1 Fundamentos del control© 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

2 RESULTADOS DEL APRENDIZAJEDespués de leer este capítulo, usted podrá: Definir el significado de control. Describir los tres enfoques de control. Explicar la importancia del control.. Describir el proceso de control. Disinguir entre los tres tipos de control. Describir las cualidades de un sistema de control efectivo. Identificar los factores de contingencia en el proceso de control. Explicar cómo se pueden volver disfuncionales los controles. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

3 RESULTADOS DEL APRENDIZAJE (cont.)Después de leer este capítulo, usted podrá: Describir cómo influyen las diferencias nacionales en el proceso de control. Identificar los dilemas éticos en la vigilancia de los empleados. Describir cómo controlan el crecimiento los emprendedores. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

4 ¿Qué es el control? ControlMonitorear las actividades para asegurarse de que se completen como se planearon y corregir cualquier desviación significativa. Asegurarse de que las actividades se completen de manera que conduzcan al logro de las metas de la organización. Control is the process of monitoring activities to ensure that they are being accomplished as planned and of correcting any significant deviations. An effective system of controls ensures employees are performing the day-to-day activities that are required to obtain the goals of the organization. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

5 Características de los tres enfoques de sistemas de controlTipos de control Características Mercado Usa mecanismos externos del mercado, por ejemplo la competencia de precios y la participación relativa del mercado, para establecer los estándares que utiliza el sistema. Por lo común, lo aplican las organizaciones que tienen productos o servicios distintos y claramente especificados, los cuales afrontan mucha competencia en los mercados. Burocrático Hace hincapié en la autoridad dentro de la organización. Depende de mecanismos administrativos y jerárquicos, por ejemplo las normas, los reglamentos, los procedimientos, las políticas, la estandarización de las actividades, las descripciones de empleos bien definidos, así como los presupuestos, con el fin de garantizar que los empleados observen los comportamientos adecuados y cumplan con los estándares del desempeño. Clan Regula el comportamiento de los empleados a través de valores compartidos, normas, tradiciones, rituales, creencias, y otros aspectos de la cultura de la organización. Lo suelen usar las organizaciones donde los equipos son cosa común y corriente, y la tecnología cambia rápidamente. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

6 Pasos en el proceso de controlMedir el desempeño real Observación personal, reportes estadísticos, reportes orales y reportes escritos. Administración por recorridos (MBWA). Expresión que describe cuando un gerente está fuera del área de trabajo en interacción con los empleados. The most common sources of information for performance measurement are personal observation, statistical reports, oral reports, and written reports. Personal observation provides first-hand knowledge of an activity, thereby permitting intensive coverage and allowing managers to “read between the lines.” Because it is subjective, however, personal observation may be biased. Also, it is time-consuming and obtrusive. Statistical reports consist of computer print-outs, graphs, bar charts, and numerical displays. Although they represent relationships clearly and accurately, statistical reports provide limited information about an activity and ignore qualitative elements. Oral reports consist of one-on-one conversations, telephone calls, and conferences. The advantages and disadvantages of oral reports are similar to those of personal observation. Written reports can also measure performance. They are more formal, comprehensive, and concise than oral reports. In addition, they are easy to catalog and reference. Comprehensive control efforts by management will require the use of all four of these methods © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

7 Pasos en el proceso de control (cont.)Comparar el desempeño real con algún estándar Comparación con las medidas de los objetivos: presupuestos, estándares, metas. Rango de variación. Parámetro aceptable de variación entre el desempeño actual y el estándar. Managers compare actual performance to a standard to determine the degree of variation. Some variation is normal, but management must determine the acceptable degree of variation. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

