1 Estrategias y Tácticas de Negociación (en ámbitos multilateral, bilateral y regional)

2 Estrategias y Tácticas de Negociación

3 Curso 1: Estrategias y Tácticas de Negociación (en ámbitos multilateral, bilateral y regional) Módulo I: El proceso de negociación Conceptos Elementos de la negociación Estilos de negociación Módulo II: Guía para la planeación del proceso de Negociación Objetivos CAR (cuadro alternativas de recurso) Balance de poder estrategia

4 Módulo III: Técnicas y tácticas Técnicas de penetración Tácticas de presión Lenguaje no verbal Módulo IV: Análisis e interpretación de la normativa de los tratados. Módulo V: Práctica de negociación Modulo VI: resumen, consejos, nuevas tecnologías.

5 Modulo 1: El proceso de Negociación: Definición, elementos y estilos

6 Negociar Proceso de comunicación entre dos o más partes, entre las cuales existen unos intereses divergentes, para tratar de llegar a una solución que satisfaga, en la medida de lo posible, los intereses de ambas partes.

7 Negociar Proceso de acomodo de posiciones enfrentadas, a través de propuestas y contrapropuestas (el tradicional regateo). La buena negociación está basada en poner en practica técnicas de persuasión que abarcan diferentes conocimientos: marketing, ventas, psicología, sociología, resolución de conflictos, etc.

8 Comprender las necesidades de la otra parte y persuadirla de que haga algo que también se ajuste a nuestros intereses. Ambas partes satisfechas es sinónimo de continuidad en los negocios. Éxito de la negociación

9 Posición deseada – Es la posición óptima, la más favorable y que cumpliría todas nuestras expectativas. Posición de ruptura – Es la posición mínima, no caben más concesiones y a partir de ahí se rompería la negociación. Margen de la negociación

10 Posición esperada – Objetiva y realista. Lo que queremos obtener y además representa una solución aceptable para la otra parte. El intervalo entre las posiciones de ruptura de ambas partes delimita lo que se denomina “margen de negociación”. Margen de la negociación

11 Preparación Toma de contacto Intercambio de información Propuestas argumentación y objeciones Proceso de discusión Proceso de concesiones Cierre Prenegociación Posnegociación Negociación Proceso de negociación

12 ¿Qué vamos a tener en cuenta...? Agenda y revisión neg. Anteriores Información de la contraparte Objetivos claros y por variables Planificación estratégica de las concesiones Preparación del CAR (Cuadro de alternativas de recurso – el as en la manga) Análisis del poder negociador Simulaciones y reparto de tareas. Equipo Planeación del proceso

13 Modelos culturales VS Modelos personales Estilos de negociación

14 Uso del tiempo rígido. Puntualidad. Detalle de los temas a tratar. Orientación a corto plazo. Inicio de la relación a nivel profesional, puede derivar en personal pero no afecta al negocio. Comunicación directa. Se dice lo que se quiere decir (salvo en la Europa mediterránea) Concesiones a lo largo de toda la negociación. Los acuerdos se plasman en contratos detallados. Toma de decisiones jerarquizada por departamentos. Conocer el poder de decisión del interlocutor. Estilos de negociación: EUROPA

15 El tiempo es un recurso limitado. Sensación de prisa controlada. La rapidez dificulta las relaciones personales más allá de lo superficial. Lenguaje directo, claro y muchas veces informal. Negociación cooperativa y secuencial. Pocas concesiones distribuidas a lo largo del proceso. Decisiones individuales por niveles de responsabilidad. Se espera un interlocutor del mismo nivel. Estilos de negociación: ANGLOAMERICA

16 Tiempo flexible. Simultaneidad de tareas, atención a la familia y a la vida social. Conexiones entre asuntos personales y profesionales. Profundizar en las relaciones personales es clave. Lenguaje formal elaborado e indirecto. Se valora la elocuencia y la capacidad para entrar en conversaciones intelectuales. Concesiones paulatinas a través de una suave confrontación. Se aconseja reconocer las concesiones a la otra parte como merito e iniciativa suya. Estilos de negociación: LATINOAMERICA

17 Uso occidentalizado del tiempo. Puntualidad. Orientación a largo plazo. Utilizad de las relaciones oficiales para hacer “lobbies”. Relaciones personales poco efectivas por la amplia rotación de los RRHH. Lenguaje indirecto y controlado. Se evita la agresividad. Los mensajes verbales no tienen el mismo significado que en occidente. Concesiones sobre todo al final. Los acuerdos son el inicio de las relaciones no la culminación de negocio. Estilos de negociación: ASIA

18 Decisiones consensuadas que necesitan la aprobación de varios estamentos. Implementación rápida de acuerdos. Estilos de negociación: ASIA

19 Son impasibles. Las emociones no deben mostrarse. Valoran el beneficio total de un negocio o relación comercial. Son muy corteses en la negociación. Utilizan con gran habilidad los silencios. Consideran que establecer relaciones personales duraderas es mucho más importante que cerrar un acuerdo comercial. Valoran la calidad y fiabilidad por encima del precio. Estilos de negociación: JAPON

20 Muy variables. Pasan del entusiasmo a la posiciones defensivas fácilmente. Necesitan obtener un beneficio económico en cada transacción. Son muy agresivos. Son los negociadores que más preguntan. Las relaciones personales no son necesarias para hacer negocios pero sí la confianza “guanxi”. Negocian el precio por encima de cualquier otra consideración. Estilos de negociación: CHINA

21 Tiempo flexible. No mostrar impaciencia. “la prisa la trae el diablo”. Las relaciones que cuentan son las familiares (relaciones de sangre). Gran hospitalidad con el visitante (tradición beduina) que no implica deseo de hacer negocios. Comunicación no verbal. Gestos dramáticos, mirada directa a los ojos, proximidad y contacto físico. Regateo continuo. Jerarquía máxima. Finalmente aparecerá el líder. Estilos de negociación: PAISES ÁRABES

