1 ESTRUCTURA SOCIAL ORGANIZACIONALCapítulo 4 Mary Jo Hatch with Ann L. Cunliffe

2 Estructura social en la organizaciónSe trata de las relaciones entre personas que asumen roles en la organización y los grupos organizacionales o unidades a las que pertenecen.

3 Características del ideal burocrático de WeberUna división del trabajo claramente definida. Una clara jerarquía de los puestos, cada uno con su propia esfera de competencias. Los candidatos a un puesto se seleccionan a partir de sus cualificaciones técnicas, y son nombrados en lugar de ser elegidos. Los miembros de la organización reciben una retribución monetaria fija. El puesto es la ocupación principal de su ocupante, y constituye una carrera. La promoción se otorga de acuerdo con la antigüedad o el logro, y depende del criterio del superior. El trabajo oficial debe separarse de la propiedad de los medios administrativos. El rendimiento de los puestos está sometido a un conjunto de reglas generales; se supone que hay una disciplina y un control estrictos sobre la conducta llevada a cabo para desarrollar el puesto.

4 Ej. divisiones, funciones, departamentosDivisión del trabajo La distribución de las responsabilidades y tareas de trabajo en una organización. Ej. divisiones, funciones, departamentos

5 Jerarquía de la AutoridadLa distribución de la autoridad en una organización y relaciones formales de información.(formal reporting relationships) Manager Principio escalar Unidad de mando Empleado

6 Formalización El alcance en que las reglas explícitas, reglamentos, políticas y procedimientos, determinan/gobiernan las actividades: Gráficos (chart) de la organización Políticas, manuales Descripción de los trabajos Procedimientos operativos MbO, PERT

7 Formalización Alta Baja discrecionalidad de los empleados, aumento del control de los dirigentes, observancia estricta de la autoridad posicional... Mayor discrecionalidad del empleado, flexibilidad, espontaneidad... Baja

8 Table 4.2 Dimensiones de la estructura social de la organizaciónDimensión Medida Tamaño Número de empleados Componente administrativa Los departamentos en línea participan directamente en la producción de salidas organizacionales, el personal son consultores y realizan funciones de apoyo . Diferenciación La asignación de personas y recursos a las tareas ( vertical: número de niveles jerárquicos, y horizontal: división del trabajo, lo que conlleva definir el número de departamentos en la organización y el ángulo de control) Integración la coordinación de las actividades mediante reglas y procedimientos Centralización Hasta qué punto la autoridad con poder de decisión reside en la cúspide de la organización Estandarización El alcance en que los procedimientos estandarizados gobiernan las operaciones y actividades de la organización. Formalización Hasta qué punto la organización utiliza las comunicaciones y procedimientos escritos. Especialización División del trabajo en tareas definidas de forma muy estricta y asignadas a empleados específicos.

9 Diferenciación El proceso por el que las organizaciones asignan personas y recursos a las tareas y establecen relaciones para alcanzar objetivos.

10 Diferenciación vertical y horizontalEl número de niveles en la jerarquía. Reporting relationships. Horizontal Departamentalización, la forma en que las tareas se agrupan en funciones y competencias El ángulo de control: Número de empleados que dan cuentas a un director.

11 Diferenciación Organización “Alta” Organización “Plana”baja horizontal, alta diferenciación vertical Alta diferenciación horizontal, baja diferenciación vertical

12 Diferenciación/IntegraciónCuando una organización crece, se diferencia para satisfacer la mayor variedad de demandas que existe en el entorno, ahora más grande, y en su propia complejidad interna. Para poder mantener sus actividades diferenciadas alineadas con su estrategia, es necesaria la integración. Una diferenciación mayor, (ej. añadir capas o niveles de dirección) conduce a la necesidad de una mayor integración (ej.más mecanismos de coordinación)

13 Teorías de ContingenciaLas dimensiones de la estructura social dependerán de la relación entre el entorno de la organización y su estrategia, tecnología, tamaño...etc.

14 Table 4.3 Comparando Organizaciones Mecanicistas y Orgánicas.Estructuras mecanicistas Estructuras orgánicas Alta diferenciación vertical y horizontal Alta/compleja integración vertical y horizontal Alta formalización Baja formalización Centralización Descentralización Estandarización Ajuste mutuo Supervisión directa Habilidad personal & Creatividad sin supervisión Comunicación Vertical Comunicación lateral

15 Organizaciones Mecanicistas y OrgánicasEstructuras Mecanicistas Alta diferenciación vertical y horizontal. Alta Formalización. Toma de decisiones centralizada. Estandarización a través de reglas y procedimientos escritos, SOPs. Supervisión directa con autoridad y status basado en la posición. Comunicación vertical. Orientado al status. (Burns & Stalker, 1961)

16 Organizaciones Mecanicistas y OrgánicasEstructuras Orgánicas Alta/compleja integración vertical y horizontal Baja formalización Toma de decisiones descentralizada. Ajuste mutuo solucionando los problemas de forma conjunta e interactuando. Habilidad personal y creatividad sin supervisión. Comunicación lateral. Orientado a las habilidades. (Burns & Stalker, 1961)

17 Diferenciación Cuatro dimensiones de la diferenciación FormalidadOrientación a la tarea o a las relaciones Orientación temporal (Corto o largo plazo) Orientación a los objetivos (Lawrence & Lorsch, 1967)

