1 Fundusze unijne od podstaw Zarządzanie, tworzenie projektów oraz formułowanie wnioskówdr Marek Szuszman

2 Definicja projektu „Projekt to jednorazowe zadanie, które posiada określony termin rozpoczęcia i termin zakończenia, jasno określone cele, zakres działania i (z reguły) określony budżet” James P. Lewis

3 „Cykl życiowy” projektujest następstwem faz lub etapów, których realizacja prowadzi do ukończenia projektu. Liczba i rodzaj faz, a także ich nazwy determinowane są przez charakter projektu oraz przez organizację zarządzającą projektem. Liczba faz cyklu życia projektu polegającego na opracowaniu specjalistycznego oprogramowania będzie odmienna od liczby faz projektu budowlanego, czy też opracowania nowego leku. Z reguły projekt składa się z czterech do sześciu faz.

4 Poniższe spostrzeżenia charakteryzują fazy cyklu życiowego projektu:w każdej z faz wykorzystuje się innego rodzaju nakłady (inputs), które, poprzez zastosowanie szeregu procesów, przekształca się w produkty (outputs), ogólna niepewność związana z parametrami czasu, kosztów i jakości/wyników zmniejsza się w miarę finalizacji poszczególnych faz, prawdopodobieństwo sukcesu wzrasta wraz z ukończeniem poszczególnych faz, zdolność wywarcia wpływu na ostateczny charakter produktu lub usługi zmniejsza się wraz z malejącą liczbą faz, które pozostały do ukończenia projektu.

5 Kierownik projektu Kierownik projektu musi posiadać następujące umiejętności: integrowania wiedzy z różnych dyscyplin, definiowania projektu i określenia jego zakresu, zaplanowania zadań i ustalenia harmonogramu czynności koniecznych do ich realizacji, przewidywania, przydzielania i zarządzania środkami służącymi do realizacji zadań, zarządzania czynnikami ryzyka zagrażającymi realizacji projektu, przygotowywania budżetu i wykonywania kontroli finansowej, ograniczania – wymykającego się spod kontroli – rozszerzania zakresu projektu (scope creep) przy zachowaniu elastyczności i możliwości przystosowania się do zmieniających się okoliczności, efektywnego komunikowania się z beneficjentami projektu, osobami lub instytucjami finansującymi projekt i członkami zespołu ds. realizacji projektu.

6 Zarządzanie projektemPosiadając odpowiednie umiejętności i wiedzę, kierownik projektu musi być świadom szeregu czynników, które składają się na właściwe zarządzanie projektem. Niezmiernie istotne jest m. in.: dopracowanie koncepcji i celu/celów projektu, w tym określenia, jaki problem należy rozwiązać i w jaki sposób to uczynić, określenie struktury zarządzania projektem i zakresu obowiązków członków zespołów wspierających (supporting team members), przeprowadzenie analiz wykonalności, określenie parametrów czasowych, kosztowych i jakościowych; przygotowanie karty projektu (misji i opisu projektu), przygotowanie szczegółowego planu projektu zawierającego dokładny opis prac do wykonania w podziale na zadania i czynności; czas i środki, sporządzenie planu zarządzania ryzykiem,

7 przypisanie odpowiednich środków, aby osiągnąć założone cele, realizacja planu projektu zgodnie z przyjętym harmonogramem oraz monitorowanie wykorzystania środków (ludzkich, materialnych, innych), podejmowanie niezbędnych działań naprawczych zmierzających do zapewnienia realizacji projektu w założonych ramach czasowych, kosztowych i jakościowych, doprowadzenie projektu do formalnego zakończenia, sporządzenie raportu końcowego z jego realizacji zawierającego m. in. informacje na temat stopnia wykonania założonych celów, zgodności przebiegu projektu z założeniami przyjętymi na etapie jego projektowania, wykorzystanych zasobów oraz najistotniejsze dokumenty archiwizowane w toku realizacji projektu.

8 Fazy projektu o charakterze ogólnymTworzenie koncepcji (tzw. faza idei – zwykle obejmuje okres przed oficjalnym uznaniem istnienia projektu) określenie podstawowej idei projektu, analiza sprzeczności interesów, problemów i możliwości, przygotowanie koncepcji projektu, określenie problemu, który należy rozwiązać lub możliwości, którą należy wykorzystać.

9 Definiowanie projektuopracowanie wstępnej struktury zarządzania projektem: wybór kierownika projektu oraz członków zespołu realizującego projekt, ocena wykonalności koncepcji w formie projektu, wstępne oszacowanie kosztów, opracowanie wstępnego harmonogramu, określenie parametrów jakości/wyników, przygotowanie misji projektu oraz wstępnego opisu projektu.