22 Detrás de toda generalidad subyace un poso de verdad pero... ¿No es más cierto que todos somos un puzzle intercultural? La globalización también alcanza a la negociación Estilos de negociación:

23 Estilos de negociación LA NUEVA ESCUELA EN LA NEGOCIACION Comportamiento de Interacción Dinámico (C.I.D.)

24 Mucha gente confunde el concepto de negociación. Se ve la otra parte, de la negociación, como un rival al que hay que derrotar. En una negociación lo único que hay que derrotar es la desconfianza ante nuestros intereses. Hay que dejar claro que es lo que se busca y definir que es lo que se consigue con el proceso. Conseguiremos que la otra parte reduzca el miedo a ser engañado y colabore activamente durante el proceso.

25 Comportamiento de Interacción Dinámico (C.I.D.) La negociación vincula a dos o más individuos que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo. Negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador deberá conocer cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.

26 Tipo de negociador: 2 Neg. básicos Negociador enfocado en los resultados: Lo único que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensión. Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesión de la verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el máximo beneficio posible.

27 Tipo de negociador: 2 Neg. básicos Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente. Si negocia desde una posición de poder se aprovechará de la misma, imponiendo su planteamiento. Utilizará cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas. Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas.

28 Negociador enfocado en las personas: Le preocupa especialmente mantener una buena relación personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. Es un negociador que busca la colaboración, facilitando toda la información que le soliciten, planteando claramente sus condiciones. Tipo de negociador: 2 Neg. básicos

29 Negociador enfocado en las personas: Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna táctica de presión. Confía en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula. Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior. Tipo de negociador: 2 Neg. básicos

30 Comportamiento de Interacción Dinámico (C.I.D.) En la vida real los negociadores se situarán en algún punto intermedio entre estos dos extremos. Resulta de gran interés conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima con el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de corregirlas. Asimismo, conviene identificar el tipo de negociador al que se ajusta el oponente con vista a poder interpretar su comportamiento, anticipar sus movimientos y si fuera necesario tratar de contrarrestarlos.

31 Comportamiento de Interacción Dinámico (C.I.D.) Personalidad de los Negociadores Partamos en primer lugar de una definición sobre el concepto de "Personalidad", definiendo la misma como el conjunto de características biológicas, psicológicas y sociales que determinan la forma de ser, pensar y actuar de un individuo.

32 Buen negociador, características: persona equilibrada Serena emocionalmente estable Comunicativa Han de coexistir en la persona habilidades relacionales: habilidades de comunicación la predisposición a la "ganancia mutua" aceptación y el cumplimiento de compromisos Flexible Amable Paciente Atenta Receptiva Comprensiva Modesta Armonizadora Activa Despierta alto gr d autoestima Positiva Comportamiento de Interacción Dinámico (C.I.D.)

33 A partir de los ejes de personalidad, podemos conocer los modelos de comportamiento de interacción dinámica (C.I.D.) que se presentan en las negociaciones. De las características y actitudes fundamentales que definen el comportamiento en las negociaciones, nos centraremos en cuatro de ellas, las cuales se oponen entre si, y son: Sumiso – Dominante y Hostil - Afectivo

34 Comportamiento de Interacción Dinámico (C.I.D.) Si ahora realizamos un cuadrante de dos ejes, uno con característica social (Dominante / Sumiso) y otro con característica de comportamiento ( Hostil / Afectuoso) podremos definir cuatro tipos de personalidades: Hemos determinado cuatro cuadrantes (N1 a N4), en los cuales se encuentran el 100% de cada una de la característica.

35 N1 - Dominante - Hostil Es una personalidad directa y agresiva. Los sentimientos no les importan. Es enérgico, franco, decisivo, determinado, atrevido. No teme a las confrontaciones. Tiene un fuerte ego. Actúa impulsivamente y autoritariamente. Es impaciente y demandante. Busca el éxito en las negociaciones y utiliza tácticas negociadoras que manipulen a la otra parte. No escuchan a la otra parte, siempre piensa que él es el que más sabe del tema tratado.

36 N1 - Dominante - Hostil Como negociador: Su meta es ganar, alcanzado el máximo beneficio, sin importar la situación en la quede el oponente. Ve a la otra parte como un contrincante al que tiene que derrotar. Usa técnicas de presión con el fin de favorecer su posición. Son hostiles y agresivos, muy competitivos. Buscan el ganar a toda costa, se sienten a gusto consiguiendo acuerdos ganar - perder.

37 N2 - Sumiso - Hostil Agrupa las dos características negativas. Le gusta estar en paz, rehuye de los conflictos. Es muy inseguro y le gusta trabajar en lugares donde tranquilos. No se mete con nadie. Le gusta ser flexible, le da igual que el acuerdo se alcance de una u otra forma, lo que quiere es llegar a un acuerdo. Como negociador: Acepta lo que el oponente quiere, no realiza ningún esfuerzo para cambiar la opinión del otro.

38 N3 - Sumiso - Afectuoso Alguien sumiso y afectuoso, le gusta hablar e interactuar, necesita la aceptación de los demás. Evita toda confrontación, buscando cualquier excusa para ello. Es entusiasta, confiado, sociable impulsivo y efusivo. Tiene muy buen sentido del humor. Tiende a ser desorganizado. Es leal y busca crear relación a largo plazo.

39 N3 - Sumiso - Afectuoso Les gusta complacer a las partes, evitando el enfrentamiento. Como negociador: Lo que más le importa es quedar bien, usa la oportunidad para hacer amigos. Favorecen la relacionan personal teniendo ésta un gran peso a la hora de llegar a un acuerdo.

