1 Exposición #1

2 ¿QUÉ TAN BIEN FUNCIONA LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA?CONSTITUYE “El corazón y el alma de la administración de una empresa de negocio” Posicionar a la empresa en el mercado. Competir con éxito. ESTRATEGIA “PLAN DE ACCIÓN” Atraer y satisfacer a los clientes Lograr los objetivos de la organización. Iniciativas competitivas de la empresa. INGRESOS Vinculada Modelo de negocio COSTOS

3 EL ADMINISTRADOR DEBE PLANTEARSE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:Bajos precios, mejora de diseño del producto, nuevas características, mayor publicidad, promociones, fusión con un competidor, amplio su mercado(nacional o extranjero) 1. Qué acciones recientes emprendió la empresa para atraer clientes y mejorar su posición de mercado. 2. La empresa se esfuerza por obtener una ventaja competitiva mediante costos bajos o una diferenciación u oferta atractiva de su producto 3. Se dedica a atender a un amplio espectro de clientes o a un nicho de mercado. 4 . Obtiene ventas y participación de mercado, con precios mas bajos y mejores características. 5.Fortalecer la posición en el mercado, al adquirir otras compañías o fusionarse con ellas. Ritmo de crecimiento de ventas tasa de crecimiento de clientes, comportamiento de los márgenes de utilidad, fortaleza financiera y calificación del crédito, medidas de desempeño, visión de los accionistas y valor de las acciones, reputación e imagen de la empresa ante los clientes, si es líder en tecnología, innovación de productos, calidad, plazos de surtido, precios, y factores de elección del comprador 6. Estudio del desempeño estratégico y financiero reciente e histórico:

4 Razones Financieras Razón de Liquidez Razón de apalancamientoMide la disponibilidad de efectivo que tenga la empresa para cubrir sus CxP a Corto Plazo Razón de Liquidez Razón de apalancamiento Mide el % del cual la empresa esta financiado por terceras personas. Indica los valores de la Utilidad Neta y todo lo que tiene que ver con la rentabilidad Razón de Rentabilidad

5 Razones de Actividad Días de Inventario Rotación de InventarioMide la eficiencia del control de inventario Días de Inventario Rotación de Inventario Mide las Rotaciones anuales del Inventario Indica el lapso promedio que debe esperar la empresa entre realizar una venta y recibir un pago en efectivo Periodo de Cobranza

6 Razones de Actividad Días de Inventario Rotación de InventarioCosto de Bienes vendido / 365 Días de Inventario Rotación de Inventario Costo de Bienes Vendidos Inventario Cuentas por Cobrar Ventas Totales / 365 Periodo de Cobranza Cuentas por Cobrar Promedio de Ventas Diarias

7 Otras Medidas Importantes de Desempeño FinancieroRendimiento de los dividendos sobre las acciones comunes Una razón de precio/ ganancia mayor a 20 indica una solida confianza del Inversionista Razón de pago de las ganancias Indica el porcentaje de ganancias después de impuestos pagadas como dividendos Es el calculo rápido y aproximado del efectivo que genera una empresa después de pagar gastos de operación, intereses e impuestos. Razón de pago de los dividendos En el cálculo rápido y aproximado del efectivo que genera una empresa después de pagar sus gastos de operación, intereses e impuestos. Flujo de efectivo libre

8 Otras Medidas Importantes de Desempeño FinancieroRendimiento de los dividendos sobre las acciones comunes Precio de la acción actual en el mercado Utilidades Razón de pago de las ganancias Dividendos anuales por acción Utilidad Razón de pago de los dividendos Ganancia después de impuestos + depreciación Ganancias después de impuestos + Depreciación – Gastos de capital - Dividendos Flujo de efectivo libre

9 Recursos y capacidades con mayor importancia en la empresaEl análisis de sus recursos y capacidades ofrece a los administradores una herramienta poderosa para calibrar los activos competitivos de la empresa. Recurso es un insumo o activo competitivo que la empresa controla o posee. Las empresas disponen de muchos tipos de recursos que varían no solo en su clase, si no también en calidad además de mayor valor competitivo . Una capacidad es la habilidad de una empresa en desempeñar alguna actividad de manera muy eficiente. Los recursos y capacidades de una empresa representan sus activos competitivos y son grandes determinantes de su competitividad y su capacidad de tener éxito en el mercado.

