1 GESTIÓN DE PERSONAS 2015

2 CRITERIOS Y PROCESOS EN LA GESTIÓN DEL RENDIMIENTO Tercera Unidad

3 EXPECTATIVAS DE LAS PERSONAS Y NECESIDADES DE LAS ORGANIZACIONES Los objetivos de las personas y los de las organizaciones comúnmente son diferentes y antagónicos PersonasOrganizaciones Mejores SueldosReducción de Costos Aumento de Beneficios Sociales Aumento de las Ganancias Libertad y AutonomíaControl y Seguimiento

4 Objetivos Organizacionales Utilidad, productividad, reducción de costos, Participación en los mercados Satisfacción del cliente Individuales Mejores salarios, beneficios sociales, seguridad y estabilidad en el empleo Condiciones Adecuadas de Trabajo Crecimiento Personal

5 EXPECTATIVAS DE LAS PERSONAS Y DE LAS ORGANIZACIONES Lo que las personas esperan de las organizaciones Buen lugar de trabajo Oportunidad de crecimiento, desarrollo de carrera Reconocimiento y recompensas, beneficios e incentivos Libertad y autonomía Apoyo y liderazgo Calidad de vida en el trabajo Participación en las decisiones Lo que las empresas esperan de las organizaciones Enfocarse en la misión de la organización Enfocarse en la visión organizacional Enfocarse en el cliente interno y externo Mejora continua, eficiencia y eficacia Compromiso y dedicación Talento, habilidad y competencia Ética y responsabilidad

6 ASPECTOS QUE AFECTAN EL DESEMPEÑO Valor asignado a las recompensas Percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo Esfuerzo Personal Capacidad Individual Percepciones del trabajo a realizar DESEMPEÑO

7 DESAFIOS EN TORNO A LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO El profesional de recursos humanos enfrenta diversos desafíos en el logro de su objetivo en las organizaciones. Puede resumirse en la búsqueda permanente de coincidencias entre los intereses del recurso humano y los intereses del propietario, para el mejor desarrollo de la organización a la cual están integrados, sin olvidar el contexto social en el cual se desenvuelven. En términos concretos, el principal desafío del especialista en recursos humanos es lograr el mejoramiento permanente de las organizaciones de las que forman parte, haciéndolas más eficientes y más eficaces Para poder conseguir dicho desafío requiere de la evaluación constante del personal con miras a la mejora continua

8 EVALUACION DE PERSONAS

9 DEFINICION DE EVALUACION DE DESEMPEÑO La evaluación del desempeño son los pasos a seguir para valorar el rendimiento de cada miembro de la organización, con la finalidad de establecer estrategias para la solución de problemas, motivar a los trabajadores y fomentar su desarrollo personal.

10 OTRAS DEFINICIONES “Proceso que mide el desempeño del trabajador, entendido como la medida en que éste cumple con los requisitos de su trabajo” “Proceso de revisar la actividad productiva anterior con el objeto de evaluar qué tanto contribuyeron los individuos a que se alcanzaran los objetivos del sistema administrativo”

11 LO QUE DEBE MEDIR 1. Los resultados; concretos y finales que una organización desea alcanzar dentro de un determinado periodo. 2. El desempeño; es el comportamiento o los medios instrumentales con los que pretende ponerlo en práctica. 3. Las competencias; las habilidades individuales que le aportan o agregan las personas. 4. Los factores críticos para el éxito; los aspectos fundamentales para tener éxito en su desempeño y en sus resultados. La preocupación principal de las organizaciones, por lo general, se centra en la medición, la evaluación y el monitoreo de cuatro aspectos centrales

12 LA GESTION DE PERSONAS DEBE ASEGURAR EN CUANTO A LA EVALUACION 1. Garantizar que exista un clima laboral de respeto y confianza entre las personas. 2. Propiciar que las personas asuman responsabilidades y definan metas de trabajo. 3. Desarrollar un estilo de administración democrático, participativo y consultivo. 4. Crear un propósito de dirección, futuro y mejora continua de las personas. 5. Generar una expectativa permanente de aprendizaje, innovación, desarrollo personal y profesional. 6. Transformar la evaluación del desempeño en un proceso de diagnóstico de oportunidades de crecimiento, en lugar de que sea un sistema arbitrario, basado en juicios.

13 EL GERENTE O SUPERVISOR EL GERENTE O SUPERVISOR Evalúan el desempeño Del personal a su cargo EL EMPLEADO A través de la Autoevaluación RESPONSABLES DE EVALUAR EQUIPO DE TRABAJO Evalúa el desempeño De cada uno de Sus miembros

14 COMITÉ DE EVALUACIÓN COMITÉ DE EVALUACIÓN Conformado por empleados Permanentes o transitorios EVALUADOR DE 360 GRADOS EVALUADOR DE 360 GRADOS Cada persona es evaluada Por las personas de Su entorno

15 PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA EVALUACION DE PERSONAS 1. Permitir condiciones de medición del potencial humano a efecto de determinar su plena utilización. 2. Permitir que los recursos humanos sean tratados como una importante ventaja competitiva de la organización, cuya productividad puede ser desarrollada dependiendo, obviamente, de la forma de la administración. 3. Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación efectiva a todos los miembros de la organización, con la consideración de los objetivos de la organización, de una parte, y los objetivos de los individuos, de la otra.