40 N4 - Dominante - Afectuoso Agrupa las dos características positivas. La personalidad ideal. Conoce perfectamente su capacidad y limitaciones. Sabe escuchar sin interrumpir. Es muy seguro de si mismo. Es diplomático, paciente, sistemático analítico y metódico. Se basa en hechos y números. Se centra en lo importante y exige exactitud de de los temas tratados. Busca suficiente información antes de tomar decisiones. Transmite seguridad. Les gusta tratar negociaciones difíciles.

41 N4 - Dominante - Afectuoso Aceptan flecos (variables de poco valor para ambas partes) en la negociaciones ya que lo consideran cosas triviales, lo importante para ellos es llegar a acuerdos en las variables a dosificar (tema principal de la negociación). Como negociador: Su estrategia es ganar-ganar, en un ambiente de confrontación, donde lo mas importante es llegar a un acuerdo beneficioso para ambas partes. Manteniendo de esta forma una relación duradera.

42 La Importancia de Conocer los C.I.D. Conocer la personalidad de nuestro oponente nos permite: * Anticipar las dificultades que se presentaran, y de tal forma prepararnos para ello. * Reunir y ordenar ideas para poder manejarnos en las distintas situaciones que posiblemente se presenten. * Conocer y analizar sus necesidades personales. * Lograr empatía.

43 La Importancia de Conocer los C.I.D. Como dice el gran estratega chino Sun Tzu, cuando sentencia: "Por tanto os digo: Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; en cien batallas, nunca saldrás derrotado. Si eres ignorante de tu enemigo pero te conoces a ti mismo, tus oportunidades de ganar o perder son las mismas. Si eres ignorante de tu enemigo y de ti mismo, puedes estar seguro de ser derrotado en cada batalla".

44 Como actuar frente a cada CID N1 - Dominante - Hostil A un CID 1, debemos permitirse que se exprese libremente, que se desahogue, que se libere de sus emociones negativas. No debemos discutir con el. Para negociar con un CID 1, debemos tener mucho autocontrol, ya que el siempre quiere ganar o ganar, hay que ayudarlo a satisfacer su ego, manteniendo nuestra posición.

45 Como actuar frente a cada CID N2 - Sumiso – Hostil Un negociador con características CID 2, busca seguridad, por tanto debemos ganarnos su confianza. No generarle mas miedo, simplemente ayudarlo a sentirse bien, despertando su interés en la negociación y su desarrollo positivo. Debemos tener mucha paciencia.

46 Como actuar frente a cada CID N3 - Sumiso - Afectuoso Un CID 3, busca la aceptación de los demás. Debemos tratarlo cordialmente, y siempre dirigiendo la negociación, sin permitir que divague. Debemos actuar con paciencia.

47 Como actuar frente a cada CID N4 - Dominante - Afectuoso Ante un negociador CID 4 debemos actuar como CID 4. Debemos prepararnos correctamente y demostrar que somos capaces, que no perdemos el tiempo y que nuestra meta es lograr una negociación conveniente para ambas partes. Debemos actuar honestamente. Si demostramos que nuestra meta es Ganar-Ganar seremos bien recibidos y seguro se llegara a un buen arreglo.

48 Respeto hacia la otra parte: la otra parte no es nuestro enemigo, viene a ser un colaborador en la búsqueda de una solución. Empatía: habilidad de conocer que siente la otra persona, de ponernos en su lugar. Seremos capaces de comprenderlo y de encontrar una solución que sea valida para todos. Confianza: es esencial para una buena negociación. En un clima de confianza las personas se abrirán, facilitarán información y se mostraran cooperativas. Como actuar : consejos

49 Flexibilidad: si bien la negociación hay que prepararla en profundidad, siempre cabe la posibilidad de un cambio de rumbo inesperado. Aquel que sea capaz de adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias podrá articular soluciones alternativas. Creatividad: el poder articular una nueva propuesta olvidando los planteamientos iniciales. Esta es la mejor arma para superar puntos conflictivos. Como actuar : consejos

50 Paciencia; la negociación requiere su tiempo, no se debe precipitar los acontecimientos. Dentro de lo posible hay que adaptarse al ritmo negociador de la otra parte. Hay que saber esperar, dejar que las cosas maduren. Asertividad: es saber decir NO en un momento determinado sin generar tensión. Esto permite evitar malentendidos, dejando en claro que se puede aceptar y que no. El no decir NO a tiempo, puede ser el origen de problemas posteriores. Como actuar frente a cada CID

51 EJEMPLO – video 1 NEG INTERCULTURAL

52 Estilo negociador VS. Estilo cultural El poder Las formas Los interpretes DEBATE: video ejemplo1

53 Modulo 2: Planeación de una negociación

54 El elemento más importante en una negociación es su cuidadosa planeación. Debe dedicarse un tiempo mayor a esta fase que al proceso de interacción propiamente dicho. El punto de partida es la correcta definición del problema así como de los antecedentes para definir después los objetivos que se quiere alcanzar en la negociación. Se debe tomar en cuenta que la contraparte también tiene los suyos y que ambos deben reconciliarse armoniosamente. Planeación de la Negociación

55 Al arte de sacar una conclusión sobre algo, sin contar con toda la información, se le llama inferir y los negociadores la deben usar frecuentemente Es importante recalcar que lo más relevante en el proceso de planear la negociación es hacer inferencias sobre lo que pretende obtener la contraparte Inferir

56 Para preparar una negociación compleja : 1.Una recopilación de la información relevante sobre la situación, incluyendo hechos, cifras, fechas, secuencias, etc. 2.Información sobre los personajes que influyeron en los hechos, las fuentes de su poder y la permanencia de sus influencias. Contraparte 3.Es valioso reunir también información sobre quienes van a tener a su cargo la negociación, su conducta negociadora. Equipo Pasos a seguir e información