10 Exposición #2

11

12 Determinar si los recursos y capacidades de una empresa son lo bastante fuertes para generar una ventaja competitiva sustentable. Determinar la pertinencia estratégica y el poder competitivo de una empresa , ir más allá de la mera identificación de dichos recursos y capacidades. Se diseña para ver su valor competitivo y en que medida apoyan la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable sobre los rivales. Sondear el calibre de los activos competitivos en relación con los de los competidores. Son mejores que sus rivales cuando cuenta con una ventaja competitiva sobre ellos. Si esta ventaja demuestra ser perdurable, pese a los instintos de los competidores la empresa tiene una ventaja competitiva sustentable, es un objetivo estratégico importante sustentable otorgando potencial para una rentabilidad atractiva y duradera. Ventaja Competitiva.- Ventaja sobre los rivales que persiste pese a sus intentos de superarla.

13 Las cuatro pruebas del poder competitivo de un recursoEl poder competitivo de un recurso o capacidad se mide según las pruebas. Las dos primeras determinan si un recurso o capacidad apoya una ventaja competitiva. Es valioso el recurso o capacidad competitivamente hablando? Debe ser relevante en la estrategia de la empresa, hacerla mas efectiva, capaz de aprovechar oportunidades comerciales y superar amenazas externas. Si el recurso contribuye a la eficacia de la estrategia no es valioso para la empresa. Indicador de eficacia, si el recurso permite fortalecer el modelo de negocios mediante la propuesta del valor para el cliente o fórmula de beneficios. El sistema operativo de Apple, computadoras de escritorio el mejor que existe fracasó ya que solo representa de 3 a 5 % de la participación del mercado mundial. Es poco frecuente el recurso, los rivales carecen de el? Cuando son comunes en una empresa no son ventajas competitivas. Los fabricantes de cereales tienen capacidades de marketing y marcas valiosas, la fortaleza de marca de Cheerios es poco frecuente y otorga a General Mills mayor participación de mercado y oportunidad de beneficiarse por sus extensiones de Marca. Se considera poco común si solo poseen pocas empresas en una industria o dominio competitivo específico. Son comunes en sentido estricto, relativamente escasas en regiones poco desarrolladas del mundo y ciertos dominios comerciales.

14 Las dos últimas, si la ventaja competitiva es sustentable frente a una competencia activa.Es difícil copiar el recurso? Es valioso y escaso competitivamente superior en comparación de empresas rivales, fuente de ventajas competitivas. Mientras mas difícil y costoso sea para los competidores imitarlo, mas probable será que otorgue una ventaja competitiva sustentable. Difíciles de copiar cuando son únicos: ubicación excelente, tecnología planteada , fuerza laboral inusualmente talentosa y motivada. Desembolsos financieros u operaciones de gran escala. La imitación es difícil por el nivel de complejidad social y ambigüedad causal lo cual denota la naturaleza inextricable de recursos complejos. Son activos competitivos importantes que contribuyen a la longevidad de la posición de una empresa y ofrecen el potencial de una rentabilidad sustentable. Puede eliminarse el recurso mediante diversos tipos de recursos y capacidades? Cuando son escasos y difíciles de copiar pierden su poder competitivo si los rivales tienen otra clase de recursos y capacidades de igual o mayor poder competitivo. Ventaja de eficiencia pude nulificarse si los rivales son capaces de producir buenos productos con costo menor, salarios bajos, fuerza laboral con habilidades adecuadas. Mayoría de empresas no cuentan con recursos notables, capaces de superar estas 4 pruebas sin esfuerzo. Casi todas cuentan con un conjunto mixto de recursos, 1 o 2 muy valiosas, buenos, satisfactorios o mediocres. La eficiencia y eficacia de la estrategia son importantes para la competitividad de la empresa pero no garantizan una ventaja competitiva. Para superar debe ser capaz de mantener su superioridad competitiva de cara a la competencia. Evaluar sustitutos es difícil reconocerlos, la clave es buscar recursos o capacidades esenciales de la empresa.

15 mayores ventas y participación de mercadoLOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE UNA EMPRESA DEBEN ADMINISTRARSE DE MANERA DINAMICA 1) Están en sincronía con los cambios de la propia estrategia de la empresa y sus intentos por obtener una ventaja competitiva basada en recursos 2) Apoyan por completo las acciones de la empresa de atraer clientes y combatir las iniciativas recién lanzadas por los competidores para obtener mayores ventas y participación de mercado Los recursos y capacidades de una empresa son mucho más competitivos cuando: Una empresa requiere un portafolio de recursos y capacidades que evolucione con dinamismo para sostener su competitividad y contribuir a mejoras de desempeño.

