1 Filosofía del Cambio OrganizacionalModelo integral del Cambio asociado a la Competitividad Semana II Psc. Ernesto Fedón Arteaga
2 A.- Cambio y competitividada) En la Organización como sistema cerrado COSTO CALIDAD INNOVACIÓN Ventaja Competitiva VELOCIDAD Los elementos para tener ventajas competitivas serían: Planificación, Organización, Liderazgo y Control. Se asume que si los gerentes mejoran los procesos internos la organización será exitosa. (Énfasis en eficiencia). Existen organizaciones con este tipo de sistema.
3 Proceso de transformaciónb) En la Organización como sistema abierto Bienes y Servicios Materia prima Recurso Humano Energía Recursos financieros Información. Equipos Organización Proceso de transformación Feedback Los elementos para instaurar ventajas competitivas serán: Efectividad: El grado en el cual el producto final (output) de la organización corresponde a el producto “deseado” por la organización y los individuos del ambiente externo (clientes, competidores, suplidores, agencias regulatorias) Efectividad = Resultados logrados / Resultados propuestos (con sus restricciones: recursos disponibles y capacidad para transformar los recursos) Eficiencia: Virtud y facultad para lograr un efecto determinado (Real Academia Española 2005). Eficiencia = Recursos (insumos) planificados / Recursos (insumos gastados) Grado de maximización en la utilización de los elementos de entrada (input) en relación al producto final (output)
4 Sistema Abierto ExpandidoInversionistas Grupos políticos Gobierno Proveedores Firma Organización Clientes Asociaciones Comunidad Sistema en relación al Entorno Empleados Leyes y Políticas Nuevos Competidores Economía Compradores Organización Rivales Macro-Ambiente Ambiente competitivo Tecnología Sustitutos Proveedores Demografía Valores sociales
5 B.- Locus de control de las ventajas competitivasINSUMOS Especificaciones para los procesos PROCESOS Operativos Administrativos Gerenciales PRODUCTOS Atributos valorados por el cliente EFICIENCIA Recursos planif. Recursos gastados PRODUCTIVIDAD Producido Recursos EFECTIVIDAD Resultado logrado Resultado propues
6 C.- ¿Cómo mantener o expandir la ventaja competitiva?a) Por la intervención del Benchmarking Proceso de evaluación de cómo (qué tan bien) las funciones básicas, cualidades y habilidades de una organización se comparan a las de otra (competidor) o un grupo de organizaciones. Standard por el cual algo puede ser medido o juzgado b) Por la intervención del cliente y el producto INTERNAS Cultura Motivación Actitudes “Personalidad” Fuerzas del cambio en la competitividad EXTERNAS Tecnología Competidores Entorno Social Mercado
7 (Rossen, G, 1994) Tres lecciones sobre la Competitividad: Conócete a tí mismo: descubre tus capacidades y fuerzas internas y desarrolla aquellas que representen oportunidades de éxito. Conoce a los otros: descubre sus capacidades, sus intereses y motivaciones, su personalidad, sus reacciones más comunes para desarrollar una buena sinergia. Adáptate y crea cambios: asume los procesos y ayuda al grupo a una aceptación consciente y coo- perativa en un clima organizacional adecuado.
8 c) Mediante el uso estratégico del “SWOT analysis” (Matriz FODA)A.- Definición: Es una comparación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que ayudan a los gerentes y ejecutivos a formular estrategias. (internas y externas) B.- Pasos: Paso 1: Analizar el ambiente interno de la organización, identificar fortalezas y debilidades. Paso 2: Analizar el ambiente externo de la organización, identificar sus oportunidades y amenazas. Paso 3: Unir (1) fortaleza con oportunidades, (2) debilidades con amenazas, (3) fortalezas con amenazas, y (4) debilidades con oportunidades.
9 D.- ¿Cuáles estrategias de cambio podemos utilizar?1.- Estrategias independientes: Estrategia que una organización actuando sola usa para cambiar algunos aspectos del ambiente (entorno) actual. Estrategia Definición Ejemplo Competencia Agresiva Explorar habilidades distintivas o mejorar la eficiencia interna Precios agresivos comerciales comparativos Competencia Pacífica Realizar acciones para mejorar relaciones con competidores Ayudar competidor con materia prima Relaciones Públicas Mantener una imagen favorable en aquellos que crean ambiente Patrocinando eventos deportivos Acciones de Voluntariado Hacer compromisos voluntarios con , causas y problemas sociales Fundación Polar, McDonald, etc. Acciones Legales Batallas legales con competidores (leyes antimonopolios, etc.) Microsoft Acciones Políticas Influenciar fuentes de poder para medrar o limitar la competencia Lobbying (Antesala)
10 Estrategia Definición Ejemplo Acuerdos Absorción Coaliciones2.- Estrategias Cooperativas: Usada por dos o más organizaciones trabajando en conjunto para manejar el ambiente (Entorno). Estrategia Definición Ejemplo Acuerdos Negociación de acuerdos entre organizaciones para intercambiar bienes, servicios, información, patentes, etc. Sistema de mercadeo contractuales. Absorción Absorción de nuevos elemen- tos en la estructura de lide- razgo de la organización para apartar menazas a su estabili- dad existencia. Representantes de unio- nes clientes y banque- ros en las juntas direc- tivas. Coaliciones Dos o más grupos actúan unidos por un período de tiempo determindo. Asociaciones de Indus- triales Cámaras de Comercio, etc.
