1 ESTRUCTURA EMPRESARIALPLANEACIÓN ESTRATEGICA ESTRUCTURA EMPRESARIAL GERENCIA DE PROCESOS DESARROLLO DE LAS PERSONAS TECNOLOGIA MEDICION

2 Organismo Social con vida jurídica propia Opera: Leyes vigentesEMPRESA Organismo Social con vida jurídica propia Opera: Leyes vigentes Organiza: conocimientos de propiedad pública – con tecnología para elaborar productos o prestar servicios Cubrir necesidades del mercado Retribución

3 Recuperar costos Obtener utilidades Pago de explotación de marca- patente o tecnología (franquicia) Canalizar recursos en el mejoramiento continuo (procesos- productos- personal)

4 Industriales De servicio Comerciales CLASIFICACION DE LAS EMPRESASExtracción y transformación de recursos naturales renovables y no renovables- actividad agropecuaria-manufacturera Ofrecen productos intangibles pueden tener fines lucrativos o no lucrativos Comerciales Compra y venta de productos terminados Canales de distribución: mercados mayoristas Minoristas o detallistas

5 Componentes de la estructuraDefinición de la visión de futuro, establecer la misión, auscultan el entorno y miran al interior, para finalmente definir los grandes objetivos a mediano y largo plazo y las estrategias que le permitirán alcanzarlos Direccionamiento estratégico Cadena de valor, la estructura de los procesos, el mapa de procesos corporativo, así como todos los elementos que hacen parte de la caracterización de los procesos Procesos Estructura de procesos, perfiles, cargos y hacer las mediciones que permitan hacer una verdadera gestión por competencias. Personas los indicadores de gestión se cuenta con una herramienta primordial para la implantación de la planeación estratégica. Los indicadores se usan para reportar el desempeño de la organización. Medición

6 1. Proceso de Planificación IntegradaMANEJO DE PLAN ESTRATEGICO PLAN OPERATIVO RESULTADOS Misión Análisis Sistema de Control Metas Áreas de Resultados Claves Objetivos Resultados Objetivos Operativos Estrategias Acción Correctiva Proyecciones Financieras Indicadores de Rendimiento Planes de Acción Presupuestos

7 Factores críticos de éxito para la gestión estratégicaObjetivos medibles, planes de acción y presupuestos Difundir entre todos los trabajadores el conocimiento del plan Hacer del diseño y la implementación un elemento de trabajo en equipo Alinear el trabajo diario con la estrategia corporativa Revisar en forma sistemática la estrategia

8 Integrada: porque permite ver la organización como un todo. 2. METODOLOGÍA BSC Sistema de Gestión Estratégica Gerencial integrada, balanceada y estratégica que permite comunicar la visión de una organización y ayuda a la toma de decisiones. Integrada: porque permite ver la organización como un todo. Balanceada: define tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado y de proceso. Estratégica: relaciona los objetivos a través del enlace causa – efecto.

9 Que es Balanced scorecardEs una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de las empresas que permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.

10 Que busca el modelo Balanced scorecard Complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la compañía pueda tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro.

11 Pasos para implementar un Balanced scorecardAnálisis externo general/competitivo Visión, misión, valores Análisis interno (Debilidades y fortalezas) Análisis estratégico Mapas Formulación de objetivos Estratégicos Propuestas de valor Procesos involucrados- Alcance Formulación de Indicadores Meta Responsable Definición de iniciativas Acciones asociadas a cada objetivo para la movilización de los indicadores

12 Análisis externo General/Competitivoestratégico Análisis externo General/Competitivo Ambiente macroeconómico Evaluar tendencias del comportamiento de las variables macroeconómicas: Crecimiento Expansión y consumo favorable Nivel de las Tasas de Interés: Evaluar tendencia y evolución Tasas de cambio Inflación Ambiente Tecnológico identificar el nivel tecnológico de la industria y los cambios tecnológicos que se están introduciendo, ya que, pueden generar nuevas oportunidades para el producto o amenazar con dejarlo obsoleto. Percibir obsolescencia tecnológica. Evaluar el uso y cómo han afectado las tecnologías de información y comunicación en la industria.

