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2 Fuente de la competitividad en grandes corporaciones controladas por familias PROF. LUIS ROSADO, UNIVERSIDAD NACIONAL Material propio y parcialmente adaptado de: Carney, Michael, Entrepreneurship: Theory and practice (May 2005)

3 Family governance contra : MANAGERIAL GOVERNANCE Ideal separación de propiedad y control y mayor uso de acciones CEO: (incentivos entorno a valor de bolsa valores y responsabilidad fiduciarias con accionistas principales) ALLIANCE GOVERNANCE Hay separación de propiedad y control y mayor uso de acciones Pero los managers no están sujetos al escrutinio de la bolsa de valores Los managers se monitorean unos a otros Orientacion a estructurar relaciones comerciales de largo plazo

4 Ideal separación de propiedad y control y mayor uso de acciones CEO: (incentivos entorno a valor de bolsa valores y responsabilidad fiduciarias) Diversified arm’s length entities (precio/calidad) Inversionista institucional Retorno sobre portafolio más que el desempeño de unidades de negocios MANAGERIAL GOVERNANCE

5 EN LINEA CON VALOR DE LAS ACCIONES: Incentivos a ejecutivos Autoridad (agente/principal directivas) Accountability depende de planes, reglas organizacionales y un sistema de autoridad burocrático (Weber) fragmentado Auditores externos (inversores, bancos, etc) MANAGERIAL GOVERNANCE

6 Managerial governance Managers are accountable to shareholders Es difícil para el CEO justificar decisiones personales o extra contractuales. Por eso la relación con los contratistas, proveedores y distribuidores es mas contractual o formalizada Son libres de buscar nuevos contratistas por precio y calidad Gobernanza difusa (Weber)

7 Alliance governance Los managers no están sujetos al escrutinio de la bolsa de valores El capital es suminsitrado por aliados de negocios en forma de: acciones compartidas, préstamos y garantías, créditos comerciales, cruce de propiedades Los managers se monitorean unos a otros en cada firma de la alianza o grupo Firma 1 Firma 2 firma3 Firma 4

8 Alliance governance Normas e incentivos favorecen las reciprocidades entre las firmas a largo plazo Apalancan su poder de regateo y negociación en los mercados para los aliados del grupo Préstamos favorables entre los aliados Firma 1Firma 2Firma 4Firma 5Firma 3Firma 6

9 ALLIANCE GOVERNANCE GEA es la clásica alianza GRUPO EMPRESARIAL ANTIOQUEÑO Reducido riesgo de oportunismo por el capital social basado en la confianza construida Bajos costo de transacción y Menor costos de búsqueda y señalización Enfoque en proceso de governance y mas afán de invertir en negocios de alta productivdad

10 Surame ricana (6) Cementos Argos (5) Nal de chocolates (5) 4 (presid) 3 (presid) 1 (vicepresid) Estructura de Control del GEA Fuente: LONDOÑO, Carlos F. (Febr. 2004) Grupo Empresarial Antioqueño, evolución de políticas y estrategias, 1978-2002, Revista EIA, ISSN 1794- 1237 No.1 p. 47-62 NOTA: la figura es de elaboración propia con la información de Londoño.

11 Family governance Holding familiar Firma 1 Firma 2 Firma 3 Firma 4 UNIFICACIÓN DE PROPIEDAD Y CONTROL (holding form) 30% del control o absoluta mayoría Piramides de control con menores % Acciones duales: preferentes sin derecho a voto y normales Convenios para controlar directivas y CEOs By pass the board para decisiones incluso

12 Family governance Adaptacion compleja a: Grupos familiares se diversifican Recreación y turismo Banca proveedor es Industtrias diversas Impuestos Leyes Política Responsabilidad Social Governanza centralizada Eluden a terceras partes en toma de decisiones (como bancos e inversionistas institucionales o a aliados)

13 Family governance Abusos de proveedores y de otras firmas controladas Desvían el flujo de caja para sus empresas de propiedad familiar La unificacion de propiedad dá autoridad total al entrepreneur (como jefe de familia ). Governance genera: Parsimonia: prudencia inversionista, no hay el problema de agencia; oportunidad de crecer y el riesgo en un solo alineamiento; monitoreo costoso de recursos y exige mucha lealtad CEO Personalismo: libertad del dueño sin restriciones burocráticas Particularismo: proyectarn propia visión del negocio, nepotismo,