57 4.También se debe definir la llamada posición de apertura, que es lo que se dirá a la contraparte que se desea obtener. 5.El paso más importante, es definir cada uno de los objetivos que se pretende lograr, principales y secundarios. En ambos casos se recomienda dejar claramente establecido lo que sería el resultado ideal y lo que sería el mínimo aceptable. Definir lo que consideramos puedan ser los objetivos principales y secundarios de contraparte. Pasos a seguir e información

58 6.Concesiones y orden. Se recomienda definir lo que se podría dar y ligarlo con lo que se podría conceder. Planear el momento en el que se planteará lo que ofreceremos y el momento en que solicitaremos lo que pretendemos. 7.Hacer una lista de los elementos o asuntos a tratar, lo que constituye la base del Orden del Día de la sesión o de las sesiones dedicadas a negociar, que debe ser aceptado por las partes y que generalmente es convenido de antemano. Pasos a seguir e información

59 8.Análisis de nuestras ventajas y desventajas competitivas, que pueden ser de orden geográfico; de tiempo; de recursos materiales (materia prima clave), de recursos humanos, etc. Hacer el mismo análisis de la contraparte. 9.Otro elemento de primordial importancia es buscar, seleccionar y capacitar a los negociadores y logrando que ellos dominen los antecedentes, los datos relevantes y los objetivos que se pretende alcanzar. Pasos a seguir e información

60 10.Es muy conveniente tomar en cuenta los planes de contingencia (vías alternas), lo que se podría hacer en el caso de que no se pueda seguir una estrategia dada. Un negociador no debe pasar por alto este paso, ya que frecuentemente se presentan situaciones inesperadas. CAR 11.La organización de los archivos que se utilizarán en la negociación y cuya información debe ser bien conocida por los negociadores, teniéndolos disponibles para su consulta toda vez que sea necesario. Pasos a seguir e información

61 EJEMPLO – video 2 planificación e información

62 Estilo negociador VS. Estilo cultural El poder Las formas La información El equipo DEBATE: video ejemplo2

63 Modulo 3 Estrategia, técnicas y tácticas de negociación

64 "En las negociaciones complejas, cada cual considera al otro como una persona difícil.… No importa quién es el difícil; el reto es transformar un enfrentamiento en un ejercicio de solución conjunta de problemas" - William Ury. Tal vez tratemos de negociar con espíritu de cooperación, pero con frecuencia quedamos frustrados. Nosotros queremos llegar al sí, pero a menudo la respuesta que nos dan es NO. ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN - Teoría de William Ury

65 La meta es lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes de manera eficaz y amistosa (Ganar - Ganar ). No eliminaremos nuestras diferencias -ni debemos eliminarlas-, pero podemos enfrentarlas mas constructivamente. El camino que lleva del enfrentamiento a la cooperación es la negociación. ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN - Teoría de William Ury

66 En la solución conjunta de problemas, habitualmente se hallan obstáculos, en los cuales podemos caer fácilmente y entorpecer la negociación. Hay cinco obstáculos comunes para la solución conjunta de problemas. Cinco obstáculos para la cooperación

67 1. La reacción de usted: El primer obstáculo que se puede presentar en una negociación esta en nuestra propia reacción. Esto suele apenas perpetuar el ciclo de acción y reacción, en el que ambas partes resultan perdedoras. El problema que uno enfrenta en las negociaciones no es solamente el difícil comportamiento de la otra parte sino la reacción de uno mismo, que fácilmente podría perpetuar ese comportamiento. Cinco obstáculos para la cooperación

68 2. Las emociones de los otros: Otro obstáculo son las emociones negativas de la otra parte. Convencidos de que ellos tienen razón, podrían negarse a escuchar, y justificar el hecho de emplear tácticas sucias. Cinco obstáculos para la cooperación

69 3. La posición de los otros Tienen el habito de salvaguardarse en una posición y de tratar de hacernos ceder. Son personas que no conocen otra forma de negociar, ellos no piensan en ceder. Cinco obstáculos para la cooperación

70 4. El descontento de los otros Si nuestro objetivo es encontrar un resultado satisfactorio para ambas partes, podríamos encontrar que a la otra parte no le interesa el resultado. Podrían no ver cómo los beneficiaría a ellos, aunque la solución llene los requerimientos de ellos. Y si la idea no es de ellos, podrían rechazarla por esa sola razón. Cinco obstáculos para la cooperación

71 5. El poder de los otros Si los de la otra parte ven la negociación como un asunto de ganar/perder, estarán resueltos a derrotarnos. Si ellos pueden obtener lo que quieren por su poder, ¿Por qué van a cooperar?. Cinco obstáculos para la cooperación

72 En un mercado tan competitivo como el actual, la evaluación del poder (nuestro y de la otra parte) es lo que diferencia a los grandes negociadores. El poder te permite ganar y hay que mostrarlo, tanto si se tiene como si no. Si no se tiene hay que hacerlo creíble (Ej. Seguro de crédito inexistente). El poder en la negociación

73 Teniendo información: de nuestra parte y de la contraria. Hay que observar, escuchar más que hablar y leer entre líneas. Teniendo alternativas: para satisfacer nuestras necesidades por una vía paralela y conocer las alternativas de la otra parte. Teniendo el tiempo a nuestro favor. El poder en la negociación - ¿Cómo obtenerlo?

