1 Filosofía del Cambio Organizacional Modelo integral del Cambio asociado a la Competitividad Semana II Psc. Ernesto Fedón Arteaga

2 2 Los elementos para tener ventajas competitivas serían: Planificación, Organización, Liderazgo y Control. Cambio y Competitividad CALIDADCOSTO INNOVACIÓN VELOCIDAD Ventaja Competitiva a) En la Organización como sistema cerrado Existen pocas organizaciones con este tipo de sistema. La tendencia anteriormente era de dirigir las organizaciones como sistemas cerrados con la asunción de que si los gerentes mejoraban los procesos internos la organización seria exitosa. (Énfasis en eficiencia).

3 3 Bienes y Servicios Materia prima Recurso Humano Energía Recursos finan- cieros Información Equipos Organización Proceso de transformación Feedback Perspectiva del Sistema Abierto b) En la Organización como sistema abierto (Entorno) Los elementos para instaurar ventajas competitivas serán: Efectividad: El grado en el cual el producto final (output) de la organización corresponde a el producto “deseado” de la organización y los individuos del ambiente externo (clientes, competidores, suplidores, agencias regulatorias) Efectividad = Resultados logrados / Resultados propuestos con sus restricciones (recursos disponibles y capacidad para transformar los recursos) Eficiencia: Virtud y facultad para lograr un efecto determinado (Real Academia Española 2005). Eficiencia = Recursos (insumos) planificados / Recursos (insumos gastados) Grado de maximización en la utilización de los elementos de entrada (input) en relación al producto final (output)

4 4 Sistema Abierto Expandido- Gobierno Clientes Proveedores Inversionistas Asociacione s Empleados Grupos políticos Comunidad Firma Organizació n Rivale s Sustitutos Nuevos Competidores Compradores Demografía Tecnología Economía Leyes y Políticas Proveedores Organización Valores sociales Ambiente competitivo Macro-Ambiente Sistema en relación al Entorno

5 5 PRODUCTOS Atributos valorados por el cliente INSUMOS Especificaciones para los procesos PROCESOS Operativos Administrativos Gerenciales PRODUCTIVIDAD Producido Recursos EFICIENCIA Recursos planif. Recursos gastados EFECTIVIDAD Resultado logrado Resultado propues LOCUS DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS

6 6 ¿Cómo mantener o expandir la ventaja competitiva? a) Mediante el Benchmarking Proceso de evaluación de cómo (qué tan bien) las funciones básicas, cualidades y habilidades de una organización se comparan a las de otra (competidor) o un grupo de organizaciones. Standard por el cual algo puede ser medido o juzgado b) Mediante el cliente y el producto Potenciales sustitutos INTERNAS Cultura Motivación Actitudes “Personalidad” EXTERNAS Tecnología Competidores Entorno Social Mercado Fuerzas del cambio en la competitividad

7 7 Competitivamente debemos: ¿Adaptarnos o Amoldarnos? Conocerte a tí mismo: descubrir tus capacidades y fuerzas internas y desarrollar aquellas que representen oportunidades de éxito. Conocer a los otros: descubrir sus capacidades, sus intereses y motivaciones, su personalidad, sus reacciones más comunes para desarrollar una buena sinergia. Adaptarse y crear cambios: asumir los procesos y ayudar al grupo a una aceptación consciente y coo- perativa en un clima organizacional adecuado. Tres lecciones sobre la Competitividad: ( Rossen, G, 1994 )

8 8 ¿Cree que pueda implementar una estrategia competitiva sin crear un cambio?. ¿Cómo hacerlo? Estratégicamente “SWOT analysis” (Matriz FODA) Es una comparación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que ayudan a los gerentes y ejecutivos a formular estrategias. (internas y externas) B.- Pasos: Paso 1: Analizar el ambiente interno de la organización, identificar fortalezas y debilidades. Paso 2: Analizar el ambiente externo de la organización, identificar sus oportunidades y amenazas. Paso 3: Unir (1) fortaleza con oportunidades, (2) debilidades con amenazas, (3) fortalezas con amenazas, y (4) debilidades con oportunidades. A.- Definición:

9 9 EstrategiaDefiniciónEjemplo ¿Cómo hacerlo? 1.- Estrategias independientes: Estrategia que una organización actuando sola usa para cambiar algunos aspectos del ambiente (entorno) actual. Competencia Agresiva Competencia Pacífica Relaciones Públicas Acciones de Voluntariado Acciones Legales Acciones Políticas Explorar habilidades distintivas o mejorar la eficiencia interna Realizar acciones independientes para mejorar las relaciones con los competi- dores Mantener una imagen favorable en aquellos que crean ambiente Hacer compromisos voluntarios con grupos de intereses, causas y proble- mas sociales Batallas legales con competidores (leyes antimonopolios, etc.) Influenciar fuentes de poder para crear un ambiente de negocios más favora- ble o limitar la competencia Precios agresivos comerciales compa- rativos Ayudar competidor con materia prima Patrocinando even- tos deportivos Fundación Polar, McDonald, etc. Microsoft Lobbying (Antesala) ¿Qué tipos de cambios internos o externos representan/ acarrean estas opciones o estrategias? ¿Son realizables? ¿Por qué? ¿Cuál es nuestro Paradigma?