10 Sporządzenie planu projektuprzygotowanie szczegółowego planu pracy poprzez określenie zadań i czynności koniecznych do realizacji projektu, zatwierdzenie struktury zarządzania projektem, podział obowiązków na zadania i czynności, które należy wykonać, szczegółowe określenie parametrów czasowych, kosztowych i jakościowych oraz środków wymaganych do realizacji projektu, określenie cech kontrolnych (control features) projektu, określenie ograniczeń projektu, sporządzenie dokumentacji oceny ryzyka oraz planu zarządzania.

11 Realizacja projektu realizacja projektu zgodnie z założonym planem,monitorowanie postępów w odniesieniu do planu, wprowadzanie niezbędnych poprawek w celu „utrzymania” projektu w założonych ramach czasowych, budżetowych i jakościowych.

12 Zakończenie projektu oficjalne zakończenie projektu,dokonanie oceny, sporządzenie raportu na temat czasu realizacji projektu, jego kosztów, jakości/wyników oraz wykorzystania środków, ocena procesu zarządzania projektem, ocena członków zespołu ds. realizacji projektu, rozwiązanie zespołu, porównanie rzeczywistych wyników z założeniami planu projektu, archiwizacja dokumentacji projektu.

13 Analiza możliwości zwięzłe określenie możliwości,sporządzić listę wydarzeń, które doprowadziły do powstania rozpatrywanej możliwości, określić przyczynę powstania możliwości, określić alternatywne warianty maksymalnego wykorzystania rozpatrywanej możliwości, wybrać najbardziej właściwą możliwość, określić i opisać koncepcję projektu.

14 Analiza kosztów i korzyścizidentyfikowanie oczekiwanych produktów (outputs) i oszacowanie czasu potrzebnego do realizacji projektu, sporządzenie wstępnego kosztorysu projektu (na tym etapie cyklu życiowego projektu kosztorys stanowi tylko punkt wyjścia, nie jest zaś kosztorysem końcowym, który zostanie przygotowany na dalszym etapie. Należy oszacować zasób środków, które będą potrzebne lub ulegną zużyciu w kolejnych fazach projektu. Zaliczają się do nich koszty pracy, materiały, opłaty, zwrot kosztów podróży, koszty usług doradczych oraz wszelkie inne wydatki związane z projektami tego rodzaju. W kosztorysie powinny być uwzględnione koszty techniczne, prawne, administracyjne, materiałów, finansowe, dystrybucji jak również koszty operacyjne, kapitałowe i obsługi/konserwacji), sporządzenie możliwie pełnej listy korzyści wraz z ich kwantyfikacją (w zależności od charakteru projektu, do korzyści można zaliczyć wartość nakładu, wartość wzrostu wydajności, wzrost zysków lub sam wzrost wydajności), porównanie kosztów z wartością produktów (również zestawienie korzyści), tj. podsumowanie wyników i ocena (szacunek), czy warto realizować projekt, czy też nie.

15 Analiza otoczenia zidentyfikowanie i ocenę czynników wspierających lub stanowiących „siłę napędową” projektu – należy sporządzić listę elementów w oparciu o burzę mózgów, później ocenić rzeczywistą lub potencjalną siłę lub wpływ danego elementu na powodzenie projektu jako niskie, średnie lub duże, zidentyfikowanie i ocenę czynników, które mogą wywrzeć negatywny wpływ na realizację projektu lub uniemożliwić osiągnięcie zakładanych celów projektu – należy sporządzić listę takich elementów i ocenić skalę negatywnych wpływów jako niskie, średnie lub duże, określenie, które spośród czynników wspierających należy wzmocnić (równocześnie należy określić, jakie działania należy podjąć, żeby ograniczyć lub całkowicie wyeliminować wpływ czynników negatywnych).

16 Analiza zaangażowaniazidentyfikowanie udziałowców projektu – zarówno jednostek, jak i grup, których zaangażowanie jest konieczne do powodzenia projektu, określenie wymaganego poziomu zaangażowania dla każdego udziałowca, sporządzenie listy działań, które należy podjąć w celu zlikwidowania rozbieżności pomiędzy aktualnym i wymaganym poziomem zaangażowania każdego udziałowca.

17 Misja projektu w sposób zwięzły odpowiada na trzy ważne pytania:Jaki jest cel projektu? Dla kogo projekt jest realizowany? W jaki sposób projekt zostanie zrealizowany?