8 Pasos en el proceso de control (cont.)Tomar medidas administrativas para corregir las desviaciones o estándares inadecuados Acciones correctivas inmediatas. Corregir un problema al momento, para que el desempeño vuelva al camino. Acciones correctivas básicas. Determinar cómo y por qué el desempeño se ha desviado, y corregir la fuente de desviación. Revisar el estándar. Ajustar el estándar de desempeño, para reflejar las capacidades de desempeño actuales y futuras predecibles. Managers can take action in three ways: do nothing, take corrective action, or revise the standard. Because “doing nothing” is self-explanatory, this section discusses the other two options. Corrective action can include changing strategy, structure, compensation, and training; redesigning jobs; and replacing personnel. Immediate corrective action corrects problems at once and gets performance back on track. Basic corrective action determines how and why performance has deviated and corrects the problem at the source. Rather than “putting out fires” with immediate corrective action, effective managers analyze deviations and, if justified, permanently correct variances between standard and actual performance. Before revising a standard downward, management must realize that if employees fall significantly short of reaching its target, their natural response will be to shift blame for the variance from themselves to the performance standards. If a manager believes that the standards are realistic, then he or she must explain the position, reaffirm the expectation that future performance will improve, and take appropriate corrective action. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

9 Tipos de control Control preventivo Control concurrenteControl que evita los problemas esperados. Control concurrente Control que tiene lugar mientras una actividad se está llevando a cabo. Control de retroalimentación Control que ocurre una vez que concluye la actividad. Ofrece evidencia de la efectividad de los planes. Ofrece información motivacional para los empleados. Management can implement controls proactively (feedforward), during an activity (concurrent), or after the activity has been completed (feedback). Feedforward control is the most desirable because it prevents anticipated problems. Thus, it is proactive. Unfortunately, this type of control requires timely, accurate information that is often difficult to obtain. As a result, managers often rely on concurrent and feedback control mechanisms. Concurrent control occurs while an activity is in progress. The best known form is direct supervision. Even though there is some delay between the activity and the manager’s response, it is minimal. Feedback control, the most commonly used type, occurs after the action. The major drawback is that by the time that the manager has the information, the damage has already been done. But, for many activities, feedback is the type of control that is workable. Compared to feedforward and concurrent control, feedback has two advantages. First, it helps managers to gauge the effectiveness of their planning efforts. Second, feedback can enhance employee motivation. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

10 Anticipa los problemasTipos de control Entrada Procesos Salida Control concurrente Corrige los problemas cuando suceden Control de retroalimentación después de que ocurren preventivo Anticipa los problemas © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

11 Pasos para la retroalimentación del desempeñoPrograme por adelantado la sesión de retroalimentación y prepárese para ella. Haga que los empleados se sientan tranquilos. Asegúrese de que el empleado conozca el objetivo de la sesión de retroalimentación. Concéntrese en los comportamientos laborales específicos, y no en los generales. Haga comentarios impersonales y relacionados con el trabajo. Respalde la retroalimentación con datos concretos. Dirija la retroalimentación negativa a los comportamientos laborales que el empleado pueda controlar. Deje hablar al empleado. Asegúrese de que el empleado ha entendido la retroalimentación plenamente y con toda claridad. Detalle un plan de acción para el futuro. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

12 Cualidades de un sistema de control efectivoExactitud. Oportunidad. Economía. Flexibilidad. Inteligibilidad. Criterios razonables. Ubicación estratégica. Énfasis en la excepción. Criterio múltiple. Medidas correctivas. Effective control systems share certain common qualities, the importance of which varies with the situation. However, we can generalize that the following characteristics should make a control system effective. 1. Accuracy. An effective control system is reliable and produces valid data. 2. Timeliness. An effective control system provides timely information. 3. Economy. Managers should impose only the controls needed to produce the desired behavior. 4. Flexibility. Controls must be adjustable because times and conditions change. 5. Understandability. Employees will misunderstand or ignore a cryptic control system. 6. Reasonable criteria. Control standards must be reasonable and attainable. If they are unreasonable, they no longer motivate. 7. Strategic placement. Management should control the factors that are strategic to the organization. 8. Emphasis on the exception. Effective controls minimize the routine and pinpoint the exceptional. 9. Multiple criteria. Multiple performance measures expedite accurate performance assessments. 10.Corrective action. Effective controls identify the problem and specify the solution. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