14 Ambientes institucionales Los ambientes institucionales incompletos o escasos, son fruto de condiciones estructurales tales como M.O. intensiva, tecnologáis maduras, bajas barreras a la entrada, y requerimentos mínimos de escala de capital Los ambientes institucionales completos y diversos, se basan en conocimiento, en tecnología intensivas y muníficas fuentes de financiación diversificada y de menor costo de acceso

15 DIFERENCIAS ENTRE CAPITAL SOCIAL Y OTROS LOS ENTREPRENEURS AVENTAJAN EN CAPITAL SOCIAL A MANAGERS PORQUE: 1.SUS COMPROMISOS ESTAN MENOS SUJETOS A REVISIÓN Y CHEQUEOS BUROCRATICOS 2.SUS COMPROMISOS SON MAS PERSONALES QUE CONTRACTUALES 3.PUEDEN LLEGAR A ACEURDOS MAS FACILES QUE POR CONTRATOS ARM’S LENGTH 4.MAS SOLIDARIDAD, LEALTAD Y RECICPROCIDADES (ETNICAS O CULTURALES O LOCALES) QUE SON VISTAS COMO CRONYISM CAPITAL ORGANIZACIONAL: MARCA, GOOD WILL, ACCIONES CAPITAL HUMANO: EDUCACION, ENTRENAMIENTO, EXPERTICIA, COMPETENCIAS SE LES PUEDE LLAMAR CAPITAL…? CAPITAL ORGANIZACIONAL: MARCA, GOOD WILL, ACCIONES CAPITAL HUMANO: EDUCACION, ENTRENAMIENTO, EXPERTICIA, COMPETENCIAS SE LES PUEDE LLAMAR CAPITAL…?

16 CAPITAL SOCIAL …EL CAPITAL SOCIAL FACILITA LAS REDES EXTERNAS PARA CONTRATAR CON PARTNERS O CONTRAPARTES DE LOS NECOGIOS …GRUPOS EMPRESARIALES REPRESENTAN UN MECANISMO FUERTE POR LA REPUTACION PERSONAL DEL PROPIETARIO Y …. POR EL BAJO OPORTUNISMO DE LAS FIRMAS YA QUE AFECTARIA A TODO EL GRUPO NEGATIVAMENTE El Capital Social ES UN ACTIVO INDIVIDUAL Y ESPECIFICO DISTINTO DEL CAPITAL SOCIAL ORGANIZACIONAL Y DEL CAPITAL HUMANO PORQUE…… El Capital Social ES UN ACTIVO INDIVIDUAL Y ESPECIFICO DISTINTO DEL CAPITAL SOCIAL ORGANIZACIONAL Y DEL CAPITAL HUMANO PORQUE……

17 Costos y CAPITAL SOCIAL Si los costos fijos por crear capital social, son muy altos, entonces crearlo da rendimientos crecientes En ambientes institucionales escasos (con regulaciones ambiguas y vacíos legales) los grandes grupos tienen un CS de costo unitario mas bajo que los más pequeños El Capital Social del entrepreneur es visto como una precondición para entrar a las grandes ligas de los negocios por los outsiders (entrantes)

18 Alto Capital Social es necesario Limitada capacidad financiera y administrativa Parsimony, personalism and particularism da ventajas porque el arraigamiento reduce costos por nichos de mercado, bien localizados, y decisiones rapidas frente a oportunidades Bajo Capital Social porque es más difícil de crear (cronyism) Mayor capacidad gerencial y financiera crea valor por alcance global, GBN, Decisiones lentas por rigurosos controles Ambientes institucionales escasos (intensivos en Mano de Obra, Tecno- logías Maduras y bajas barreras ) Ambientes institucionales completos y diversos Family governance Alliance and managerial governance En tecnologías maduras persisten todavÍa la unifcación de control de familias: FORD, cervezas SAAB-MILLER, llantas PIRELLI, FLIA. Vallenberg, En altas tecnologías no tienden a persistir la unificación y el control de familias (SONY-ERICKSON, BOING, SAMSUNG HOY) o existe el Estado (NASA, POSCO, E. nuclear Francia)