18 Plan projektu Lista elementów związanych z fazą sporządzania planu projektu przedstawia się następująco: zaangażowanie w proces przygotowywania osób, które będą realizować projekt, zatwierdzenie kierownika projektu i składu zespołu ds. realizacji projektu, precyzyjne określenie oczekiwanych produktów projektu, sporządzenie listy czynności i związanych z nimi zadań (mniejszych jednostek pracy wchodzących w skład czynności) koniecznych do realizacji projektu – zakres prac należy uszczegółowić tylko w takim stopniu, jaki jest konieczny do precyzyjnego oszacowania czasu i kosztów, ponieważ nadmierna liczba szczegółów utrudnia zarządzanie i czynności kontrolne, przygotowanie listy czynności/zadań, którym trzeba będzie poświęcić szczególną uwagę (zgodnie z ustaleniami z fazy definiowanie projektu),

19 ułożenie zadań w logicznym ciągu realizacji – należy ustalić, czy poszczególne zadania mogą być realizowane równolegle, czy muszą następować jedne po drugich i czy istnieje zależność czasowa pomiędzy kolejnymi zadaniami (tzn. czy rozpoczęcie kolejnego zadania zależy od zakończenia zadania poprzedniego), obliczenie czasu potrzebnego do ukończenia danej czynności lub zadania. Zadania często przedstawiane są w formie ciągłego diagramu (diagram Gantta). Ukończenie większej grupy czynności często nazywa się „kamieniem milowym” projektu (project milestone) – oprogramowanie wspomagające zarządzanie projektem, np. Microsoft Project jest narzędziem ułatwiającym planowanie i nadzór nad realizacją projektu, lecz nie zastąpi wiedzy i umiejętności praktycznych w zakresie zarządzania, rozdzielenie obowiązków związanych z realizacją zadań i sprawozdawczością z tytułu zakończenia danej czynności lub zadania, określenie osób odpowiedzialnych za monitorowanie i kontrolę wykonania planu projektu – kontrola jest mechanizmem służącym do orientacji w aktualnym stanie zaawansowania projektu (konieczność kontroli wzrasta w miarę wzrostu rozmiarów projektu, czasu jego trwania, zaangażowania siły roboczej, zużycia środków zewnętrznych, wielkości budżetu i czynników ryzyka; kontrola jest niemożliwa bez planu pracy sporządzonego dla konkretnego projektu),

20 ustalenie rodzajów nakładów koniecznych do zrealizowania zadań określonych w projekcie – zasobów ludzkich, materialnych, finansowych, systemowych i innych, skorygowanie szacunku kosztów projektu poprzez określenie kosztów zadań zawartych w planie projektu, optymalizowanie, w miarę potrzeb i możliwości, parametrów jakości/wyników, analiza listy czynności i zadań w celu identyfikacji rodzajów ryzyka, jakie mogą się pojawić w fazie realizacji projektu, oszacowanie każdego rodzaju ryzyka w kategoriach prawdopodobieństwa wystąpienia (niskie, średnie, wysokie) oraz powagi sytuacji w razie jego wystąpienia (duża, średnia, niska), dla sytuacji wysokiego ryzyka, należy przygotować środki zaradcze (przeciwdziałanie) w celu ograniczenia prawdopodobieństwa wystąpienia ryzykownej sytuacji. Środki te i działania należy włączyć do harmonogramu sekwencji działań/czynności,

21 przygotowanie planów awaryjnych, to znaczy określenie czynności zmierzających do właściwej reakcji na zagrożenia, jeżeli podjęte wcześniej środki zaradcze nie zapobiegną wystąpieniu ryzyka – należy także określić „punkt startowy” każdego planu awaryjnego, tzn. wydarzenie, powodujące automatyczne jego wdrożenie, sporządzenie listy wskaźników do monitorowania postępów prac w projekcie. Konieczna jest tutaj współpraca z osobami oceniającymi projekt w celu dostarczenia danych do procesu oceny, komunikacja interpersonalna w procesie zarządzania projektem jest bardzo ważna – im szerszy i lepszy kontakt między uczestnikami projektu, tym mniejsze niebezpieczeństwo odstępstw od planu podczas monitorowania i kontroli realizacji projektu, sporządzenie listy wszelkich przyjętych założeń i ograniczeń, którymi trzeba będzie się zająć, a także wszelkich otwartych lub nierozwiązanych kwestii, powyższe należy udokumentować w planie projektu, który powinien zostać udostępniony sponsorowi/sponsorom i kluczowym udziałowcom.

