESTION 7% de las Empresas

26 Desarrollo e implementación de Procesos ComercialesDesarrollo de los acuerdos y acciones Las Acciones y los Acuerdos son el contenido de cada Etapa dentro del Ciclo de Ventas. Es el conjunto de preguntas, declaraciones y acuerdos parciales que determinan la calidad del proceso comercial. Las Acciones y Acuerdos son la materialización de un proceso de profesionalización comercial en los momentos de verdad, es decir, es lo que ocurre “frente al cliente” Contacto Reunión - Indagación Especificación Propuesta Cierre Indagación Reunión - Indagación En una Etapa crítica como la indagación, las preguntas, declaraciones y acuerdos parciales deben llevar al prospecto desde sus Necesidades Manifiestas a sus necesidades No Manifiestas No Consientes. El tiempo es un factor crítico, mientras más tiempo pasa, menor es la probabilidad de cautivar el interés del interlocutor, disminuyendo la probabilidad de cierre. Necesidades Manifiestas Requerimientos formales: Precio / Plazo / Precio / Calidad / Trayectoria Compatibilidad funcional / Expertise deseado / Valores compartidos / Respuesta frente a requerimientos / Capacidad de operación Necesidades Consientes NO Manifiestas Necesidades NO Consientes NO Manifiestas Status / Reconociendo / Certidumbre / Control / Previsibilidad / Seguridad / Trascendencia / Aprobación / Confianza

27 Panel de control CRM STM Excel Planilla Anotador

28 Variables mínimas a monitorearLas KPI críticas deben tener un objetivo y mostrar su desvío Metas de resultado – Gestión – Avance de las oportunidades – Tasa de conversión – Ticket promedio por familia de producto - Actualización mínima: semanal Foco en la gestión

29 Líder de Ventas

30 Principales funciones del Líder de VentasSeguimiento continuo de desvíos y su ajuste Desarrolla, Comunica e Implementa los cambios tácticos y operativos Contiene, acompaña, apoya e incentiva Centra su acción en el cumplimiento de los objetivos de gestión

31 Líder de Ventas: Es el Rol Crítico para garantizar el logro de objetivos y la ejecución del modelo de gestión de la FDV, en su potencial máximo. CEO 100% de su tiempo en decisiones estratégicas Gerente Comercial 70% de su tiempo en decisiones y operaciones estratégicas 30% de su tiempo en funciones tácticas Jefe de Ventas 80% de su tiempo en operaciones tácticas 20% de su tiempo en funciones estratégicas Vendedores 80% de su tiempo en funciones operativas 20% de su tiempo en decisiones tácticas y planificación

32 Esquema de Compensación

33 Comisión, incentivo, aceleradorAlgunas variables Volumen Mix Cliente nuevo Cross Sell Cobranza Plazo de pago Comisión, incentivo, acelerador Liquidación SIMPLIFICACIÓN

34 Síntesis Construir nueva meta aperturada y dinámicaConstruir ciclos de venta precisos para maximizar oportunidades Construir un proceso de ventas Construir objetivos de gestión Construir planes de cuenta Construir un panel de control Alinear el esquema de compensación a los objetivos del negocio Supervisar los objetivos de gestión, el pronóstico y plan de cuentas de cada colaborador semanalmente. (Líder de ventas)

35 El Diseño del área comercialdetermina el resultado

36 …como está diseñada tu área comercial?

37

38 …Quien considerás que tiene más posibilidades de cazar a un león?

39 Hacemos que vender …sea más fácilMuchas Gracias