1 GESTIÓN DE PROYECTOS Problemas detectados y propuestas de mejora

2 PROBLEMAS DETECTADOS ¿Qué podemos mejorar?

3 En amarillo y marrón, aspectos que han sido más destacados en las evaluaciones previas

4 1. MALA GESTIÓN DE LOS PROYECTOS DE LEJOS POR QUÉ GESTIONAMOS MAL CADA PROYECTO? Falta de preparación de los coordinadores En materia de gestión: no somos buenos gestores –Nos faltan conocimientos de gestión: sólo tenemos nociones básicas –Nos falta experiencia como gestores: muchos de nosotros no hemos llevado un proyecto nunca –A esto se une la continuada falta de coordinadores con experiencia: continuidad En la materia específica de cada proyecto: muchos de nosotros no tenemos experiencia en nuestro campo de trabajo El tiempo que necesitamos para formarnos nos quita tiempo para realizar proyectos o efectividad

5 1. MALA GESTIÓN DE LOS PROYECTOS DE LEJOS POR QUÉ GESTIONAMOS MAL CADA PROYECTO? Alta carga de trabajo de los coordinadores Hay un exceso de actividad para el número de personas implicadas Hay mucho que hacer para los pocos que “podemos” hacerlo Soplución 1: Implicar a gente La implicación de personas conlleva carga extra de trabajo: no lo llevaremos bien a cabo hasta que no nos liberemos de carga y nos lo tomemos como un objetivo necesario. Solución 2: Disminuir la carga de trabajo El exceso de trabajo podemos evitarlo con organización, conociendo nuestras necesidades, nuestros objetivos, y en definitiva nuestros límites. Esto podría conllevar una disminución de la actividad temporal. Falta continuidad: debemos fomentar que se implique gente nueva Falta organización: necesitamos saber con qué contamos y qué necesitamos encontrar

6 1. MALA GESTIÓN DE LOS PROYECTOS DE LEJOS POR QUÉ GESTIONAMOS MAL CADA PROYECTO? No existe un patrón de funcionamiento bien establecido ◦ No hay principios ni normas establecidas y las que hay nos cuesta seguirlas:  Plazos (se cumplen parcialmente y no están bien establecidos, cambian anualmente)  Todos los proyectos redactados (no en todos los casos)  Necesidad de evaluación (nos limitamos a reuniones al finalizar los proyectos)  Redacción de informes finales  Necesidad de dedicar tiempo a la identificación  Implicación de los cameruneses en los proyectos  … ◦ Estas normas deberían ser la expresión del plan estratégico, lo que significa que estos principios no están aún bien interiorizados No tenemos claro ni qué tenemos que hacer ni cómo ni cuándo Inexistente o muy baja

7 O sea que… No identificamos No fomentamos la participación comunitaria No evaluamos No planificamos correctamente No presupuestamos … PORQUE No sabemos cómo ni para qué No tenemos tiempo para hacerlo bien Faltan mecanismos que nos lo permitan y/o fomenten Y encima: -nuestro conocimiento de la realidad de Bengbis está poco sistematizado, y es insuficiente (precios, estructura de la sociedad, ministerios, posibilidades fuera de Bengbis…) -nos falta dinero… lo que hace más difícil planificar

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9 2. MALA ADMINISTRACIÓN GENERAL DE LOS RECURSOS LA ORGANIZACIÓN GENERAL Descoordinación de la ONG ◦ Falta de coordinación entre proyectos y comisiones  Los proyectos están muy desconectados entre sí  No existe supervisión de los proyectos, sólo los de salud por parte de María  No se analiza ni la capacidad que tenemos ni el cumplimiento de nuestros objetivos globalmente  La comisión de proyectos no ha funcionado en los últimos tiempos NI como apoyo formativo, que era la única función que se le atribuyó ◦ Consecuencia: no es posible priorizar, medir fuerzas, crear sinergias entre proyectos, realizar la atención integral que promulgamos… Somos varios grupos, no una suma de ellos

10 2. MALA ADMINISTRACIÓN GENERAL DE LOS RECURSOS LA ORGANIZACIÓN GENERAL Descoordinación de la ONG ◦ Falta planificación estratégica y dirección  Faltan objetivos concretos: No existen criterios claros sobre los proyectos que deben realizarse y su importancia o urgencia. Decidimos año a año, si llega…  Existen dificultades para tomar decisiones correctas. No es que no se tomen, es que:  Falta información y comunicación entre proyectos y María. No hay un órgano centralizado que tenga toda la información.  La coordinación y planificación depende de María, de larga estancia, que están fuera, de voluntariado y de la mesa de coordinación, que están en Madrid. Y se hace de manera paralela, no sinérgica.  No conocemos nuestras posibilidades, no hay análisis de la información que tenemos (principalmente a nivel de recursos económicos y de coordinadores). Por tanto, no podemos planificar: tendemos a pasarnos. No sabemos qué es importante y a dónde podemos llegar, simplemente… tiramos