16 EL PAPAEL DE LAS CAPACIDADES DINAMICASEL PAPAEL DE LAS CAPACIDADES DINAMICAS Las empresas conscientes de la importancia de mejorar sus recursos y capacidades más valiosos garantizan que estas actividades se realicen de manera continua. Al incorporar estas actividades a sus funciones administrativas de rutina, obtienen la experiencia necesaria para efectuarlas siempre bien. Una capacidad dinámica es la habilidad de una empresa de modificar sus recursos y capacidades existentes o crear nuevas.

17 Exposición #3

18 GRUPO 2 GERENCIA ESTRATEGICA Ligia Cabrera Vanessa VinuezaUNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES CARRERA DE CONTABILIDAD SUPERIOR, AUDITORIA Y FINANZAS CPA. GERENCIA ESTRATEGICA Ligia Cabrera Vanessa Vinueza Damaris Reyes GRUPO 2

19 IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS INTERNAS DE UNA EMPRESA¿ ES CAPAZ LA EMPRESA DE APROVECHAR OPORTUNIDADES COMERCIALES Y NULIFICAR AMENAZAS EXTERNAS? UN ELEMENTO ESENCIAL AL EVALUAR LA SITUACIÓN GENERAL DE UNA EMPRESA ES EXAMINAR SUS RECURSOS Y CAPACIDADES COMPETITIVAS . LA HERRAMIENTA MAS SENCILLA Y FACIL DE APLICAR PARA ESTE EXAMEN SE CONOCE COMO ANALISIS FODA LLAMADO ASI PORQUE SE TRATA DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS RECURSOS. IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS INTERNAS DE UNA EMPRESA UNA FORTALEZA ES ALGO QUE LA EMPRESA HACE BIEN O UN ATRIBUTO QUE AUMENTA SU COMPETITIVIDAD EN EL MERCADO EL ANALISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES ES UNA MANERA EN QUE LOS ADMINISTRADORES EVALUEN LA CALIDAD CON OBJETIVIDAD.

20 COMPETENCIA DISTINTIVAEVALUAR LAS COMPETENCIAS DE UNA EMPRESA :¿Cuáles ACTIVIDADES DESEMPEÑA BIEN? UNA COMPETENCIA ES UNA ACTIVIDAD QUE UNA EMPRESA APRENDIÓ A DESEMPEÑAR CON PERICIA UNA FORMA DE EVALUAR EL GRADO DE FORTALEZA DE UNA EMPRESA TIENE QUE VER CON SU NIVEL DE COMPETENCIA EN EL DESEMPEÑO DE PARTES CLAVES DE SU NEGOCIO. COMPETENCIA ESENCIAL COMPETENCIA DISTINTIVA ES UNA ACTIVIDAD DE VALOR COMPETITIVO QUE UNA EMPRESA DESEMPEÑA MEJOR QUE SUS RIVALES ,REPRESENTA UNA HABILIDAD QUE SUS RIVALES NO TIENEN ES UNA ACTIVIDAD INTERNA DESEMPEÑADA DE MANERA HABIL A MENUDO SE UTILIZAN PARA CREAR NUEVOS MERCADOS

21 Identificar las debilidades y deficiencias competitivas de una empresaEs algo de lo que la empresa carece o realiza mal, o una condición que la coloca en desventaja en el mercado. Las debilidades internas se relacionan con: 1.- habilidades, experiencias o capital intelectual inferiores o sin experiencia en áreas competitivamente importantes del negocio. 2.- deficiencias de activos fijos, organizacionales o intangibles competitivamente importantes. 3.- falta o deficiencia de capacidades en áreas fundamentales. Las habilidades de una empresa son, de este modo fallas internas que representan pasivos competitivos que casi todas las empresas tienen de una u otra forma.

22 Identificar las oportunidades comerciales de una empresaEs un gran factor en la elaboración de la estrategia de una empresa. Según las circunstancias prevalecientes, estas oportunidades son plenas o escasas En mercados maduros las oportunidades comerciales surgen de forma esporádica y suelen ser menos inciertas No todas las empresas están equipadas con las competencias para ir con éxito tras cada oportunidad que se presente en la industria Las oportunidades comerciales mas pertinentes para una empresa son las que se ajustan bien a las capacidades de sur recursos financieros y organizacionales