13 Ambiente socioculturalAnálisis estratégico Ambiente sociocultural Evaluar las tendencias del ambiente social (salarios, seguridad industrial de consumo, educación, medioambientales, del bienestar, etc.) Ambiente político y legal Estabilidad v/s inestabilidad política. Regulación que libere barreras de entrada (patentes, subsidios, etc.) Análisis entorno competitivo Desarrollo del modelo de las cinco fuerzas (porter): Evitar que la Organización sea vulnerable a estas fuerzas Entrada de competidores potenciales La rivalidad entre las empresas existentes El poder de negociación de los proveedores El poder de negociación de los compradores Los productos sustitutos

14 Competidores existentes PROVEEDORES COMPRADORESAnálisis Estratégico Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial COMPETIDORES POTENCIALES Amenaza de nuevos ingresos COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL Rivalidad entre los Competidores existentes Poder negociador del los clientes Poder negociador De los proveedores PROVEEDORES COMPRADORES Amenaza de productos o Servicios sustitutos SUSTITUTOS

15 firmas rivales. Se utilizan tácticas como la competencia en precios Análisis estratégico La rivalidad entre las empresas existentes: se desarrolla cuando una o más empresas siente la necesidad de mejorar su posición. Los movimientos competitivos usualmente conllevan a su vez reacciones de las firmas rivales. Se utilizan tácticas como la competencia en precios (comparativo a la entrada almacenes Éxito) , batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente o de la garantía Uno o más competidores siente la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición Las rebajas de precios son rápida y fácilmente igualadas por los rivales, una vez igualadas disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que la demanda sea demasiado elástica.

16 Barreras par el ingreso de nuevos competidores Análisis estratégico Entrada de competidores potenciales: los competidores potenciales son empresas que en el momento no participan en la industria, pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. Su ingreso depende en forma considerable de la existencia de barreras de entrada, junto con la reacción de los competidores existentes. Barreras par el ingreso de nuevos competidores a. Economías de escala (Reducción de costos unitarios de un producto mientras aumenta el volumen absoluto por periodo. Las economías de escala pueden estar en diferentes partes de un negocio (fabricación, compras, investigación y desarrollo, mercadeo, distribución etc) b. Diferenciación del producto significa que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes (derivado de la publicidad del pasado, servicio al cliente, o por ser el primero en el sector), hace que los nuevos competidores tengan que hacer grandes inversiones. Sectores en los que la diferenciación es una barrera muy importante: Productos para el cuidado del bebé, drogas de venta directa, cosméticos, banca de inversión y formas de contabilidad

17 Barreras par el ingreso de nuevos competidores Análisis estratégico Barreras par el ingreso de nuevos competidores Acceso a los canales de distribución: La nueva empresa debe convencer a los canales para que su producto mediante la reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida, lo que le reduce sus utilidades, es tan alta esta barrera que para salvarla una nueva empresa tiene que crear un canal de distribución completamente nuevo Política gubernamental: El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a industrias con controles como requisitos de licencia, limitaciones para el acceso de materia prima

18 Un grupo de proveedores es mas poderoso si: Análisis estratégico El poder de negociación de los proveedores: los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en el sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Un grupo de proveedores es mas poderoso si: Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial al que vende. Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial. Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Si el sector industrial es un cliente de importancia, los proveedores desearán protegerla mediante precios razonables y ayuda en actividades de Investigación y desarrollo y apoyo técnico. Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador. (proceso de fabricación o calidad del producto) Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieran costos por cambio de proveedor. Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia delante.

19 Análisis estratégico El poder de negociación de los compradores: Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. Un grupo de compradores es más poderoso si: Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción importante de los costos o compras del comprador. Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no diferenciados Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor Tienen la posibilidad de integrarse hacia atrás y suplir sus necesidades. Los principales productores de automóviles, General motors y Ford, utilizan la amenaza de de la auto fabricación como ventaja negociadora. En la práctica se dedican a la integración gradual, es decir produciendo en su interior algunos componentes pasa sus necesidades y comprando el resto a proveedores externos.

20 Análisis estratégico Productos sustitutos: Representan sustitutos todos aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades o que puedan desempeñar la misma función que el producto de la empresa. Ej.: Café, Te, otras bebidas, fibra de vidrio versus sustitutos de aislamiento; celulosa, lana mineral (asbestos) y espuma de estireno. Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que: Mejoran su desempeño y precio con relación a los existentes Ofrecidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos ANALISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA Luego de diagnosticadas las causas fundamentales de las fuerzas que afectan la Competencia en un sector industrial, la empresa está en posición de identificar sus fortalezas y debilidades. Para ello se hace preguntas como: ¿Cuál es la posición de la empresa en relación a Posibles sustitutos? ¿en relación a las barreras de ingreso?, ¿al enfrentarse a la competencia por parte de las empresas establecidas?

21 Misión- Visión- ValoresAnálisis estratégico Misión- Visión- Valores MISION: Razón de ser de la Organización- Responde al “Para que está la empresa en el Mercado” La MISIÓN se debe construir a partir de la respuesta dada a las siguientes interrogantes: ¿Cómo creo y crearé valor para la organización? ¿Qué necesidades tiene el mercado que yo estoy o estaré en condiciones de cubrir? ¿Qué espera el mercado de mi organización? ¿Cuál es y será mi contribución a la sociedad? (asociando el concepto de Responsabilidad Social Empresarial) Geográficamente, ¿qué límites tengo y tendré para operar? ¿Cuál es la posición competitiva que tengo y deseo tener el mercado?