22 Realizacja projektu W fazie realizacji projektu prowadzone są rzeczywiste prace nad realizacją projektu. Zaplanowane środki są wykorzystywane w celu wykonywania czynności i zadań określonych w planie w celu osiągnięcia zamierzonych celów projektu. Głównym produktem tej fazy jest ukończony projekt.

23 Zakończenie projektu W tej fazie następuje:pomiar rzeczywistych produktów projektu w odniesieniu do założonych w planie, pomiar/ocena projektu w odniesieniu do standardów czasowych, kosztowych, zużycia środków i jakości/wyników zawartych w planie projektu, udokumentowanie koniecznych prac uzupełniających, udokumentowanie wniosków wyciągniętych w toku realizacji projektu, ocena jakości pracy kierownika projektu, zespołu ds. realizacji projektu i jego członków oraz rozwiązanie zespołu, powiadomienie kluczowych uczestników i udziałowców o ukończeniu projektu, zamknięcie wymaganych audytów procesu zarządzania projektem oraz produktów, udokumentowanie powyższych działań w raporcie oceny projektu, którego kopie zostaną dostarczone kluczowym uczestnikom, archiwizacja.

24 Zarządzanie projektemPodejście funkcjonalne charakterystyczne jest dla tradycyjnej struktury zarządzania, opartej o zasady specjalizacji i hierarchicznego podporządkowania. Podejście to najlepiej sprawdza się w działaniach rutynowych i powtarzalnych. W tej formie organizacyjnej projekt przydziela się kierownikowi funkcjonalnemu (functional manager), którego doświadczenie i kompetencje są najbardziej zbliżone do zakresu realizowanego projektu. Niekiedy odpowiedzialność za projekt przechodzi z jednego kierownika na drugiego w miarę postępu prac i zmian potrzeb (np. prace związane z planowaniem projektu wykonuje jedna grupa, lecz za realizację planu odpowiada inna grupa ludzi). Słabe strony takiego podejścia polegają na przerwanej ciągłości rozliczalności, a także uznania i nagród za osiągnięcie celów projektu.

25 Podejście organizacyjnewypracowane w latach 50., polega na powołaniu na czas określony autonomicznej struktury organizacyjnej, której jedynym zadaniem jest realizacja projektu. Podejście to umożliwia koncentrację zasobów. Z drugiej zaś strony, wykorzystanie środków w tym podejściu bywa nieefektywne i wywiera negatywny wpływ na instytucjonalną „pamięć zarządzania projektem”. Dzieje się tak, ponieważ wiedza i kompetencje nabyte przez osoby zaangażowane w realizację projektu ulegają rozproszeniu po jego zakończeniu.

26 Podejście macierzowe które powstało w latach 70., łączy dwa wyżej przedstawione podejścia. Personel zaangażowany w realizację projektu odpowiada przynajmniej przed dwoma osobami – przed swoim kierownikiem funkcjonalnym (bezpośrednim przełożonym) i przed kierownikiem projektu. Ze względu na złożony charakter podległości służbowej i wzajemnie sprzeczne priorytety mogą wystąpić problemy koordynacyjne. Właściwie dobrany kierownik projektu oraz entuzjazm i zaangażowanie pracowników mogą je przezwyciężyć. Podejście to sprawdza się w przypadku organizacji realizujących wiele nakładających się na siebie projektów. Specjaliści funkcjonalni przydzielani są do jednego lub więcej zespołów realizacyjnych w zależności od potrzeb konkretnych projektów. Podejście to zachowuje korzyści płynące z podejścia organizacyjnego, budując jednak zasób wiedzy i doświadczeń instytucji

27 Podejście zespołowe wykorzystuje grupy robocze lub wielofunkcyjne grupy złożone ze specjalistów, którzy przydzieleni zostali do projektów w pełnym lub niepełnym wymiarze. Niektóre organizacje stwierdziły, że podejście zespołowe może podnieść wydajność pracy, ograniczyć koszty, zwiększyć kreatywność, zachęca do podejmowania inicjatyw strategicznych i poprawia wyniki projektu. Jedną ze słabych stron tego podejścia jest nadmierne wykorzystywanie grup roboczych do realizacji specjalistycznych projektów, do czego z reguły wykorzystuje się najlepszych pracowników. Powoduje to obniżenie jakości pracy rutynowo wykonywanej przez organizację. Kolejną słabą stroną tego podejścia jest fakt, że kierownik projektu posiada znaczący wpływ jedynie na członków własnego zespołu. Członkowie grupy roboczej formalnie mu nie „podlegają”, a jakość ich pracy najczęściej oceniana jest na ich „pierwotnym” stanowisku pracy.