16 BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DE PERSONAS Beneficios para el Jefe Puede evaluar los puntos altos y bajos de cada trabajador Proporciona medidas de corrección de ser necesario Retroalimentación con los subordinados Beneficios para el Subordinado Conocer las reglas del juego de la organización Conocer las expectativas de su jefatura Reconoce las medidas que serán tomadas por la jefatura y por él mismo en relación a la mejora continua Hacer una autoevaluación de su propia conducta laboral y su rendimiento Beneficios para la Organización Evalúa el potencial humano que posee al corto, mediano y largo plazo Identifica al personal que requiere apoyo, perfeccionarse y desvincularse Orienta adecuadamente las políticas de recursos humanos

17 POSIBLES ASPECTOS NEGATIVOS A TENER EN CUENTA Que las personas implicadas en la evaluación del desempeño la perciban como una situación que recompensa o sanciona el desempeño anterior. Que la importancia del proceso recae más en llenar formularios que en la evaluación crítica y objetiva del desempeño. Que las personas evaluadas perciben el proceso como injusto y tendencioso. La inequidad perjudica enormemente el proceso de evaluación. Que los comentarios desfavorables del evaluador provocan una reacción negativa del evaluado y su resistencia a aceptarlos. Que la evaluación sea inocua, es decir, que se base en factores de evaluación que no llevan a nada y que no agregan valor para nadie.

18 Herramientas y Técnicas de Evaluación por Competencias 18

19 Método/ Instrumento Selección de personal Formación, Capacitación y desarrollo Certificación Evaluación del desempeño Evaluación de potencial Portafolios **** ** Entrevista ****** Pruebas Simuladas ** **** Evaluación 360° *** TÉCNICAS DE EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS V/S TIPO DE EVALUACIÓN

20 Es el registro del aprendizaje de una persona ya sea de su experiencia laboral, personal y desarrollo educacional. El Portafolios permite a la persona dar cuenta íntegra de sus conocimientos, habilidades y competencias ocupacionales. Estos conocimientos, habilidades y competencias pueden haber sido adquiridos ya sea por medio de la educación formal, informal, capacitación u otros medios. El Portafolios es el conjunto de documentos que dan evidencia de los conocimientos, habilidades y competencias. TÉCNICAS DE EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS: PORTAFOLIOS

21 Habilidades Académicas Competencias Técnicas, Genéricas Premios y Reconocimientos Curriculum Vitae Actividades Personales Proyectos

22 BENEFICIOS DEL PORTAFOLIO Demuestra las fortalezas y habilidades de las personas. Destaca sus logros. Les facilita la planificación de su futuro. Les ayuda a seleccionar sus actividades de capacitación y desarrollo más apropiadamente. Aumenta su autoestima al mostrar sus logros.

23 CRITERIOS DE UN PORTAFOLIOS Avalado por la organización. Apoyada por el supervisor/jefe. Gestionada por la persona. Representativo del aprendizaje permanente.

24 DESARROLLO DE UN PORTAFOLIOS El fundamento de un Portafolios es la administración. El supervisor y la persona deben entender y consensuar qué elementos deberían incluirse en el Portafolios y cómo deberían seleccionarse. Hacer un plan anual ayudará a preparar al sujeto a completar el Portafolios.

25 Habilidades para recoger información. Identificar los requisitos de la información. Saber buscar la información profesional y académica idónea y el alcance. Ser capaz de utilizar bien las fuentes de información. Habilidades para comunicarse. Saber comunicar sus planes. Saber comunicar sus necesidades de información. Saber definir e implementar su propia agenda. Habilidades para revisar su itinerario. Ser capaz de revisar, honradamente, si se han conseguido los objetivos y las metas y analizar las causas de los fracasos. HABILIDADES PARA CONSTRUIR EL PROPIO PORTAFOLIOS

26 EVALUACIÓN 360° 26

27 EVALUACIÓN 360° Conocida como evaluación integral es un esquema sofisticado que permite que una persona sea evaluada por todo su entorno. Muy utilizada en las organizaciones modernas Sus principales usos son: Medir las Competencias (conductas) Medir el Desempeño del personal Detectar Necesidades de Capacitación y Desarrollo

28 EVALUACIÓN 360° Los empleados afectan con su desempeño a varios grupos de interés dentro de la organización, de ahí que se les debe considerar en el proceso de evaluación del colaborador. El instrumento se empezó a utilizar de manera intensiva a mediados de los años 80 usándose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Se aplicaba generalmente para fines de desarrollo.