13 ¿Qué factores de contingencia afectan el diseño de un sistema de control?Tamaño de la organización. La posición del trabajo o la función en la jerarquía de la organización. Grado de descentralización organizacional. Tipo de cultura organizacional. Importancia de las actividades para el éxito de la organización. The effectiveness of a given system of controls will be influenced by five situational factors. First, control systems should vary according to the size of the organization. Second, the higher one moves in the organization’s hierarchy, the greater the need for a multiple set of control criteria that are relevant to the unit’s goals. Third, the greater the degree of centralization, the more managers will need feedback on the performance of subordinate decision makers. Fourth, the organizational culture may promote trust, autonomy, and openness, or it may foster fear and reprisal. Fifth, the importance of an activity influences whether, and how, it will be controlled. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

14 Un caso especial de control: Ley Sarbanes-OxleyLey que establece procedimientos para que las compañías publiquen su situación financiera El CEO y los CFO deben certificar personalmente los reportes financieros de la organización. La organización debe colocar procedimientos y guías de acción para los comités de auditoría. El CEO y los CFO deben reponer las primas y opciones de acciones si se retiran las ganancias de la empresa. Ahora están prohibidos los préstamos personales o las líneas de crédito para ejecutivos. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

15 Un caso especial de control: Ley Sarbanes-Oxley (cont.)Penalidades por incumplimiento Falsear los reportes financieros puede ocasionar una multa de 1 millón de dólares y cárcel de 1 a 10 años. Si se determina que la acción del ejecutivo es voluntaria, la multa y el tiempo de cárcel se pueden llegar a duplicar. Reporte de las fechorías corporativas Establecer un entorno libre de represalias. Protección para los empleados que vienen de fuera (soplones) y reportar malos comportamientos a los ejecutivos. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

16 Controles y diferencias culturalesLos métodos para controlar el comportamiento de los empleados y las operaciones, pueden ser muy diferentes en países diferentes. La distancia crea una tendencia a controles formalizados a partir de reportes extensos y formales. En países menos avanzados en el aspecto tecnológico, la supervisión directa y la toma de decisiones altamente centralizada son los medios básicos de control. Las leyes locales restringen las acciones correctivas que los gerentes pueden tomar cuando laboran en países extranjeros. The differences in control systems of multinational corporations are primarily in the measurement and corrective action steps of the control process. Managers of foreign operations of multinational corporations, for instance, are not closely controlled by the head office. Furthermore, distance promotes formalized goals, and technological differences make control data incomparable. Organizations in technologically advanced nations use indirect control devices (computer-related reports and analyses) in addition to standardized rules and direct supervision. In countries that are less advanced, direct supervision and highly centralized decision making predominate. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

17 El lado disfuncional de los controlesProblemas con los controles no enfocados Fallan en el logro de los resultados, cuando a las medidas de control les falta especificidad. Problemas con medidas de control incompletas Las unidades individuales u organizacionales tratan de quedar bien en las medidas de control. Problemas con estándares de control inflexibles o no razonables Los controles y las metas organizacionales serán ignorados o manipulados. When control standards are inflexible or unreasonable, employees may lose sight of the overall goals of the organization. Furthermore, the controls may run the organization instead of the organization running the controls. This situation could produce dysfunctional behavior. For example, workers may concentrate on quantity to the detriment of quality if performance is evaluated on the basis of the number of units produced. Evidence indicates that the manipulation of control data is not a random phenomenon. When being measured on activities that make a difference in a person’s rewards, individuals often distort actual figures, emphasize successes, and suppress evidence of failures. Therefore, failure to design flexibility into a control system can create problems that are more severe than those the controls were intended to prevent. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

18 Temas contemporáneos de controlEl derecho a la privacidad personal en el lugar de trabajo y: El monitoreo del jefe de las actividades de los empleados en el lugar de trabajo. La responsabilidad del jefe de crear un entorno hostil para los empleados. La necesidad del jefe de proteger la propiedad intelectual. . Recuerde: la computadora en su escritorio pertenece a la compañía. Technological advances in computer hardware and software have made the process of controlling much easier. As a result, difficult questions have been raised about what managers have the right to know about employees and how far they can go in controlling employee behavior, both on the job and at home. How can organizations benefit from the information provided by computer monitoring systems and yet minimize the behavioral and legal drawbacks? Experts suggest that organizations do the following: Tell employees, both current and new, that they may be monitored for business reasons. Post a written employee-monitoring policy where employees will see it or distribute it to each employee. Have all employees acknowledge in writing that they have received a copy of the policy and that they understand it. Monitor only those situations in which a legitimate business purpose is at stake: for instance, training or evaluating workers, or controlling costs. When used in this manner, computer monitoring can be an effective and ethical management control tool. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