28 Plan zarządzania projektem powinien zawierać:precyzyjnie określone produkty i wyniki projektu. Służy to opisowi celów projektu w kategoriach produktów oraz sformułowaniu kryteriów oceny ich jakości i kompletności. opis sposobu zarządzania projektem. Plan określa strukturę zarządzania, podległości służbowe, sposób i terminy podejmowania decyzji, procedury eskalacyjne dotyczące sprzeczności, uprawnienia do wprowadzania zmian, zakresy odpowiedzialności osób zaangażowanych w realizację projektu oraz warunki jego powodzenia. określenie sposobów zarządzania ryzykiem – określone czynniki ryzyka, opis procesu, zdefiniowani uczestnicy, określone rodzaje ryzyka i sposobu zarządzania nimi, mechanizmy wdrożenia planów awaryjnych i działań korygujących, podział obowiązków w zakresie monitorowania.

29 plan zarządzania sprzecznościamiplan zarządzania sprzecznościami. Plan powinien zawierać kryteria określające ważność i pilność określonych sprzeczności, procedury zarządzania nimi, procedury eskalacji, terminy realizacji zadań w ramach projektu oraz kryteria pomiaru efektywności działania. plan wprowadzania zmian do projektu. Konieczność wprowadzenia zmian może pojawić się na każdym etapie realizacji projektu. Niektóre z nich są spowodowane weryfikacją założeń projektu, inne zaś poprzez zmiany w otoczeniu prawnym projektu. Przywołując przykład budowy wielopoziomowego garażu – jeżeli teren przeznaczony pod budowę ma podłoże piaszczyste a nie skaliste, jak zakładano pierwotnie, plan projektu musi ulec zmianie. Jeżeli ulegną zmianie przepisy lokalne dotyczące zabudowy, w związku z czym nowe budowle muszą być „utrzymane w stylu” przyległych nieruchomości, należy uwzględnić w planie dodatkowe czynności, aby sprostać takim wymaganiom. Plan projektu musi określać sposób rozpatrzenia i akceptacji wniosków o wprowadzenie zmian, określać ich konsekwencje i sposób informowania o tym zainteresowanych stron, uzyskiwanie akceptacji dla wprowadzania zmian, dokumentowanie wskaźników wyników działania, np. terminy reakcji na wnioski o wprowadzenie zmian do planu.

30 plan wdrożenia. Określa czynności, które muszą zostać wykonane, aby produkty projektu mogły zostać efektywnie wykorzystane. W przypadku budowy wielopoziomowego garażu, będą to wszystkie czynności umożliwiające właściwe korzystanie z nowego garażu, np.. zawarcie umowy o obsługę oraz/lub utrzymanie. plan zarządzania zmianami w celu efektywnego wykorzystania produktów projektu. Obejmuje on wprowadzanie i akceptację zmian będących wynikiem projektu. Należy określić w nim osoby/instytucje zaangażowane w projekt, opisać spodziewane efekty projektu oraz określić działania, które zostaną podjęte w celu ograniczenia oporu wobec proponowanych zmian. Opisy zakładanych efektów muszą być poddawane okresowym analizom i uwzględnione zarówno w procesie zarządzania ryzykiem, jak i zarządzaniu sprzecznościami.

31 plan zarządzania informacjąplan zarządzania informacją. Komunikacja interpersonalna jest bardzo ważna dla wszystkich aspektów projektu i wspiera funkcje zarządzania projektem. W planie zarządzania informacją określa się sposoby i kanały przekazywania informacji, definiuje role i zakresy obowiązków. Plan ten obejmuje zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne aspekty zarządzania informacją. harmonogram projektu i plan wykorzystania środków przeznaczonych na ich realizację. Z reguły noszą one nazwę planu projektu. Plan taki zawiera opis wszystkich czynności koniecznych do pomyślnej realizacji projektu, określa się w nim zasoby przydzielone do poszczególnych czynności, czas ich trwania i „kamienie milowe” projektu. Jego elementami są także opisy wszystkich czynności występujących w innych planach (np. w planie przekazywania informacji); plan ten integruje je z wszystkimi innymi czynnościami podejmowanymi w projekcie, składając się na szczegółowy plan działania. założenia projektu. Założenia przyjęte w procesie opracowywania planu projektu powinny zostać udokumentowane. Powinny być także systematycznie analizowane. Jeżeli założenie okazuje się niewłaściwe, skutkuje to koniecznością wprowadzenia zmian do planu.

32 Niech ta wiedza towarzyszy Wam podczas pisania własnych projektów!!!Dziękuję za uwagę!