19 Ejemplo de tales grupos, es Sansung, una firma comercial diversificada hacia la manufactura de azúcar, de textiles de lana, seguros de vida, armado de barcos (shipbuilding), eléctrical manufacturing, petroquímica y electronics. Paso de la casilla 2 hacia la 3 21 43 SAMSUNG

20 Figura 1.2 CONCENTRACION DE PROPIEDAD Diez firmas más grandes ASIAPorcentajeAmérica LatinaPorcentaje INDIA 38ARGENTINA50 INDONESIA53BRASIL31 COREA23CHILE41 MALASIA46COLOMBIA63 FILIPINAS56MEXICO64 TAILANDIA44- Fuente: La Porta et al, 1998

21 Grupos colombianos GRUPO SANTODOMINGOVALOREM : CINE COL, ENTRETENIMIENTO, MEDIOS, LOGISTICA E INDUSTRIA BAVARIA GRUPO EMPRESARIAL ANTIOQEÑO (GEA) COLINVERSIONES (ENERGIA) CEMENTOS ARGOS SANFORDPETROQUICAMICA PLASTICO, CABLES, Y ENERGIA OAL ARDILA LULLEPOSTOBON MAYAGUEZAZUCAR YBIOCOMBUSTIBLES CORFICOLOMBIANA LUIS CARLOS SARMIENTO BANCA ECOPETROLPROPILCO CARVAJAL FUENTES: HERNÁNDEZ, Iván darío (Junio 2005) FORMA LEGAL, INNOVACIÓN Y PRODUCTIVIDAD DE LAS FIRMAS EN LA INDUSTRIA MANUFACTURERA COLOMBIANA, Cuadernos de Economía. Vol. 24, No. 42 pp. – Economic & Business Report - Colombia Economics Provider: Economic & Business Report Date: September 5, 2008

22 Surame ricana (6) Cementos Argos (5) Nal de chocolates (5) 4 (presid) 3 (presid) 1 (vicepresid) Estructura de Control del GEA Fuente: LONDOÑO, Carlos F. (Febr. 2004) Grupo Empresarial Antioqueño, evolución de políticas y estrategias, 1978-2002, Revista EIA, ISSN 1794- 1237 No.1 p. 47-62 NOTA: la figura es de elaboración propia con la información de Londoño.

23 Trabajo INDIVIDUAL para entregar la próxima semana: 1)Hacer un glosario que explique los términos contenidos en las expresiones siguientes: a) “Si los costos fijos por crear capital social son altos, entonces crearlo da rendimientos crecientes””; b) “En ambientes institucionales escasos (con regulaciones ambiguas y vacíos legales) los grandes grupos tienen un CS de costo unitario más bajo que los más pequeños”; c) El Capital Social del entrepreneur es visto como una precondición para entrar a las grandes ligas de los negocios por los outsiders (entrantes); d) “el capital social facilita las redes externas para contratar con partners o contrapartes de los negocios” ; e) governance difusa y governance weberiana ; f) que diferencia hay entre la CHEC de Manizales y los “checs and balances”?; g) “el bajo oportunismo de las firmas ya que afectaría a todo el grupo negativamente”. 2)Busque falsear (es decir, mayor cantidad de ejemplos que estén contra que a favor de) la hipótesis que afirma al final el trabajo el profesor ROSADO: que en tecnologías maduras persiste aun la unificación de la propiedad y el control corporativos, mientras que en altas tecnologías tendería a predominar el control por bolsa, mediante la governance por alianzas y managerial corporativos. Es éso cierto? 3)FUENTES DE CONSULTA: Papers de OLIVER WILLIAMSON, paper de Michael CARNEY (2005). Paper de Jose NAVAS y Marta ORTIZ (2002) el capital intelectual, Varun GROVER y Manoj MALHOTRA (2003) Transaction cost framework in operation and supply chains

24 Rachel Hilliard - Presentation to European Digital Media Network Where do clusters come from? EXTERNAL FACTORS location - resources - demand government policy  PLANNED INTERNAL FACTORS interaction of firms culture/trust - social milieu (entorno social) evolved pattern of behaviour  ORGANIC INTERNAL FACTORS interaction of firms culture/trust - social milieu (entorno social) evolved pattern of behaviour  ORGANIC