74 La resistencia que presenta la contraparte con la cual estamos negociando y tiene su fundamento en los cinco obstáculos para la cooperación vistos anteriormente. La estrategia de penetración es lo contrario de imponerle su posición a la otra parte. En lugar de decirles que cosa hacer, hay que hacer que nos entiendan. En lugar de presionarlos para que cambien de parecer, hay que crear un ambiente en el cual ellos puedan aprender. La estrategia de penetración

75 El primer obstáculo es nuestra propia reacción, por tanto el primer paso comprende suspender esa reacción. Debemos recuperar el equilibrio mental y concentrarse en nuestro objetivo. Debemos obtener una perspectiva de la situación, imaginando que estamos en un balcón mirando la negociación. Si no nos tomamos el tiempo para reflexionar y mirar la situación desde otra perspectiva, corremos el riesgo de reaccionar, actuando sin pensar. Primer paso: (Subir al Balcón)

76 No debemos pasar por alto las emociones de nuestro oponente. Detrás de una posición inflexible a menudo hay temor. Reconocer el punto de vista del oponente, lo cual no significa estar de acuerdo con él. El reconocimiento se comunica con frases como: "En eso tiene razón", "sé exactamente a qué se refiere", "yo comprendo lo que usted dice", "si yo estuviera en su situación, vería las cosas así". Cuando se escucha y se le da reconocimiento al oponerte, es mucho mas probable que el nos escuche también. Segundo paso: (Ponerse del lado de ellos)

77 Ejemplo: Robert McNamara, ex secretario de defensa de los Estados Unidos, utilizó esa táctica durante una reunión celebrada en 1989 con los principales protagonistas estadounidenses, soviéticos y cubanos de la crisis de los misiles de 1962. Viendo que los soviéticos y los cubanos se ponían a la defensiva cuando se mencionaban las razones por las cuales sus gobiernos habían decidido instalar secretamente los misiles nucleares en Cuba, McNamara anunció: "Si yo hubiera sido un dirigente cubano o soviético en ese momento, habría llegado a la conclusión de que los norteamericanos pretendían invadir a Cuba. Basados en la evidencia que tenían, hicieron lo correcto. Sin embargo, debo decirles que nosotros nunca tuvimos esa intención". Al expresar lo que los soviéticos y los cubanos estaban pensando y reconocer su punto de vista, McNamara abrió el camino para que también ellos escucharan su punto de vista. Segundo paso: (Ponerse del lado de ellos)

78 Cuando los de la otra parte se atrincheran en su posición y tratan de hacernos ceder, es natural tratar de rechazar la posición de ellos, pero lo único que lograremos es que se atrincheren más. Debemos hacer lo contrario, en lugar de rechazar lo que dice, aceptar y replantear, como una oportunidad para hablar del problema. "Lo comprendo.. me parece sugerente su propuesta… ¿Por qué quiere usted eso?. Ayúdeme a entender el problema que quiere solucionar". Tercer paso: (No rechace - Replantee)

79 Al responder, la otra persona, tiene que centrarse en los problemas e intereses y no en las posiciones. "cambio del juego", de una confrontación de posiciones a un análisis para la solución de problemas. Hacer preguntas. ¿Por qué desea esto?, ¿Cuál es el problema?, ¿Cuáles son sus intereses?. Hay que descubrir lo que realmente lo motiva. Aprovechar el poder del silencio. Esperar la respuesta. Replantear es enfocar hacia el problema. Tercer paso: (No rechace - Replantee)

80 Debemos ayudarle a la otra parte a salvar las apariencias y a hacer que el resultado parezca un triunfo de ellos. En lugar de presionar al oponente hacia un acuerdo, hacer todo lo contrario, tratar de atraerlo en la dirección que deseamos que avance. Lo que hay que hacer es tender un puente de oro sobre el vacío entre las partes, replantear la retirada y convertirla en una marcha hacia una solución mejor. Cuarto paso: (No presione - Tienda un puente)

81 Se debe Incluir al oponente; pedirle ideas y aprovéchelas.Pedirle crítica constructiva ¿Qué intereses suyos no satisface esta propuesta? ¿En que sentido no es justa? ¿Cómo la mejoraría? ¿Hay alguna manera de mejorar la propuesta para que lo beneficie a usted sin perjudicarme a mí?. Ofrecerle una opción al oponente. Darle varias opciones ¿Qué prefiere usted? Satisfacer los intereses del oponente; buscando el verdadero interés. Cuarto paso: (No presione - Tienda un puente)

82 Demostrarles que no pueden ganar por sí solos sino sólo conjuntamente con nosotros. Hay que aprovechar ese poder de negociación para hacer que regresen a la mesa y no para crear controversias o inútiles y costosas batallas. "El mejor general es el que nunca se deja arrastrar a la batalla", Sun Tzu. Quinto paso: (No ataque - poder para educar)

83 El peor error que podemos cometer cuando nos sentimos frustrados es abandonar el juego de solucionar problemas para embarcarnos en el juego del poder. En lugar de usar el poder para vencer a nuestro oponente, utilizarlo para ayudarle a entrar en razón, para que comprenda que la única forma de ganar es ganar juntos. Quinto paso: (No ataque - poder para educar)

84 Ser generoso al final. Se debe guardar cierta cantidad de flexibilidad para el final, porque preferimos que sean ellos los que ganen el último round. Se deben poner las cosas más fáciles de lo que ellos esperan porque se desea que crean que lo hicieron bien. Quinto paso: (No ataque - poder para educar)