11 Estrategia Definición Ejemplo Selección de dominio3.- Estrategias nucleares: Esfuerzos conscientes de la organización para cambiar las fronteras de acción de su entorno principal. Estrategia Definición Ejemplo Selección de dominio Entrada en industrias/mercados con competencia limitada o poca regulación con amplios proveedores y clientes (mercados de gran crecimiento) Polar light-Ice, etc Diversificación Invirtiendo en tipos diferentes de negocios. Mitsubiishi: Minería, Agricultura, Bancos, Bienes raíces, Auto- móbiles, Tanques, Aviones, Autobuses. Fusiones y adquisiciones Combinación de dos o más firmas en una. Telcel - Movistar Desposeimiento Venta de uno o más negocios Telcel
12 Paradojas de la competitividad.Necesitamos crear ventajas. El reto no es mantener nuestras posiciones en la arena competitiva actual, sino crear nuevas arenas competitivas, transformar la industria e imaginar un futuro que otros no ven (visualizar). ¿Qué debería usted y su organización hacer? ¿Resolver problemas, o crear- completamente- nuevas oportunidades? ¿Cambiar lo que está, o crear lo que no está? ¿Hacer lo que parece realizable, o lo que es difícil y suficientemente importante y valuable que merezca nuestro tiempo, esfuerzo o interés? ¿Mirar al pasado, o vivir para el futuro? ¿Poner prioridad en retornos financieros a corto tiempo, o en hacer un impacto real a largo plazo? Tener un producto líder, o también tener un grupo de habilidades y cualidades líderes? ¿Enfocarnos solamente en el momento del mercado y el producto, o en la duración de la permanencia global? ¿Enfocarnos solamente en el momento del mercado y el producto, o en la duración de la permanencia global? ¿Ser únicamente un buen Benchmarker, o un abridor de caminos? ¿Tomar el camino de mayor familiaridad, o el camino de mayor oportunidad, dondequiera que los lleve?
13 personas y organizaciones competitivas:E.- Características de las personas y organizaciones competitivas. Una escelen- te organiza-cion posee: -Calidad de la Gerencia y administración. -Calidad de los productos. -Capacidad de innovación. -Valor de inversión a largo plazo. -Solidez financiera. -Habilidad de atraer, desarrollar, y mantener personal talentoso. -Responsabilidad social y ambiental. -Uso de activos corporativos. -Buen compor-tamiento, aptitu-des, actitudes, valores, conoci-mientos, enfo-que y ámbitos de acción. Pero las personas y organizaciones competitivas: -Construyen y desarrollan sus cualidades y/o habilidades centrales. -Poseen visión indicadora sobre lo que se debe hacer y el por qué. -Poseen un personal/ equipo comprometido. -Inculcan una filosofía de continuo desarrollo. -Introducen gradual y persisten-temente esfuerzos integrados y coordinados a través de todos los equipos y unidades de trabajo. Un buen empleado posee:
14 ACTIVIDADES PRINCIPALESF.- Perspectiva del cambio según Anita M. McGahan ACTIVIDADES PRINCIPALES Amenazados No amenazados CAMBIO RADICAL: Ocurre cuando el corazon de las actividades y activos se ven amenazados por obsolecencia CAMBIO CREATIVO Las relaciones con los proveedores y clientes no estan amenazados, pero sus activos disminu-yen constantemente Amenazados ACTIVOS PRINCIPALES CAMBIO INTERMEDIO: Se da cuando ocurre obso-lecencia en las acti-vidades aunque sus activos tienen capa-cidad de crear valor CAMBIO PROGRESIVO La tecnologia impa-cta fuertemente pero existe una buena estructura de negocios No amenazados
15 Estructurales: se cambia la forma, el orden, las pertes; lo cual puede o no afectar al todo. El cambio estructural puede ser simple o complejo. G.- Formas de Cambio Profundo: aquel que produce modificaciones internas de valores, aspiraciones y conductas con modificaciones externas en comportamientos, procesos e imagen. Crean las capacidades para hacer las cosas en forma distinta. Procesal: se cambia el modo de hacer las cosas para hacerlas más efectivamente. Puede ser rápido o lento, sistemático o gradual. Superficial: es aquel que produce modificaciones externas que permiten adaptarse a una determinada situación por un tiempo determinado. Si las condiciones varían el cambio no se mantiene. Cultural: implica cambiar la forma de pensar, sentir y en consecuencia hacer las cosas. Requiere que se modifiquen a la vez estructuras y procesos, por lo general afecta valores y principios.
16 H.- Modelo integral del cambioEnergía, Pasión Disposición Capacidad Visión Optimismo Reconocimiento 1 Estado actual Autoconocimiento Valor Riesgo 2 Necesidad de Cambio Qué, por qué, para qué 4 Estado Deseado Ruptura paradigmas Acción Creación Tenacidad Incertidumbre Apoyo 3 Transición
17 “Una forma de desarrollar a la gente es estimularlos a pensar creativamente sin limitaciones, a hacer preguntas y dar ideas” (Russell L. Ackoff)