19 Perspectiva en el robo de empleadosSeguridad industrial La oportunidad para robar se presenta a través de controles poco estrictos y circunstancias favorables. Criminólogos Los empleados roban para aliviarse de presiones financieras o debido a vicios. Psicólogos clínicos Los empleados roban debido a que pueden racionalizar que lo que hacen es una conducta correcta o apropiada. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

20 Medidas de control para impedir o reducir el robo o fraude de los empleadosPREVENTIVO CONCURRENTE DE RETROALIMENTACIÓN Practicar cuidadosos análisis previos a la contratación. Tratar a los empleados con respeto y dignidad. Asegurarse de que los empleados sepan cuando ha ocurrido un robo o un fraude y, sin decir nombres, indicar que tales incidentes son inaceptables. Establecer políticas específicas que definan el robo, el fraude y los procedimientos disciplinarios. Comunicar abiertamente las consecuencias de robar. Contratar investigadores privados. Involucrar a los empleados en el establecimiento de las políticas. Comunicar a los empleados de manera regular el éxito que han tenido al evitar el robo y el fraude. Rediseñar las medidas de control. Educar y capacitar a los empleados sobre las políticas. Usar equipo de videos de seguridad si las condiciones lo justifican. Analizar la cultura de la organización y la relación entre los gerentes y empleados. Contratar a profesionales para que analicen los controles internos de seguridad. Instalar “bloqueos” en computadoras, teléfonos, y correos electrónicos. Usar números gratuitos corporativos para reportar incidentes. Poner un buen ejemplo. Fuentes: Basado en A.H. Bell y D.M. Smith. “Protecting the Company Against Theft and Fraud”, Workforce Online (www.workforce.com), (3 de diciembre de 2000); J.D. Hansen, “To Catch a Thief”, Journal of Accountancy (marzo de 2000), pp. 43–46, y J. Greenberg. “The Cognitive Geometry of Employee Theft”, en Dysfunctional Behavior in Organizations: Nonviolent and Deviant Behavior (Stamford, CT: JAI Press, 1998), pp. 147–93. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

21 Sugerencias para alcanzar una cultura de apoyo, orientada al crecimientoMantener abiertas las líneas de comunicación: informar a los empleados sobre los temas de importancia. Establecer la confianza por medio de la honestidad, la apertura y la franqueza sobre los retos y recompensas de ser una organización en crecimiento. Escuchar con atención –averiguar lo que los empleados piensan y afrontan. Estar dispuesto a delegar tareas. Ser flexible –estar dispuesto a cambiar los planes si es necesario. Proporcionar una retroalimentación consistente y regular, e informar a los empleados sobre los resultados –sean buenos o malos. Reforzar las contribuciones de cada persona al reconocer sus esfuerzos. Entrenar continuamente a los empleados para realzar sus capacidades y habilidades. Mantener un enfoque en la misión del proyecto mientras éste crece. Establecer y reforzar un espíritu de “nosotros”, porque un proyecto que crece con éxito requiere de los esfuerzos coordinados de todos los empleados. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

22 Cómo puede un emprendedor controlar para crecerPlanear para crecer Dirigir las estrategias de crecimiento como parte de la planeación de un negocio, pero no ser demasiado rígido en la planeación. Organizar para crecer Los retos clave incluyen encontrar capital y personas, y fortalecer la cultura organizacional. Controlar para crecer Mantener buenos récords financieros, y controles sobre el flujo de efectivo, inventarios, información de clientes, órdenes de venta, créditos, deudas y costos. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

23 ¿Cómo sale un emprendedor de un proyecto?Razones para cosechar una empresa Cobro de la inversión en una empresa. Debido a la escasa rentabilidad de la empresa, o al desempeño de la organización. Deseo de comprar otras empresas. Métodos de valuación de negocios Valuación de activos. Valuación de ganancias. Valuación de flujo de efectivo. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

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