85 En 1948, el líder soviético José Stalin bloqueó a Berlín Occidental para obligar a las tropas aliadas a abandonar la ciudad. Las potencias de Occidente pensaban romper el bloqueo con un convoy armado, pero temieron que eso pudiese desatar la Tercera Guerra Mundial. Entonces prefirieron neutralizar el bloqueo organizando un gigantesco puente aéreo para llevarles alimentos y suministros a los berlineses sitiados. Al darse cuenta de que no había tenido éxito, Stalin levantó el bloqueo y decidió negociar. Tal como lo ilustra esta situación, el reto es frustrar el ataque del oponente pero sin devolver el golpe. No se trata de castigarlo sino de mostrarle que la única manera de satisfacer sus intereses es negociando. Recordarle en todo momento que el "puente de oro" está siempre a su disposición. No tratar de imponerle soluciones sino educarlo acerca de la mejor alternativa para ambos. Utilizar el poder para educar, no para atacar. Quinto paso: (No ataque - poder para educar)

86 Tácticas de presión Modulo 3

87 En toda negociación se presentan tácticas de presión que debemos saber afrontar para alcanzar resultados favorables. Hay muchas tácticas de presión pero solo van a dar resultado a corto plazo y se pueden volver rápidamente contra usted. El tiempo, la posición, la urgencia, el chantaje más o menos suave, la amenaza, la ocultación de la verdad o la manipulación ¡siempre serán detectadas! Tácticas de presión

88 No obstante, algunas tácticas de presión son: El desgaste: Supone aferrarse a la posición propia sin hacer ninguna concesión con el objetivo de agotar a la otra parte hasta que ceda. Se conoce también como la táctica de “La gran muralla”. El ataque: Entendiendo por tal la intimidación, el rechazo de cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos. El objetivo real es el de amedrentar. No ofender ni humillar. Tácticas de presión

89 El receso: Que supone aplazar la negociación para ganar tiempo, analizar la situación de la negociación y romper al adversario. El engaño: Con el objetivo de despistar o atraer a la otra parte para persuadirla en que ceda a nuestras pretensiones. El ultimátum: muy peligroso La exigencia creciente: negociadores expertos Tácticas de presión

90 Las presiones reclamando una autoridad superior El poli bueno – poli malo Incomodar a la parte contraria: lugares, horarios, la continua interrupción de la negociación (llamadas telefónicas…) Jugar con el tiempo en beneficio propio alargando reuniones, por ejemplo, para agotar a la otra parte El regateo de cada pequeño elemento Tácticas de presión

91 El lenguaje no verbal Modulo 3

92 La educación y las buenas maneras son muy importantes en una negociación; pero a veces nuestros gestos dicen lo contrario. La comunicación no verbal dice mucho de nuestro interlocutor. A veces se dice una cosa pero con los gestos se comunica otra. Hay que estar "coordinados" a la hora de hablar y gesticular. El proceso de la comunicación no verbal juega un importante papel en cualquier ámbito social, pero mucho más en el mundo de los negocios, donde a veces un mal gesto puede dar al traste con un buen negocio. El lenguaje no verbal

93 Fuerte apretón de manos al saludarnos, todo lo contrario a un negociador competitivo. Al iniciar el diálogo, si somos nosotros los que tenemos la palabra, el negociador colaborativo inclinará su cabeza hacia delante demostrándonos su interés. Otra cosa que generalmente hace un negociador colaborativo es que al caminar, colocan sus manos en las caderas, lo que significa una predisposición a llegar a un acuerdo. El poder de las formas y los gestos

94 Moderación. Al igual que hablamos de la "incontinencia verbal", hay que ser comedido en el lenguaje, en los gestos también. No se puede gesticular de forma exagerada, creyendo que esta actitud le da mayor dinamismo a nuestra exposición. Mirar a los ojos. Hay que tratar de ser firmes y evitar esquivar la mirada de nuestros interlocutores (se reparte la mirada entre todos los presentes, no se fija en ninguno de ellos en particular, salvo que queramos hacer cierto hincapié en un determinado directivo o ejecutivo). El poder de las formas y los gestos

95 Las miradas siempre deben hacerse al tercio superior del cuerpo. No se debe mirar por debajo de los hombros y mucho menos de arriba hacia abajo o a la inversa. Hay que comunicarse con la mirada no analizarse con la mirada. La sonrisa predispone a nuestros interlocutores a nuestro favor. Mejora la comunicación, nos hace parecer más cercanos y asequibles. Un gesto serio nos hace parecer más distantes. Sonreír no es falta de seriedad. Una cosa es la sonrisa y otra ser un gracioso que se ríe a carcajadas. El poder de las formas y los gestos

96 Las piernas, cuando estamos sentados, dicen muchas cosas de nosotros. Abiertas de par en par, aparte de ser una postura chabacana, es intolerable en cualquier ocasión. Ligeramente cruzadas por los tobillos demuestran cierta impaciencia. Una pierna encima de la pantorrilla de otra, significa que estamos a la defensiva, con cierta expectación. Las piernas juntas, sin cruzar, dan sensación de desconfianza y de falsa humildad. Ligeramente despegadas, es una de las recomendables por quedan un tono de afabilidad, de sentirse cómodo y de cierta confianza. El poder de las formas y los gestos

97 La ropa, aunque no sea un gesto, también puede denotar el carácter de nuestros interlocutores. En caso de duda, optamos por un vestuario "neutro" ni clásico ni moderno, entre lo formal y lo sport. Los complementos, pocos y de calidad. Tanto en hombres como en mujeres. El poder de las formas y los gestos

98 Señales negativas: Hombros encogidos Mirada desinteresada y aburrida Labios apretados Mirar para varias direcciones Golpear repetidamente el pie en el piso Abalanzarte en la silla Pautas comunicación no verbal

99 Señales negativas: Suspirar Hacer ruido en la mesa con los dedos Mantener los brazos cruzados Caerse para atrás en la silla, en posición muy relajada Mover la cabeza (en señal de “no”) cuando el otro está hablando Pautas comunicación no verbal

