1 FUNKCJE ZARZĄDZANIA Justyna Szymkowiak Barbara Zając Dominika Werner

2

3 Klasyczne funkcje zarządzania ( wg H. Fayola ):Planowanie Organizowanie Motywowanie Kontrolowanie

4 Współczesne funkcje zarządzania wg F. E. Kasta i J. E. Rosenzweiga:Utrzymywanie kompleksowego spojrzenia na organizację jako system i jej bieżącą sytuację Formułowanie celów i strategii organizacji jako całości Organizowanie podsystemu technicznego i podsystemu struktury Projektowanie systemu informacyjno-decyzyjnego Kształtowanie systemu kierowania ludźmi Usprawnianie funkcjonowania organizacji

5 Utrzymywanie kompleksowego spojrzenia na organizację jako system i jej bieżącą sytuację:

6 obserwowanie i analizowanie warunków i trendów w otoczeniu

7

8

9

10 analizowanie mocnych i słabych punktów poszczególnych podsystemów organizacjiMETODA  BENCHMARKINGU METODA CYKL ŻYCIA PRODUKTU METODA  KRZYWEJ  DOŚWIADCZEŃ ANALIZA SWOT PORTFEL TECHNOLOGICZNY PRZEDSIĘBIORSTWA METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ

11 Formułowanie celów i strategii organizacji jako całości:

12 długo-, średnio- i krótkookresowe planowanie• Plany długookresowe obejmuje okres wieloletni, nawet kilkudziesięcioletni. zasięg planowania długookresowego jest różny dla różnych organizacji, najczęściej jest on dłuższy niż 5 lat. Przy tym planowaniu niezbędne jest obserwowanie zmian w otoczeniu, a wić przyjmowanie wielu rozwiązań w zależności od zmian na rynku • Plany średniookresowe są nieco mniej hipotetyczny i mniej narażony na zmiany niż plan długookresowy. Zwykle obejmują okres do 5 lat i maja szczególne znaczenie dla menedżerów średniego szczebla. Nas ogół formułowane są one równolegle do planów taktycznych. Dla wielu organizacji planowanie średniookresowe stało się centralnym elementem działalności planistycznej. • Plany krótkookresowe nastawione są na okres do jednego roku, są to plany, które najbardziej wpływają na codzienne czynności. Występują w dwóch podstawowych odmianach: - plany działania: służące wprowadzeniu w życie wszystkich innych planów - plany reakcji: mają umożliwić odpowiednią reakcję na nieprzewidziane okoliczności

13 formułowanie zasad i trybu ustalania celów

14 Organizowanie podsystemu technicznego i podsystemu struktury:

15 specjalizacja zadań i określanie ich treści

16 sposoby koordynacji wyspecjalizowanych zadań

17 zróżnicowanie komórek i podsystemów (dyferencjacja)Dyferencjacja: zbiór cech poznawczych i emocjonalnych, różniących osoby pełniące różne funkcje, oraz różnice strukturalne między poszczególnymi częściami organizacji. Strategia dyferencjacji nazywana też marketingiem zróżnicowanym lub strategią przywództwa jakościowego polega na szukaniu takich cech, które odróżniają poszczególną firmę (jej produkty, usługi) od innej i są ważne dla segmentu potencjalnych klientów. Przedsiębiorstwo dąży do bycia unikalnym (bądź też przekonania nabywców o wyjątkowości) w danej branży. Przez to zaspokaja potrzeby odbiorców, tych, którzy zamiast produktów standardowych wolą markowe. Są mniej wrażliwi na cenę.

18 integracja wszystkich elementów organizacjiFormy integracji organizacji wg Kurnala: Integracja oznacza: 1) scalanie wielu elementów w jedną całość, ale nie jest to jednak zwykłe sumowanie. 2) wewnętrzną spójność 3)zgodność albo harmonijność 4) zwartość; elementy zintegrowane są silnie powiązane ze sobą jakąś więzią, Na pojęcie integracji składa się więc obok scalania również harmonijność, zgodność, wewnętrzna spójność, zwartość, więź, siła przyciągania. Integracja nie oznacza natomiast ujednolicenia - przeciwnie właśnie dzięki różnorodności np. funkcji, elementy mogą się zintegrować w działaniu, a gdyby były jednolite osiągnięcie jedności byłoby niemożliwe.