11 2. MALA ADMINISTRACIÓN GENERAL DE LOS RECURSOS LA ORGANIZACIÓN GENERAL Mala gestión de la información ◦ Las herramientas de las que disponemos no facilitan la gestión ni la información y comunicación  Repetimos 1000 veces la misma información en documentos variados  Nuestras herramientas para la coordinación de los proyectos no permiten ni almacenar ni acceder a la información (no hay un lugar claro en el que almacenarla, es complicado acceder a proyectos presentados o a la planificación de los actuales…)  Esto dificulta analizar la información: no podemos saber ni cuánto necesitamos ni cuánto estamos usando, ni adaptarlo a nuestros planes No tenemos claro ni qué tenemos que hacer ni cómo ni cuándo

12 O sea que… No hay una imagen global de lo que queremos, lo que vamos a hacer, lo que estamos haciendo y lo que hemos hecho Estamos divididos en grupos más o menos inconexos entre sí No hay forma de coordinar todo eso porque es difícil hacerse una idea clara de lo que sucede: no hay datos y no hay información Y todo esto se agrava por la distancia entre María y los coordinadores y por las dificultades de comunicación

13 ASPECTOS A NO OLVIDAR Los principios que nos mueven

14 Primer aspecto a no olvidar Esta presentación está destinada a solucionar nuestras dificultades sin olvidar: ◦ Que venimos experimentando una mejora continuada los últimos años  proyectos más técnicos y mejor preparados  mayor formación local  un mayor grado de autoevaluación  mayor número de personas preparadas e implicadas  etc ◦ Que estamos experimentando una transformación en nuestra forma de funcionar e incrementando nuestra capacidad ◦ Que no debemos poner en peligro las bases que nos han permitido alcanzar esta situación

15 La forma de gestión ha sido adecuada hasta ahora. Lo que nos llama al cambio es… ◦ El cambio en nuestras aspiraciones ◦ El cambio en nuestra situación ◦ El cambio en nuestras capacidades

16 Segundo aspecto a no olvidar Nuestro objetivo es mejorar la gestión para, a medio e incluso corto plazo, mejorar nuestras intervenciones. Por tanto: ◦ No conviene burocratizar las cosas de manera que nos limiten ◦ Podría ser que tuviésemos que reducir temporalmente nuestra actividad, pero:  El objetivo no es reducir la actividad, sino organizarnos para mejorarla y aumentarla  Reducirla sería un doloroso efecto secundario a corto plazo ◦ No debemos olvidar nuestros puntos fuertes

17 PROPUESTAS DE MEJORA ¿Qué podemos hacer?

18 MEJORA DE LA FORMACIÓN Establecer un calendario de formación teórica orientada a la práctica Los objetivos son: ◦ Incidir en los aspectos en los que fallamos en materia de gestión ◦ Hacerlo de manera orientada a aplicar los conocimientos:  Profundizar: no dar un vistazo rápido  Practicar: no quedarse en teoremas  Apoyar: que la formación sea continuada …para conseguir mejorar la calidad de nuestros proyectos Propuesta número 1

19 EL TEMARIO BLOQUE GENERAL 1. Introducción 2. El ciclo de gestión de un proyecto / EML BLOQUE DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 3. Planificación estratégica de ZyL. Evaluación de un proyecto diseñado BLOQUE DE EVALUACIÓN 4. La evaluación de un proyecto: concepto, objetivos y métodos 5. Identificación de necesidades y fuentes de información. Selección de indicadores. Diseño de un estudio de evaluación. Calidad de datos 6. Viabilidad y sostenibilidad de un proyecto 7. El informe final y el informe de seguimiento de ZyL BLOQUE DE IDENTIFICACIÓN 8. Fase de identificación de un proyecto: concepto y objetivos. 9. Detección de problemas de manera participativa. Diseño de una fase de identificación. BLOQUE DE DISEÑO 10. Diseño de un proyecto: concepto y herramientas. Fases del diseño 11. Redacción de un proyecto: el formulario de ZyL. Software para gestión de proyectos: Open project y base de datos de Access 12. Materiales, recursos humanos y financiación. Plazos clave para el desarrollo de un proyecto ZyL BLOQUE DE FINANCIACIÓN 13. Base de datos de subvenciones y manejo básico de Access 14. Búsqueda de subvenciones. Financiación de un proyecto: métodos alternativos a la subvención BLOQUE DE EJECUCIÓN 15. Coordinación sobre el terreno 16. Tareas de coordinación: coordinación de proyectos sobre el terreno. Tareas de logística, contabilidad y voluntariado * La formación está desarrollada en el archivo adjunto

20 Formadores: ◦ propuesta al grupo de yahoo ◦ decidir entre los que se ofrezcan ◦ si fuese necesario, recurrir a formadores profesionales de otras ONGs Metodología ◦ Dinámica ◦ Orientada a los proyectos de la ONG