100 Señales positivas: Mantener los brazos y manos en posición neutra (no cruzados) Mantener la cabeza y hombros levantados Mirar directamente al interlocutor Mover la cabeza (en señal de “si”) cuando el otro está hablando Mantener los ojos bien abiertos Evitar muchos movimientos (que distraen al interlocutor) Pautas comunicación no verbal

101 Se dice que la comunicación verbal se puede analizar porcentualmente de la siguiente manera: Contacto visual y comunicación corporal representan un 55% Tono de voz 38% Contenido de las palabras sólo un 7% Importancia no verbal

102 MENOS DEL 50% DE LA POBLACIÓN HUMANA PUEDE COMUNICAR UN 70% DE LO PENSADO. SOLAMENTE UN 5% DE LA POBLACIÓN HUMANA ALCANZA UN NIVEL DE UN 90% ENTRE LO PENSADO Y COMUNICADO. MAS DE UN 70% DE LA POBLACIÓN HUMANA "ABERRA" O CAMBIA EL CONTENIDO ENTRE LO PENSADO Y LO COMUNICADO. MAS DE UN 95% DE LA POBLACIÓN HUMANA SE ABSTIENE DE COMUNICAR TODO LO PENSADO. Otras Estadísticas

103 EJEMPLO – video 2 planificación e información

104 GRACIAS! Ignacio Gutiérrez - IN-CONSULTORES [email protected]

105 Estrategias y Tácticas de Negociación (en ámbitos multilateral, bilateral y regional)

106 Modulo 4: Normativa de los tratados Marco regulatorio: ejemplo

107 La mejor forma de participar y lograr aprovechar las oportunidades que se presentan con otos países-bloques es a través de una “apertura comercial negociada”, que permita potenciar las ventajas que cada país tiene. Este documento establece la estructura organizacional, incluyendo los principios, reglas y procedimientos que regirán el proceso de negociación del Tratado. I. INTRODUCCIÓN

108 1.Respeto a las Constituciones de los países signatarios. 2. Consistencia con los derechos y obligaciones de ambos países como miembros de la Organización Mundial del Comercio. OMC 3. Respeto a las leyes nacionales y los compromisos adquiridos en los distintos esquemas de integración regional de los que los países son miembros. II. OBJETIVOS Y PRINCIPIOS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN:

109 4. Reconocimiento de los distintos niveles de desarrollo entre ambos países, otorgando tratamiento especial y diferenciado si fuese necesario. 5. Promover el desarrollo político y económico de los países a través de la liberalización económica con el objetivo de generar crecimiento económico y mejorando el nivel de vida de los pueblos. 6. Generar confianza entre los sectores privados de ambos países que lleve al establecimiento de una zona de libre comercio que incremente las oportunidades comerciales para los bienes y servicios de ambos países. II. OBJETIVOS Y PRINCIPIOS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN:

110 7. Establecer reglas claras, transparentes y estables para el comercio. 8. Promover las inversiones entre ambos países- bloques, potenciando la transferencia de tecnología y la generación de más y mejores empleos que contribuyan al desarrollo de la competitividad en ambos. 9. Establecer mecanismos que eviten la aplicación de medidas discrecionales y unilaterales que afectan de forma innecesaria el comercio. II. OBJETIVOS Y PRINCIPIOS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN:

111 El proceso de negociación será comprensivo y mantendrá el principio de que nada está negociado hasta que todo esté negociado. Tomando en cuenta los Acuerdos de Alcance Parcial vigentes entre ambos, el tratamiento arancelario que se establezca en el Tratado de Libre Comercio deberá partir de las preferencias negociadas, y bajo ningún punto de vista las podrá disminuir. II. OBJETIVOS Y PRINCIPIOS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN:

112 Con el objetivo de asegurar un proceso sencillo y eficiente de negociación, se establecerán mesas de negociación, con la suficiente flexibilidad para crear grupos de ser necesario. III. ESTRUCTURA DE LA NEGOCIACIÓN

113 La mesa de Acceso a Mercados será la encargada de negociar el Trato Nacional y Acceso al Mercado de las Mercancías de los sectores agrícola e industrial, incluyendo un anexo que contenga los compromisos relacionados con el tratamiento arancelario. En cuanto al tratamiento arancelario, se establecerán dos grupos en la mesa, uno que se hará cargo de los compromisos relacionados con el sector agrícola y otro con el sector industrial. 1. ACCESO A MERCADOS

114 Se establecerán diferentes categorías/canastas, incluyendo un tratamiento especial para productos sensibles. El tratamiento arancelario se hará a partir de un arancel base que las Partes intercambiarán. 1. ACCESO A MERCADOS

115 La mesa de reglas de origen será la encargada de abordar la normativa que se aplicará para determinar el origen de las mercancías, las reglas específicas que se aplicarán a cada producto y los procedimientos aduaneros relacionados con la verificación del origen, así como el tema de facilitación de comercio. 2. REGLAS DE ORIGEN Y PROCEDIMIENTOS ADUANEROS

116 Esta mesa abordará los temas relacionados con la aplicación de las Medidas Sanitarias y Fitosanitarias, así como las Barreras Técnicas al Comercio con el objetivo de que no se conviertan en obstáculos encubiertos al comercio. Para esto, el punto de partida será el texto negociado por ambos países en el Acuerdo de Alcance Parcial. 3. OBSTÁCULOS AL COMERCIO

117 Esta mesa de negociación tratará los temas relacionados con la estructura del Tratado y otros temas relacionados con las reglas y procedimientos; será dividida en dos grupos de trabajo, los cuales cubrirán los siguientes temas: Grupo 1 Disposiciones Institucionales: subdivididas en las secciones correspondientes al Preámbulo, Disposiciones Iniciales, Disposiciones Finales, Definiciones Generales, Administración del Acuerdo y Excepciones. 4. REGLAS, PROCEDIMIENTOS Y MEDIDAS DE DEFENSA COMERCIAL