19 Projektowanie systemu informacyjno-decyzyjnego :

20 ustalanie operacyjnych mierników realizacji zadań i efektywnościI. Określenie celów ogólnych na dany rok oraz środków na sfinansowanie zadań II. Definiowanie zadań III. Planowanie zadań przez koordynatora IV. Zatwierdzanie zadania do realizacji V. Realizacja zadań

21 system decyzji planistycznych i koordynacyjnychDecyzje planistyczne Zbiór decyzji różnego stopnia, podejmowanych sa­modzielnie przez decydenta w procesie planowania, na­zywa się polem decyzji planistycznych.

22 zbiory danych dla decyzji strategicznych i bieżących

23 Kształtowanie systemu kierowania ludźmi:

24 system motywacji do pracy, nagrody zewnętrzne i wewnętrznePotrzeba to wewnętrzny stan braku czegoś, co z jakiś względów jest niezbędne. Istnieją dwa rodzaje potrzeb: Biologiczna- odżywianie, oddychanie, sen itp. Psychiczne- są to potrzeby niezbędne dla egzystencji, funkcjonowania i rozwoju osobowości człowieka.

25 system motywacji do pracy, nagrody zewnętrzne i wewnętrzneTeoria Eltona Mayo- człowiek jest istotą motywowaną potrzebami społecznymi, pragnąca takich stosunków w pracy, które przynoszą zadowolenie, i reagujące w większym stopniu na nacisk grupy roboczej niż na władzę kierownictwa Teoria Abrahama H. Maslowa- człowiek jest motywowany przez potrzeby, układające się w hierarchię według ich priorytetu lub intensywności i obejmujące bodźce pieniężne oraz społeczną akceptacje.

26 Piramida Maslowa

27 system motywacji do pracy, nagrody zewnętrzne i wewnętrzneTeoria Fredericka Herzberga wiąże zadowolenie i niezadowolenie z pracy z dwoma odmiennym zbiorami czynników. Są to czynniki: Wewnętrzne- rzeczywiście motywujące, wywołujące zadowolenie(motywatory)- osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność i awanse(treść pracy). Zewnętrzne- stanowiące element ,,higieny”, wywołujące niezadowolenie- wynagrodzenie, warunki pracy i polityka firmy(środowisko pracy). Pozytywne oceny tych czynników nie prowadzą do zadowolenia z pracy, a jedynie do braku niezadowolenia.

28 dynamika grup Fazy rozwoju grupy to proces, o którym informacje wykorzystuje się w pracy z grupami, m.in. w psychoterapii. Klasyfikacja Corey 1. Faza orientacji i zależności Dobieranie się, szukanie kogoś, kto jest do nas podobny, kto jest dla nas atrakcyjny, ma dobrą pozycję; chcemy się też dowiedzieć jaki jest cel zajęć, jakie zasady panują na zajęciach; W tej fazie grupa wykazuje zależność od prowadzącego. Co robimy jako prowadzący zajęcia: określamy kim jesteśmy oraz ustalamy cele zajęć (grupowe i indywidualne), ustalamy zasady – budujemy kontrakt, przeprowadzamy zabawy integracyjne, aby poznać imiona, doświadczenia, zainteresowania i poglądy członków grupy. Dobierając ćwiczenia musimy pamiętać, że proces integracji zachodzi poprzez szukanie podobieństw, musimy organizować takie ćwiczenia, aby osoby podobne do siebie mogły się odnaleźć. 2. Faza konfliktu i buntu Dlaczego tak się dzieje? Uczestnicy mają krytyczne podejście, jednakże w końcu dochodzą do wniosku, że chodzą na zajęcia z własnej woli. Faza ta ma służyć podjęciu odpowiedzialności przez grupę, zaczynają się wyłaniać prawdziwe role, pojawia się struktura grupy. Efektem buntu jest konflikt. Nic się nie podoba, proponowane ćwiczenia nie odpowiadają, opór i niechęć, milczenie, grupa nie chce się wypowiadać, powściągliwość. Ujawniają się walki i rywalizacja, okazywanie wrogości. Jakie ćwiczenia proponować grupie: Pokazywać jak się komunikować, Uczyć informacji zwrotnej, Pokazywać jak konstruktywnie rozwiązywać konflikt (prowadzący jest mediatorem)