23 Identificar las amenazas externas a la rentabilidad futura de una empresaAlgunos factores del ambiente externo de una empresa plantean amenazas para su rentabilidad y bienestar competitivo las cuales pueden provenir de: Surgimiento de tecnologías mas baratas o mejores Lanzamientos de productos nuevos y mejorados Cambio en las regulaciones que afecten mas a la empresa que a sus competidores Vulnerabilidad ante un aumento de las tasas de interés Posibilidad de una compra hostil Las amenazas externas tal vez no representen mas que un grado moderado de adversidad

24 QUE SE BUSCA AL IDENTIFICAR EL FODADEBILIDADES DE RECURSOS Y DEFICIENCIAS COMPETITIVAS POTENCIALES FORTALEZAS DE RECURSOS Y CAPACIDADES COMPETITIVAS POTENCIALES Competencias que no se ajustan bien a los factores fundamentales de éxito en la industria. Estar en el grupo estratégico equivocado. Marca o reputación débil. Mayores costos unitarios generales en relación con los competidores importantes. Falta de atención a las necesidades del cliente. Competencias y capacidades que correspondan bien a los factores fundamentales de éxito de la industria. Fuerte imagen de marca / reputación de la empresa. Habilidades en publicidad y promoción. Productos diferenciados al de los rivales. Ventajas de costos sobre los rivales.

25 QUE SE BUSCA AL IDENTIFICAR EL FODAAMENAZAS EXTERNAS POTENCIALES PARA LA RENTABILIDAD FUTURA DE UNA EMPRESA OPORTUNIDADES COMERCIALES POTENCIALES Aperturas para ganar participación del mercado de los rivales. Expansión de nuevos mercados geográficos. Ventas por internet. Adquisición de empresas o firmas rivales con experiencia tecnología. Descensos del crecimiento del mercado. Probable entrada de nuevos competidores poderosos. Nuevos requisitos regulatorios costosos. Condiciones crediticias estrictas. Aumento de precios de la energía o otros insumos claves.

26 ANALISIS FODA LO QUE SE OBSERVA EN LAS LISTAS FODAIdentificar las fortalezas y activos competitivos de la empresa Conclusiones sobre la situación actual de la empresa En una escala de “alarmantemente débil” a “excepcionalmente fuerte” donde se ubica la situación de la empresa. ¿Cuales son los aspectos atractivos y desfavorables de la situación de la empresa? Identificar las debilidades y deficiencias competitivas de la empresa Identificar las debilidades y deficiencias competitivas de la empresa identificar las oportunidades comerciales Implicaciones para mejorar la estrategia de la empresa: Emplear las fortalezas y capacidades de la empresa. Ir tras las oportunidades comerciales que se ajusten mejor a las fortalezas de la empresa. Corregir las debilidades y deficiencias que perjudiquen el aprovechamiento de oportunidades comerciales importantes. Emplear las fortalezas de la empresa para mitigar el efecto de amenazas externas importantes. Identificar las amenazas externas para el bienestar de la empresa

27 Exposición #4

28 LOS PRECIOS Y COSTOS DE LA EMPRESA SON COMPETITIVOS RESPECTO DE LOS RIVALES CLAVE Y TIENE UNA PROPUESTA DE VALOR ATRACTIVA PARA EL CLIENTE? Los administradores se sorprenden cuando sus competidores bajan sus precios Competidor no utilizan el dumping. Hay dos herramientas analíticas en particular útiles para determinar si los precios y costos de una empresa son competitivos: El análisis de la cadena de valor Benchmarking (o puntos de referencia).

29 creen valor para los compradores.Concepto de la cadena de valor de una empresa El negocio de toda empresa consta de una serie de actividades que se emprenden en el transcurso del diseño, fabricación, comercialización, entrega y soporte de su producto o servicio. Todas las actividades diversas que desempeña una compañía se combinan internamente para formar una cadena de valor, llamada así porque el propósito ulterior de las actividades de una empresa es hacer cosas que al final creen valor para los compradores. Como se observa en la figura 4.3, la cadena de valor de una empresa consta

30 Existe dos categorías de actividades:Actividades primarias Actividades de soporte sobre todo que facilitan crean valor para los clientes mejoran el desempeño de las actividades primaria La naturaleza exacta de las actividades primarias y secundarias que conforman la cadena de valor de una empresa varían de acuerdo con la especificidad del negocio; por lo tanto, la lista de las actividades primarias y de apoyo de la figura

31 ANALISIS DE LAS CADENAS DE VALOREs una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja competitiva TIPOS DE ACTIVIDADES ACTIVIDAES DIRECTAS ACTIVIDADES INDIRECTAS EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DIAGNOSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa. Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores. Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfacción a los clientes y ser exitoso en el mercado.