118 Solución de Controversias: Reglas, mecanismos y procedimientos a través de los cuales se pueden resolver las diferencias que puedan surgir en cuanto a la aplicación del Acuerdo. Grupo 2 Medidas de defensa comercial (salvaguardias, derechos compensatorios y antidumping) que permitan a los sectores adaptarse a la apertura del mercado. 4. REGLAS, PROCEDIMIENTOS Y MEDIDAS DE DEFENSA COMERCIAL

119 La negociación del Capítulo sobre Contratación Pública se desarrollará sobre 2 aspectos principales: En primer lugar, consagrar los principios generales de trato nacional y no discriminación. En segundo lugar, una consolidación al interior del Capítulo de las legislaciones nacionales vigentes. Se contemplará a su vez la posibilidad de establecer un mecanismo de revisión o ampliación del alcance del Capítulo hacia futuro. 5. CONTRATACION PUBLICA

120 Esta mesa establecerá los principios básicos de trato nacional y trato de nación más favorecida en la prestación de los servicios y desarrollará únicamente los anexos específicos para aquellos sectores de servicios de interés. Para estos sectores se examinará además las disciplinas de presencia local y acceso a mercados. En esta mesa también se tratará el tema de comercio electrónico. 6. SERVICIOS

121 Los Viceministros serán los encargados del desarrollo del proceso. Con el fin de supervisar de cerca y darle seguimiento al proceso de negociación, se establecerá la mesa de Jefes de Negociación, quienes durante el proceso, serán los encargados de analizar los temas en los cuales los negociadores de los diferentes temas no alcancen consenso, con el fin de buscar solución satisfactoria a los mismos, previa a acudir a la instancia de los Viceministros. IV. JEFES DE NEGOCIACIÓN

122 Las negociaciones serán conducidas por el Ministerio de A de la República B y por el Ministerio C de la República D. V. ORGANIZACIÓN DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

123 Las negociaciones se realizarán en un plazo máximo de X años/meses a partir de su inicio. En principio habrá X rondas de negociación, pero el número podrá variar conforme el proceso se desarrolle. Cada ronda de negociación durará un máximo de X días. VI. TIEMPO DE NEGOCIACIÓN Y ASPECTOS LOGÍSTICOS

124 Cada mesa de negociación deberá preparar en cada ronda una ayuda de memoria que de manera sucinta recoja los acuerdos, temas pendientes y compromisos adquiridos. Como anexo, se deberá entregar firmado el texto trabajado en su estado de avance. Cada ronda de negociación deberá contar con el siguiente apoyo logístico: (Salón de reunión, cuarto de control para cada país, equipado con al menos...) VI. TIEMPO DE NEGOCIACIÓN Y ASPECTOS LOGÍSTICOS

125 El país anfitrión deberá correr con los gastos relacionados con la organización y logística de la ronda que se realiza. VI. TIEMPO DE NEGOCIACIÓN Y ASPECTOS LOGÍSTICOS

126 La negociación se desarrollará de la siguiente manera: FECHA – ACCIÓN – LUGAR. 31 de marzo 2006 Intercambio de propuestas de Textos. Por medios electrónicos. 7 de abril de 2006 Videoconferencia de Directores para discutir el tema de Contratación Pública. Por medios electrónicos. VII. ESQUEMA DE TRABAJO, SEDE Y FECHAS DE LAS REUNIONES

127 La negociación se desarrollará de la siguiente manera: 17 - 19 de abril 2006 Ronda de cierre de negociación del APRI. República X. VII. ESQUEMA DE TRABAJO, SEDE Y FECHAS DE LAS REUNIONES

128 A más tardar el X de marzo de 200X ambos países intercambiarán la siguiente información: Legislación relacionada con la implementación de salvaguardias y medidas antidumping y derechos compensatorios. Información relacionada con subsidios a la exportación de conformidad con las normas de la OMC. Estructura arancelaria (Nomenclatura, descripción y tarifa arancelaria). Requerimiento de Información Adicional

129 Legislación de transporte aéreo. Legislación especial relacionada con la comercialización de cualquier producto, como por ejemplo azúcar, café, alcohol y tabaco. Compromisos a los que los países están sujetos como consecuencia de otros acuerdos regionales de los que son miembros, en las áreas de negociación de este Acuerdo. Cifras de importación y exportación bilateral y al mundo para el período 2002- 2004 en valor y volumen. Requerimiento de Información Adicional

130 Arancel base de la negociación. Inventario de Reglamentos Técnicos vigentes. Tramites de importación que deben cumplir los productos extranjeros sujetos al cumplimiento de reglamentos técnicos. Estructura y competencias en el Sistema de Normalización, Acreditación, Certificación, Evaluación de la Conformidad y Metrología. Requerimiento de Información Adicional

131 Normas expedidas en relación con el punto anterior. Indicación de las políticas en materia de procedimientos de evaluación de la conformidad. Legislación sobre contratación pública. No obstante lo anterior, cuando se requiera, cada mesa de negociación intercambiará la legislación e información pertinente a su tema Requerimiento de Información Adicional

132 EJERCICIO NEGOCIACION

133

134 DEBATE

135 Información y objetivos. Estrategia. Equipo negociador. Entorno favorable Flujo de información y timing. Empatía. Al mismo nivel. Detalles. Romper protocolo. Desengrasar. Cambio de estrategia en los puntos muertos. Abandonar si es necesario. Firmar y valorar. DECÁLOGO GENERAL

136 El éxito de la negociación está en la búsqueda de los intereses comunes

137 GRACIAS! Ignacio Gutiérrez - IN-CONSULTORES [email protected]