29 Styl kierowania Styl kierowania lub styl przywództwa - sposób postępowania przełożonego w stosunku do podwładnych odzwierciedlający najczęściej jego cechy osobowościowe lub przekonania o skutecznym zarządzaniu personelem. Wybór stylu kierowania zależy od kierownika i podwładnych oraz czynników sytuacyjnych. Styl kierowania zależą też od doświadczenia i wiedzy kierownika oraz cech osobowościowych. Przejawiają się w różnych instrumentach kierowania, do których zalicza się: środki i metody organizacji formalnej (przepisy, procedury, oceny kadrowe, system wynagrodzeń) środki i metody psychologiczne ( techniki negocjacji, treningi grupowe) W styl kierowania jest trwałym sposobem oddziaływania kierownika na podwładnych, by ich zachowanie prowadziło do osiągnięcia z góry określonego celu. Najogólniej można mówić o stylach kierowania potencjalnym i rzeczywistym. Potencjalny styl kierowania kształtowany jest przez zespół poglądów i przekonań (subkulturę) kierownika na temat zachowań podwładnych oraz sposobów skutecznego wypełniania woli kierowniczej akceptowanej przez zwierzchników. Jest to „Filozofia kierowana" przejawiająca się w zachowaniu kierownika wobec podwładnych, w jego stosunku do zakresu ich samodzielności i pracy oraz jej wyników.

30 Styl kierowania Rzeczywisty styl kierowania -ukształtowany i stosowany zintegrowany system metod, technik i innych narzędzi oddziaływania na podwładnych, dostosowany do założonych celów, realizowanych zadań i konkretnych warunków działania. Czynniki wpływające na transformację potencjalnego stylu kierowania: czynniki zewnętrzne: czas potrzebny do przygotowania zadań zleconych kierownikowi zespołu, preferowany styl kierowania zwierzchników, poziom integracji celów kierowanego zespołu z misją i celami instytucji, poziom zaufania do podwładnych; czynniki personalne: wielkość luki kwalifikacyjnej między kierownikiem a podwładnymi, poziom samodyscypliny i odpowiedzialności podwładnych, stopień rozbudzenia potrzeb pozamaterialnych u podwładnych, czynniki techniczne i ergonomiczno-organizacyjne: poziom zdeterminowania procesów pracy przez technikę i technologię, ergonomiczne (fizjologiczne) warunki pracy podległego zespołu. poziom zmienności warunków pracy podwładnych.

31 Styl kierowania Charakterystyka stylów kierowania Lewina-Lipitta-White'a Kierownik autokrata - sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia oraz sam dokonuje podziału pracy w zakresie ustalenia celów między uczestników grupy. Kierownik demokrata - zachęca grupę do podejmowania decyzji w zakresie ustalenia celów jej działania, zadań prowadzących do ich realizacji i podziału czynności. Jednocześnie sam bierze udział w pracy wykonywanej przez grupę. Kierownik nieingerujący - pozostawia członkom grupy maksimum swobody w ramach realizacji zadań. Sam nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie ocenia też pracy podwładnych.

32 Usprawnianie funkcjonowania organizacji:

33 analiza działalności Podstawę planowania strategicznego stanowi analiza strategiczna czyli postępowanie badawcze prowadzące do oceny dotychczasowej strategii, diagnozy organizacji i jej otoczenia, wypracowania wariantów nowej strategii. Analiza przedsiębiorstwa dotyczy sytuacji wewnętrznej dysponowanych zasobów silnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Ważniejsze metody badawcze to analiza kluczowych czynników sukcesu model łańcucha wartości model cyklu życia produktu technologii, metody portfelowe, analiza SWOT, kompleksowa kwalifikacja działalności firmy (bilans strategiczny). Metody mogą być stosowane gdy ich bazą są techniki obliczeniowe statystyki, analizy preferencji analizy rynku, zarządzania finansami, analizy ekonomicznej.

34 analiza opinii klientów i uczestników organizacjiAnaliza otoczenia- najważniejszy kluczowy element każdego planowania strategicznego. Jej zadaniem jest ujawnienie zagrożeń i szans dla obowiązujących lub przyszłych celów przedsiębiorcy Do uniwersalnych technik stosowanych w analizie makrootoczenia należy zaliczyć opis statystyczny, prognoza, oceny oraz opinie ekspertów a także technika scenariuszowa scenariuszowa, metody ankietowe wywiady itp.

35 rozwój i zmiany w organizacji

36 usprawnianie zarządzaniaPodstawowe, najbardziej rozpowszechnione techniki zarządzania organizacjami biznesowymi są to: 6 sigma, szczupłe zarządzanie, teoria ograniczeń. Podstawowe ich założenia i zalecany sposób działania są porównane w tabeli

37 BIBLIOGRAFIA „Menedżment – Podstawy zarządzania” , Leszek F. Korzeniowski „Zarządzanie rozwojem firmy” A. Stabryła