10 10 EstrategiaDefiniciónEjemplo Acuerdos Absorción Coaliciones Negociación de acuerdos entre organizaciones para intercambiar bienes, servicios, información, patentes, etc. Absorción de nuevos elementos en la estructura de liderazgo de la organización para apartar amenazas a su estabilidad o existencia. Dos o más grupos actuando unidos con respecto a determinadas situaciones por un período de tiempo. Sistema de mercadeo contractuales. Representantes de uniones clientes y banqueros en las juntas directivas. Asociaciones de Industriales Cámaras de Comercio, etc. 2.- Acción Cooperativa. Estrategia usada por dos o más organizaciones trabajando en conjunto para manejar el ambiente (Entorno). ¿Qué tipos de cambios internos o externos representan/ acarrean estas opciones o estrategias? ¿Son realizables? ¿Por qué? ¿Cuál es nuestro Paradigma?

11 11 EstrategiaDefiniciónEjemplo Selección de dominio Entrada en industrias o mercados con competencia limitada o poca regulación con amplios proveedores y clientes (entrada a mercados de gran crecimiento) Polar light-Ice, etc Diversificación Invirtiendo en tipos diferentes de negocios. Mitsubiishi: Minería, Agricultura, Bancos, Bienes raíces, Automó- biles, Tanques, Aviones, Autobuses. Fusiones y adquisiciones Combinación de dos o más firmas en una. Telcel - Movistar Desposeimiento Venta de uno o más negocios Telcel 3.- Maniobras estratégicas: Esfuerzos conscientes de la organización para cambiar las fronteras de acción de su entorno principal.

12 12 Paradojas de la competitividad. Necesitamos crear ventajas. El reto no es mantener nuestras posiciones en la arena competitiva actual, sino crear nuevas arenas competitivas, transformar la industria e imaginar un futuro que otros no ven (visualizar). Decisiones, decisiones, decisiones… ¿Qué debería usted y su organización hacer?  ¿Tomar el camino de mayor familiaridad, o el camino de mayor oportunidad, dondequiera que los lleve?  ¿Ser únicamente un buen Benchmarker, o un abridor de caminos?  ¿Enfocarnos solamente en el momento del mercado y el producto, o en la duración de la permanencia global?  ¿Tener un producto líder, o también tener un grupo de habilidades y cualidades líderes?  ¿Poner prioridad en retornos financieros a corto tiempo, o en hacer un impacto real a largo plazo?  ¿Mirar al pasado, o vivir para el futuro?  ¿Hacer lo que parece realizable, o lo que es difícil y suficientemente importante y valuable que merezca nuestro tiempo, esfuerzo o interés?  ¿Cambiar lo que está, o crear lo que no está?  ¿Resolver problemas, o crear- completamente- nuevas oportunidades?

13 13 Características de las personas y organizaciones competitivas. -Calidad de la Gerencia y administración. -Calidad de los productos. -Capacidad de innovación. -Valor de inversión a largo plazo. -Solidez financiera. -Habilidad de atraer, desarro- llar, y mantener personal talentoso. -Responsabilidad social y ambiental. -Uso de activos corporativos. -Buenos comportamientos, aptitudes, actitudes, valores, conocimientos, enfoque y ámbitos de acción. -Construyen y desarrollan sus cualidades y/o habilidades centrales. -Poseen visión indicadora sobre lo que se debe hacer y el por qué. -Poseen un personal/ equipo comprome- tido. -Inculcan una filosofía de continuo desarrollo. -Introducen gradual y persistentemente esfuerzos integrados y coordinados a través de todos los equipos y unidades de trabajo. Una excelente organización posee : Un buen empleado posee : Pero las personas y organizaciones competitivas:

14 14 Autoconocimiento Valor Riesgo MODELO INTEGRAL DEL CAMBIO Fuerza Internas y Externas Energía, Pasión Disposición Capacidad Ruptura paradigmas Acción Creación Visión Optimismo Reconocimiento Tenacidad Incertidumbre Apoyo Necesidad de Cambio Qué, por qué, para qué Estado actualTransición (Recordemos las Tres lecciones sobre la Competitividad de (Rossen, G, 1994)) Estado Deseado

15 15 Superficial: es aquel que produce modificaciones externas que permiten adaptarse a una determinada situación por un tiempo determinado. Si las condiciones varían el cambio no se mantiene. Profundo: aquel que produce modificaciones internas de valores, as- piraciones y conductas con modificaciones externas en compor- tamientos, procesos e imagen. Crean las capacidades para hacer las cosas en forma distinta. Estructurales: se cambia la FORMA, el ORDEN, las PARTES; lo cual puede o no afectar al todo. El cambio estructural puede ser simple o complejo. Procesal: se cambia el MODO de hacer las cosas para hacerlas más efectivamente. Puede ser rápido o lento, sistemático o gradual. Cultural: implica cambiar la forma de pensar, sentir y en consecuencia hacer las cosas. Requiere que se modifiquen a la vez estructuras y procesos, por lo general afecta valores y principios. Tipos de cambio

16 16 Actividades Principales ACTIVOSPRINCIPALESACTIVOSPRINCIPALES Trayectorias del Cambio