32 Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan:Evaluar que tan bien está la empresa desarrollando sus actividades. Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales. Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su industria. Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor

33 LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS DE UNA EMPRESA IDENTIFICAN LOS PRINCIPALES COMPONENTES DE SU ESTRUCTURA INTERNA TODA CADENA AUMENTA COSTOS Y ASEGURA ACTIVOS, TODA EMPRESA PARA SER COMPETITIVA DEBE DESEMPEÑASR SUAS ACTIVIDADES DE MANERA RENTABLE EVALUAR LA COMPETITIVIDAD DE COSTOS DE LA EMPRESA, SE DENOMINA COSTO BASADO POR ACTIVIDAD PARA VER LO QUE CUESTA EFECTUAR DICHA ACTIVIDAD ESTIMADOS DE COSTOS POR CADA CATEGORIA AMPLIA DE ACTIVIDADES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS COSTO DE CADA ACTIVIDAD CONTRIBUYE A FAVORECER O NO LA POSICION DE COSTOS GENERALES DE LA COMPAÑÍA EN RELACION A SUS RIVALES LAS DIFERENCIAS DE COSTO Y PRECIO ENTRE EMPRESAS RIVALES PUEDEN ORIGINARSE EN ACTIVIDADES REALIZADAS POR LOS PROVEEDORES

34 SISTEMA DE CADENA DE VALOR DE TODA UNA INDUSTRIAACTIVIDADES COSTOS Y MARGENES DE LOS PROVEEDORES ACTIVIDADES, COSTOS Y MARGENES INTERNOS ACTIVIDADES COSTOS Y MARGENES DE LOS ALIADOS Y SOCIOS ESTRATEGICOS EN ETAPAS PPOSTERIORES DE DISTRIBUCION CADENAS DE VALOR DEL COMPRADOR O USUARIO FINAL

35 Exposición #5

36 BENCHMARKING HERRAMIENTA PARA EVALUAR LOS COSTOS Y EFICACIA DE LA CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA

37 HISTORIA BENCHMARKING La cronología histórica de benchmarking empieza en Xeron Corporation. Xeron tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir la competencia. La experiencia de Xeron muestra la necesidad y la promesa de benchmarking El Benchmarking es un concepto que empezó a utilizarse hace unos veinte años. En muchos casos más de forma teórica que práctica. Pero no ha sido hasta entrados en la década de los ’90 cuando las principales empresas a nivel mundial comenzaron a interesarse por este tema.

38 QUE ES EL BENCHMARKING Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje. Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Es un nuevo enfoque administrativo. Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual.

39 ASPECTOS CALIDAD PRODUCTIVIDAD TIEMPODentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad PRODUCTIVIDAD El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada. TIEMPO simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas , administración , producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil.

40 METODOLOGIAS DEL BENCHMARKINGPLANEACION: Identificar que se va a someter al benchmarking Identificar compañías comparables Determinar el método para la recopilación de datos y recopilar datos ANALISIS: Determinar la brecha de desempeño actual Proyectar los niveles de desempeño futuros Productividad histórica Brecha del benchmarking Productividad futura

41 METODOLOGIAS DEL BENCHMARKINGINTEGRACION: Comunicar los hallazgos de benchmarking Establecer datos funcionales ACCION: Desarrollar planes de acción Implementar acciones especificas Recalibrar el benchmarks MADUREZ: Se alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores practicas de la industria a todos los procesos del negocio.

42 Proceso de mejora de Calidad y Productividad BENCHMARKING Proceso de mejora de Calidad y Productividad Es para mejorar todo en una empresa, cualquier actividad Es una técnica para aprender y traducir las características y necesidades de la empresa. Requiere aprendizaje, es flexible y de conocimientos profundos. Aprender de los mejores para mejorar Investigación seria y ordenada Disciplina para el cumplimiento de los pasos uno a uno

43 Exposición # 6

44 LA EMPRESA ES COMPETITIVAMENTE MAS O FUERTE O MAS DEBIL QUE SUS PRINCIPALES RIVALESAnálisis de capacidades y recursos HERRAMIENTAS QUE SIRVEN PARA EVALUAR LA VENTAJA COMPETITIVA Análisis de la cadena de valor/Benchmarking Evaluación de las fortalezas y debilidades competitivas