25 Rachel Hilliard - Presentation to European Digital Media Network Business Networking for Learning and Knowledge Dr Rachel Hilliard Centre for Innovation & Structural Change NUI Galway

26 Rachel Hilliard - Presentation to European Digital Media Network Success in a Cluster  competitive advantage rooted in knowledge exchange  knowledge exchange: - technology spillovers - informal exchange - movement of people  knowledge shared within the cluster BUT protected from spilling outside cluster

27 Rachel Hilliard - Presentation to European Digital Media Network Technological Collaboration  shared commitment of resources and risks by a number of partners to agreed complementary aims  mutual need and shared risks common aim

28 Rachel Hilliard - Presentation to European Digital Media Network Why collaborate? 1. Knowledge Access  improve technological competencies  learning (markets; organisational practices; strategies)

29 Rachel Hilliard - Presentation to European Digital Media Network Why collaborate? 2. environmental uncertainty  demanding & sophisticated customers  competition (globalisation)  disruptive technologies  creation of new technology standards – mangaging interfaces

30 Rachel Hilliard - Presentation to European Digital Media Network Gains from collaboration a.  scale and scope scale = access to new customers scope = better product – new markets b.shared costs and risks (but  gains) c.complexity - multiple technology sources complementarities between core/peripheral

31 Rachel Hilliard - Presentation to European Digital Media Network Partner Selection time horizon longer =  success strategic decisions supporting LR technology objectives transfer of knowledge trust and respect

32 Rachel Hilliard - Presentation to European Digital Media Network When good alliances go bad culture clash50% power problemsfailure rate obsolescence expectationsBUT commitmentstill some different goalslearning trust

33 Rachel Hilliard - Presentation to European Digital Media Network Role of Trust high trust = reduced transation costs facilitates inter firm knowledge exchanges tacit knowledge – uncodified; sensitive  not easily transferred longevity of relationship – continuity  opportunistic behaviour – cut and run

34 FALLOS DEL MERCADO (Williamson 1975) Asignación de la actividad económica a: El mercado (fricciones cercanas a cero, contratos son baratos o superfluos), El no-mercado (cuando fricción es alta en el mercado, contratos bien acordados las reducen) Objetivo: minimizar los costos de transacciones Costo de buscar proveedor y negociar CTr = c. coord + c. riesgo Incertidumbre por especificidad de activos y oportunismo Cmg costo contratos Organiz de No mercado Cmg costo de usar el mercado oportun 0 1 cm a b

35 Grado de oportunismo o complejidad ambiental Wait and see Si prevé Oportunismo Sub-invierte Wait and see Si prevé Oportunismo Sub-invierte Alianza de outsourcing Alianza de outsourcing Alianza con Integración vertical pool de recursos Org. nueva Alianza con Integración vertical pool de recursos Org. nueva Integración vertical Org. Nueva Inversión más segura Integración vertical Org. Nueva Inversión más segura Mcdo. Diversidad contractual 0 1

36 Costo de transacciones de búsqueda de proveedor y negociación de contratos Monitoreo de relación con proveedor Solución de problemas contingentes o no previstos Probabilidad de oportunismo Esfuerzo de construir confianza Items de los contractos a negociar Especificidad de activos.+ c.hum + dep. bilateral Intercambio de inform. en producción, marketing o jerarquía COORD. RIESGO CT

37 CONTROL CORPORATIVO A) COMPAÑÍA TENEDORA CONTROL INTERNO FORMA M – U ADMINISTRACION DE INCENTIVOS, RECURSOS POR ETAPAS DE PROYECTOS Y MEJOR CONTROL POR ACCESO A INFORMAC B) FONDO MUTUAL O MERCADO DE CAPITALES CONTROL EXTERNO (AUDITORIAS) POCO ACCESO A INFORMACION, INCENTIVOS Y ASIGNACION DE RECURSOS EN FIRMAS B) FONDO MUTUAL O MERCADO DE CAPITALES CONTROL EXTERNO (AUDITORIAS) POCO ACCESO A INFORMACION, INCENTIVOS Y ASIGNACION DE RECURSOS EN FIRMAS

38 “La habilidad del grupo para entrar en nuevas industrias, rápidamente y con eficiencia de costos, se convirtió en una importante economía de alcance “.