29 Entrega a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: Jefes Compañeros Subordinados Clientes internos Evaluación 360°: Características

30 Esta es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el jefe es la única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados" pues ahora también se toma en cuenta la opinión de otras personas que le conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y proveedores (Parra, M., 2002). EVALUACIÓN 360°: CARACTERÍSTICAS

31 La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de error. (Herra, S y Rodríguez, N., 1999, en Rodríguez, R., 2006). EVALUACIÓN 360°: VALIDEZ

32 DESCRIPCIÓN DE EVALUADORES EVALUADORDESCRIPCION Superior jerárquico Persona que ocupa el puesto superior en la estructura organizacional. SubalternoPersona a cargo del evaluado. AutoevaluaciónEs la información que proporciona el mismo evaluado. Ésta se utiliza solamente para compararla con otras, debido a que muchas veces el evaluado tiene una perspectiva mayor a la de los demás y eso altera los resultados. ColegaPersona que está en el mismo nivel jerárquico que el evaluado, posee la misma educación, experiencia y responsabilidades laborales. Cliente internoCompañeros de labores que están relacionados directa o indirectamente con el desarrollo de las actividades del evaluado. Cliente externoPersona ajena a la organización, que se relacionan con el evaluado. Fuente: 360º Feedback. Mark R. Edwards y Ann J. Ewen, páginas 39-43.

33 OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE 360° Administrativos: Para que los gerentes puedan tomar decisiones como la administración de sueldos, de ascensos y despidos. Desarrollo: Para retroalimentar al evaluado en términos de cómo es percibido su desempeño por otros trabajadores. Observar las discrepancias que hay entre cómo se percibe la persona y las percepciones de los demás, aumentaría la conciencia sobre ámbitos de desempeño con debilidades difíciles de observar por uno mismo.

34 1. El sistema es más amplio en el sentido en que las respuestas se recolectan desde variadas ópticas. 2. Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en clientes internos, externos y equipos. 3. Puede reducir el sesgo y prejuicios, ya que la información procede de varias personas, no de una sola. 4. La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del empleado. 5. Propicia el establecimiento de políticas más claras de Reclutamiento Interno, basado en los resultados de la evaluación, lo que permite asegurar el candidato adecuado para el cargo solicitado. 6. A partir de él se pueden definir planes de Capacitación y Desarrollo con las personas con base en los resultados individuales y grupales. 7. Permite que se identifique con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales para reforzar, reconocer y estimular sus resultados. EVALUACIÓN 360°: VENTAJAS (Parra, M., 2002; y Zuñiga, A. 2006)

35 El sistema es más complejo en términos administrativos, al combinar todas las respuestas. La retroalimentación puede generar temor y provocar resentimientos si el empleado percibe “confabulación en su contra”. Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista. Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación. Los empleados pueden coludirse o “engañar” al sistema dando evaluaciones no válidas. EVALUACIÓN 360°: DESVENTAJAS (Parra, M., 2002; y Zuñiga, A. 2006)

36 Tensión entre evaluadores y evaluados Sobrecarga de trabajo para el staff de la organización. Baja validez de resultados si se percibe que se puedan generar reacciones negativas en los evaluados. Gasto excesivo de recursos. EVALUACIÓN 360°: DESVENTAJAS

37 POSIBLES PROBLEMAS DE DESACUERDO ENTRE EVALUADORES 37 Diferentes personas perciben comportamientos diferentes del trabajador, especialmente si tienen una posición distinta con respecto al evaluado (puede comportarse distinto ante personas que están en una posición distinta). Dos fuentes en una misma dimensión (por ejemplo: comunicación), pueden ser legítimamente distintas, reflejando ambas un aspecto real del desempeño del evaluado. Dos fuentes pueden tener diferencia en la concepción implícita de un “buen desempeño” (el peso relativo que se da a cada dimensión y la manera de comprender cada dimensión)

38 ERRORES TÍPICOS DE EVALUACIÓN Error Fundamental de Atribución: Observadores tienden a atribuir la mayoría de los errores que la persona comete a características personales (capacidad, esfuerzo, etc.). Cuando el mismo observador, juzga su propia conducta atribuye el mal desempeño a causas externas (contexto adverso). Sesgo de Autoservicio: Cuando somos excesivamente optimistas e indulgentes con nuestras capacidades. Efecto Halo: Es producido por la influencia que produce la impresión general del evaluador en las calificaciones de aspecto específico del evaluado.

39 Los errores del los evaluadores en algunos contextos organizacionales, son respuestas adoptadas conscientemente producto de que se perciben otros intereses de por medio. Inflan las calificaciones para no ser considerados desadaptados o porque tienen consecuencias sobre las que quieren tener mayor control (bonos o premios). Inflan las calificaciones para mantener la armonía del grupo. Inflan las calificaciones porque desean evitar las reacciones negativas que las acompañan (reacciones defensivas de evaluados y situaciones estresantes para evaluadores) POSIBLES PROBLEMAS DE DESACUERDO ENTRE EVALUADORES

40 FIN UNIDAD Gracias