45 VENCER A LOS RIVALES EN EL DESEMPEÑO MAS EFICIENTE DE ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR PARA UNA VENTAJA COMPETITIVA BASADA EN LA DIFERENCIACION Los administradores de la empresa deciden desempeñar actividades de la cadena de valor que mejoren la diferenciación del producto-servicio Poco a poco surgen las competencias y capacidades al desempeñar las actividades de la cadena de valor que generan mejoras en características de calidad y desempeño La eficiencia de la empresa en el desempeño de algunas actividades de mejora de diferenciación alcanza el nivel de una competencia esencial La eficiencia de la empresa en el desempeño de la competencia esencial sigue en aumento y evoluciona a una competencia distinta La empresa obtiene una ventaja competitiva con base en mejores capacidades de diferenciación

46 VENCER A LOS RIVALES EHN EL DESPEÑO MAS EFICIENTE DE ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR PARA UNA VENTAJA COMPETITIVA BASADA EN COSTOS Los administradores de la empresa deciden desempeñar actividades de la cadena de valor mas rentable Poco a poco surgen las competencias que reducen el costo de las actividades de la cadena de valor (producción, administración de inventario) Las capacidades de la empresa en el desempeño mas eficientes de ciertas actividades de la cadena de valor se elevan al nivel de una competencia esencial La eficiencia de la empresa en el desempeño de la competencia esencial continua en ascenso y evoluciona a una competencia distintiva La empresa obtiene una ventaja competitiva basada en capacidades superiores de reducción de costos

47 IMPLICACIONES ESTRATEGICAS DE LAS EVALUACIONES DE FORTALEZA COMPETITIVALas puntuaciones de fortaleza competitiva de una empresa destacan sus fortalezas y debilidades respecto de sus rivales. Señalan directamente las clases de acciones de ofensiva / defensiva a su alcance para explotar sus fortalezas competitivas. Importante: Las evaluaciones de fortaleza competitiva ofrecen conclusiones útiles sobre la situación competitiva de una empresa. Reducir sus vulnerabilidades competitivas. Una empresa competitiva hábil debe emplear la evaluación de fortalezas para decidir que acciones estratégicas aplicar: ¿Qué fortaleza explotar para ganar ventas de los rivales? ¿Qué rivales atacar? ¿Qué debilidades competitivas corregir? ¿Cuándo una compañía tiene fortalezas competitivas importantes en áreas donde uno o más rivales son débiles? Cuando una empresa tiene debilidades competitivas importantes en áreas donde uno o mas rivales son fuertes, es sensato considerar medidas defensivas.

48 ¿Qué problemas estratégicos merecen mayor atención por parte de la administración?

49 ¿Qué problemas estratégicos merecen mayor atención por parte de la administración?Para que la empresa tenga mas éxito financiero y competitivo debe centrarse en los problemas estratégicos exacto; tales como: ¿La estrategia actual funciona bien? Al preguntarse esto, implica evaluar desde un contexto cualitativo y cuantitativo, ya que mientras mas fuerte sea el desempeño general de la empresa, menos probable será que se necesita cambios en la estrategia.

50 ¿Qué problemas estratégicos merecen mayor atención por parte de la administración?¿Los recursos y capacidades de la empresa tienen suficiente poder competitivo para dar una ventaja sustentable sobre los rivales?  La respuesta proviene de la aplicación de las cuatro pruebas del poder competitivo de un recurso. Si una empresa cuenta con recursos y capacidades valiosos y escasos, tendrá una ventaja competitiva sobre los rivales comerciales. Si es difícil copiar sus recursos y capacidades, y no hay buenos sustitutos, la empresa está en posibilidades de mantener esta ventaja incluso frente a las acciones deliberadas de los rivales por vencerla

51 ¿Es capaz la empresa de aprovechar oportunidades comerciales y vencer amenazas externas a sus bienestar futuro? ¿Qué problemas estratégicos merecen mayor atención por parte de la administración? La respuesta proviene de un análisis FODA. Las dos partes más importantes del análisis FODA son: 1) sacar conclusiones sobre la información delas fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas sobre la situación general de la empresa y 2) actuar conforme a dichas conclusiones para que la estrategia de la compañía se ajuste mejor a sus fortalezas y oportunidades de recursos, para corregir las debilidades importantes y para defenderse de las amenazas externas. Las fortalezas, y activos competitivos de una empresa son pertinentes estratégicamente porque son las bases más lógicas y atractivas de la estrategia; las debilidades internas son importantes porque pueden representar vulnerabilidades que requieran corrección. Las oportunidades y amenazas externas entran en escena porque una buena estrategia necesariamente