18 Integración El proceso de coordinar tareas, personas y funciones para alcanzar la unidad en el esfuerzo. Jerarquía Reglas, procedimientos, programación Papeles de coordinación o enlace Fuerza operativa. (task forces) Equipos de funciones cruzadas (cross functional teams) Comunicación directa Integración aumentada

19 Entorno y Estructura Social OrganizacionalEntorno estable Entorno inestable Alta diferenciación Alta integración - comunicación directa Descentralización Baja diferenciación Alta integración - jerarquía Centralización (Lawrence & Lorsch, 1967)

20 Centralización Donde las decisiones ( estratégicas o relacionadas con el trabajo) se toman o donde se localizan esos servicios: Arriba (Centralización) A todos los niveles (Descentralización)

21 Estructura en Cinco (Mintzberg, 1983)Burocracia Maquinal Estructura simple Forma divisional Burocracia profesional Adhocracia

22 Figure 4.2 Modelo de Greiner sobre los Ciclos de vida Organizacionales.Crisis de renovación Fase de colaboración Crisis de papeleo o burocracia Fase de formalización Crisis de control crisis de autonomía Fase de Delegación Crisis de liderazgo Fase de colectividad fase emprendedora

23 Modelo de Katz y Kahn Entradas Salidas Proceso de TransformaciónPrimero volvemos a nuestro viejo amigo... Proceso de Transformación Entradas Salidas . . . que se convierte en Entradas Núcleo Técnico (Technical Core) Salidas

24 El modelo de Katz y Kahn añade después una capa de apoyo para asegurar que el “technical core” ha necesitado entradas... apoyo apoyo Entradas Compras Núcleo Técnico (Technical Core) Ventas Salidas

25 . . . después una capa de mantenimiento para asegurar que las capas técnicas y las de soporte se centren en las tareas técnicas. Entradas Compras Núcleo Técnico (Technical Core) Ventas Salidas Mantenimiento Contabilidad, Personal, Instalaciones

26 . . . entonces, actividades adaptativas para que la organización reaccione a los cambios en el entorno. Toma de decisiones ejecutiva, planificación estratégica, RExecutive decision making, strategic planning, I+D, y P.R. Adaptación Entradas Compras Núcleo Técnico (Technical Core) Ventas Salidas Mantenimiento Contabilidad, Personal, Instalaciones

27 Dualidad de Estructura de GiddensLas interacciones repetidas se convierten en prácticas estándar (ej. formas de manufacturar productos, coordinación de reuniones, evaluación de empleados) Mientras las prácticas se asientan, se institucionalizan dentro de la cultura como normas y expectativas. Las prácticas institucionalizadas se cristalizan en lo que consideramos como patrones o modelos estructurales de relación, pero estos cambian con los cambios de las acciones de los miembros de la organización, que se contextualizan por ellos.

28 Figure 4.4. LA DUALIDAD DE ESTRUCTURA Y AGENCIA.Contexto estructural t1 Contexto estructural T2 Contexto estructural T3 Act1 --- Act2 --- Act3 Act4--- Act5 --- Act6 Act7 --- Act8 --- Act9 La construcción mutua de estructura y agencia tal como la retrata la teoría de estructuración de Giddens.

29 Ideas de Estructura de Bourdieu.Campo (field) Una estructura con una lógica interna basada en la distribución de capital (económico, cultural, académico, etc.) y constituido por agentes. Habitus Creencias principalmente inconscientes, conocimiento, acciones, y formas de pensar sobre el mundo, que condicionan la práctica.

30 Aproximaciones Simbólico-InterpretativasRutinas e improvisaciones Símbolos Prácticas y formas de hacer las cosas Historias y Contadores de historias

31 Rutinas e ImprovisacionesLa reproducción de acciones Técnicas, prácticas, planes, sistemas, procedimientos. Estabilidad. Preservar y transferir conocimiento. Improvisaciones Comportamientos emergentes y desplegados (unfolding). Interacciones fuera de las prácticas establecidas. Trabajar en los huecos, lagunas. (Perform in gaps). Aprovechar las oportunidades.

32 Lógicas institucionalesPerspectivas, marcos cognitivos, y modelos mentales que configuran el pensamiento y los sistemas. Comportamental Simbólico Organización cargada de significado

33 Comunidades de prácticaConexiones e improvisaciones emergentes Aprendizaje mutuo Identidades Comunidad de práctica Significados locales Repertorios compartidos Intereses compartidos etc.

34 Comunidades de lenguajeSe crean rasgos del paisaje social de una organización mediante lo que se habla día a día. ¿Cuáles son las urgencias de hoy? Estamos luchando una batalla por la supervivencia. Boom! Algo pasa ... Ese es uno de los túneles oscuros. Es una aproximación como poner una tirita… Comentarios de los directores de una pequeña organización manufacturera. (Cunliffe, 2001)

35 Aproximaciones postmodernas a la estructura social.Organización… orden rutina racionalidad Desorganización … desorden espontaneidad irracionalidad

36 Algunas ideas PostmodernasDeconstrucción: Organizaciones de género masculino Racionalidad Des-diferenciación: autogestionarse autocoordinarse autoorganizarse Organizaciones feministas: estructuras equitativas, participatorias in/formalidad expresión de visiones y emociones. Anti-administración: escepticismo radical hacia los fines y significados racionalidad / justicia & moralidad