22 Visión La Visión nos debe dar respuesta a los siguientes puntos:Análisis estratégico Visión La Visión nos debe dar respuesta a los siguientes puntos: En que queremos ser líderes. En donde queremos estar y a quien queremos llegar . Que queremos ofrecer . Como vamos a entregar nuestro productos o servicios.

23 Análisis estratégico Valores Representan normas, ideales de comportamiento reconocidas por la comunidad. Los valores regulan la vida social. La ubicación de una persona en la empresa depende de la identificación que logre con la tradición o memoria institucional y con el proyecto colectivo, expresado en la visión y en la misión

24 ¿A quien le interesan los VALORES de la empresa? ACTORESAnálisis estratégico ¿A quien le interesan los VALORES de la empresa? ACTORES Al personal de la empresa (guía para la acción): TRABAJADORES . A los CLIENTES: son la fuerza vendedora. A los INVERSIONISTAS: para crear imagen de la empresa. A los PROVEEDORES: Para tener la seguridad de que se negociará a través de una relación gana- gana “El éxito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos en práctica todos los días”

25 Análisis estratégico Luego de tener claro las declaraciones de Visión, Misión y Valores, Se deben definir estrategias globales. Líneas estratégicas Para Michael Porter, existen 3 estrategias genéricas para las empresas. Son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial. VENTAJA ESTRATÉGICA OBJETIVO ESTRATÉGICO EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE POSICION DE COSTO BAJO TODO UN SECTOR INDUSTRIAL DIFERENCIACION LIDERAZGO EN COSTOS SOLO A UN SEGMENTO EN PARTICULAR ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION

26 Control de costos y gastos Curva de aprendizajeLiderazgo en costos Análisis estratégico Economías de escala Costos mas bajos Mayor rendimiento Control de costos y gastos Curva de aprendizaje U T I L D A E S Bajos niveles de Investigación y desarrollo - Ventas Publicidad Fuerte inversión tecnológica Estrategia de penetración bajo costo Alta participación en el Mercado

27 Proveedores poderosos Aprendizajes fáciles y rápidosAnálisis estratégico Clientes poderosos Proveedores poderosos Costos bajos Barreras de entrada a a nuevos competidores Defienden contra Productos sustitutos Cambios tecnológicos Riesgos Aprendizajes fáciles y rápidos

28 E X C L U S I V D A d Alta participación en el mercadoAnálisis estratégico Estrategia de diferenciación E X C L U S I V D A d Diseño de productos Imagen de marca Avances tecnológicos Servicio Postventa Canales de distribución Alta participación en el mercado

29 Competidores: Lealtad de marca Diferenciación Mayores márgenes Análisis estratégico Competidores: Lealtad de marca Diferenciación Mayores márgenes Defienden contra Lealtad del cliente No se pueda retener la lealtad de la marca Decadencia en los clientes por el Factor diferenciador Riesgos Imitaciones

30 RELACIÓN DE CASUALIDAD Relacione col. 1 con col. 2COLUMNA A Formación orientada al cliente Satisfacción del cliente Eficiencia en costos de producción Disminución tiempos de espera Fidelización de clientes COLUMNA B Reducción de costos Mejora de la calidad del servicio Disminución de quejas Aumento de ventas Fidelización de clientes

31 RELACIÓN DE CASUALIDAD Relacion col. 1 con col. 2COLUMNA A Formación orientada al cliente Satisfacción del cliente Eficiencia en costos de producción Disminución tiempos de espera Fidelización de clientes COLUMNA B Reducción de costos Mejora de la calidad del servicio Disminución de quejas Aumento de ventas Fidelización de clientes 1 y 2 2 y 5 3 y 1 4 y 3 5 y 4

32 RELACIÓN DE CASUALIDAD Relacione col. 1 con col. 2Proponga los objetivos efectos de los objetivos de la col B De acuerdo a la relación 1. Relación 1 y 2 mejorar la calidad de servicio para captar más clientes 2. 2 y 5 Satisfacer las necesidades del cliente actual y atraer los de la competencia. 3 y 1 Mantener la eficiencia para que los costos sean menores, mantener clientes satisfechos con precios bajos 4 y 3 Disminuir los tiempos de producción y de atención para disminuir las quejas. 5 y 4 Tener los clientes satisfechos para aumentar las ventas

33 Estrategia de enfoque o alta segmentaciónAnálisis estratégico Estrategia de enfoque o alta segmentación Necesidades de un segmento de mercado (Nicho) Diferenciación o ventaja de costos En el segmento elegido Enfoque o Alta segmentación Alta participación en el segmento Elegido, baja a nivel del mercado total Rendimientos mayores al promedio de su Sector industrial- a veces

34 Sistema económico, político, social y culturalAnálisis estratégico ANALISIS DAFO Amenazas Oportunidades Externo Sistema económico, político, social y cultural Que recursos ayudan a tener mejores resultados - Benchmarking Obstáculos fortalezas Debilidades Interno Recursos financieros-Humanos- materiales Tecnología Ventajas- Que hacemos bien Que puede mejorarse- Que hacemos de forma incorrecta -Que actividades no agregan valor

35 ANALISIS DOFA Formato 1 Análisis estratégico

36 Análisis estratégico

37 Con el análisis externo, la definición de la misión, visión y valores y el análisis Interno, se definen por la alta dirección las líneas o pilares estratégicos que asegurarán la permanencia, el mantenimiento y el crecimiento de la organización en el corto, mediano y largo plazo. Estos pilares se pueden definir teniendo en cuenta: El tamaño de la brecha entre el desempeño en el pasado/presente y el desempeño requerido en el futuro Requerimientos especiales para lograr la misión de la organización Impacto sobre las utilidades y/o el crecimiento Altos incrementos en la demada del producto/servicios Necesidades de posicionamiento Necesidades de expansión MAPAS ESTRATEGICOS

38 Componentes de los mapas estratégicosPerspectivas Objetivos Estratégicos Indicadores Relaciones causa-efecto Iniciativas a. Perspectivas: Son las agrupaciones lógicas de objetivos en general son cuatro: Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento.

39 PERSPECTIVA FINANCIERAContiene objetivos que se centran en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico. Deben dar respuesta a Cómo generamos valor para los dueños o accionistas Debe mostrar objetivos a corto plazo: de productividad Y largo plazo: crecimiento rentable de los ingresos

40 PERSPECTIVA DE CLIENTES Y MERCADOSe centran en la orientación al cliente, principalmente en desafíos para agregar valor a segmentos específicos de mercados Objetivos asociados a: Cómo satisfacemos a nuestros clientes OBJETIVOS A y B son de resultado OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS Se centran en la excelencia de la operación- Que se debe hacer en los procesos de la Organización para: CREAR VALOR A ACCIONISTAS SATISFACER CLIENTES Y COMPRADORES

41 Capital Organizacional: Procesos de cambio- CulturaPERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO LAS PERSONAS TECNOLOGIA APOYAN LAS ESTRATEGIAS ENTORNO ORGANIZACIONAL Capital humano: Desarrollo de competencias- clima Organizacional- planeamiento del recurso- planes de carrera Capital Información: Plataforma tecnológica (bases de datos, redes etc) Información para la Organización Capital Organizacional: Procesos de cambio- Cultura

42 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOPERSPECTIVAS crecimiento del volumen del negocio Crear Crecimiento Del Volumen de negociación Incremento de la rentabilidad FINANCIERA Crecimiento de ventas Segmentación Del mercado Fidelización de clientes Expansión geográfica CLIENTE PERSPECTIVAS Potenciar la Gestión comercial Fortalecer La confiabilidad De los procesos Mejorar los Procesos de investigación PROCESOS INTERNOS Incrementar el nivel De formación Desarrollar sistemas de información Alinear estrategias Con procesos Generar y mantener clima laboral Potenciar web Fortalecer Compromiso personal APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

43 Formulación de objetivos estratégicosb. Objetivos estratégicos Que es un objetivo Un objetivo se refiere a un resultado que se aspiralograr en un periodo de tiempo determinado Se redacta en una frase e inicia con un verbo en infinitivo. El objetivo expresa el QUE debe ser claros, medible, específico cuantificable y dirigido a la satisfacción de los clientes internos y/o externos

44 “La medición es el primer paso para el control y la mejora. Si no se puede medir algo, no se puede entender. Si no se entiende , no se puede controlar. Si no se puede controlar, no se puede mejorar”. H. James Harrington

45 Componentes de los Mapas EstratégicosPerspectiva aprendizaje crecimiento C. Humano C . Información . Organizacional Qué personas y condiciones se deben tener para soportar los procesos y alcanzar los objetivos Valor para el accionista Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento Financiera Qué esperan los accionistas- Socios de clientes Qué valoran nuestros clientes- Que ofrecemos Procesos Internos Qué deben hacer los procesos para entregar la propuesta de va lor a los Clientes y alcanzar los objetivos financieros Componentes de los Mapas Estratégicos