21 Propuesta de formación Puntos positivosPuntos negativos Fomenta y refuerza una forma de actuar, simplemente por abordarla Capacita a los coordinadores, tanto nuevos como antiguos Puede saturarnos si es mucho: habría que integrarlo bien en la formación anual

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23 MEJORA DE LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Creación de bases de datos y mecanismos de funcionamiento Propuesta número 2

24 Base de datos de convocatorias Nos permite buscar las convocatorias que más se adecúan a nuestras necesidades Permite planificar a qué convocatorias presentarse con meses de antelación Apoyo a la financiación de los proyectos YA ESTÁ CREADA! …aunque sólo tiene 10 registros

25 Base de datos de proyectos Tendríamos la información de todos los proyectos que realizamos y presentamos Podría colgarse en internet y que las personas necesarias tuvieran acceso a la información de cómo van los proyectos a tiempo real No tendríamos que reescribir la misma información varias veces para fichas de asamblea, proyectos, panfletos… simplemente habría que crear informes Permite análisis de la financiación necesaria, de los voluntarios necesarios… combinando la información de los proyectos

26 Base de datos de proyectos Inconvenientes: ◦ Tardaría en crearse mínimo 2 meses desde septiembre ◦ Puede no ser fácil de utilizar ◦ No todo el mundo tiene Access

27 Alternativas Software de gestión de proyectos: ◦ Existen varios: Open Project, SAS… ◦ Algunos gratuitos ◦ Permiten realizar gráficos como el de la coordinación del verano (diagramas de Gantt, tablas comparativas…) sin necesidad de reintroducir datos ◦ Inconveniente: alguien sabe utilizarlos? Habría que aprender

28 Alternativas Punto de información en Internet ◦ Google docs u otra herramienta similar ◦ Permite colgar archivos ◦ Es muy accesible ◦ Inconvenientes:  No ha terminado de calar  No es una herramienta útil para el análisis: más trabajo  No permite la comunicación, simplemente el almacenamiento

29 Alternativas Grupo de coordinación ◦ Lugar que mejore la comunicación y el almacenamiento de archivos ◦ Muchas ventajas a nivel de comunicación ◦ Inconvenientes:  El de yahoo no permite colgar archivos fácilmente  No es una herramienta útil para el análisis: más trabajo  Harían falta normas de funcionamiento para que la información se almacenase de manera útil: tendemos a guardar todo a muerte y que luego no se utilice o no esté lo importante

30 GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN BASE DE DATOS O SOFTWARE PUNTO PARA COLGAR ARCHIVOS GRUPO DE CORREO COMBINAR GENERAR FÁCILDIFÍCIL EL RIESGO DE COMBINAR MECANISMOS ES QUE UNO SE DEJE DE USAR ALMACEN DATOS IDEALSE PUEDE ARCHIVOS PUEDE SER COMPLEJO IDEALSE PUEDE BUSCAR IDEAL?NECESITA ORGANIZACIÓN NECESITA MUCHA ORGANIZACIÓN DAR FORMA IDEALDIFÍCIL ANÁLIZAR IDEALNO TRANSMITIR NO IDEAL

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32 MEJORA DE LA COORDINACIÓN DE PROYECTOS Objetivo: Generar una estructura o un mecanismo de funcionamiento que nos permita coordinarnos Existen distintas alternativas Propuesta número 3

33 Funciones de proyectos FUNCIONES TÉCNICASFUNCIONES DE GESTIÓN GRAL. IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN PREVIA PLANIFICACIÓN: OBJETIVOS DETECCIÓN DE NECESIDADES: ◦ RRHH ◦ MATERIALES ◦ FINANCIACIÓN FORMULACIÓN PLANIFICACIÓN DE RECURSOS BÚSQUEDA DE FINANCIACIÓN EJECUCIÓN SEGUIMIENTO (No de la comisión, sino funciones generales que se deben realizar para que los proyectos funcionen) PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DIRECCIÓN RECOGIDA DE INFORMACIÓN ANÁLISIS GLOBAL APROBACIÓN ORGANIZACIÓN/COORDINACIÓN SUPERVISIÓN Y EVALUACIÓN

34 SITUACIÓN ACTUAL Leyenda en la zona de notas de la diapositiva RP CP RP CP C G L E PPPPPP FFFFFF RF IIIIII RM EEEEE AAAAAA SSSSS GI PRF RMF A S E GI VOL PRO ADM FIN COM ASA MESA JUNTA NECESIDADES RECURSOS TRABAJO PARALELO FALTA DE COORDINACIÓN ENTRE PROYECTOS PE F RF RM E E S A GI ANALISIS I RH € € DIFICULTAD PARA LA TOMA DE DECISIONES CORRECTAS PORQUE… NECESITAMOS REALIZAR TODAS ESTAS FUNCIONES BIEN LOS ÓRGANOS QUE INTERVIENEN EN LA COORDINACIÓN DE PROYECTOS (MARÍA, LARGA ESTANCIA, VOLUNTARIADO Y LA MESA DE COORDINACIÓN) NO TIENEN LOS MEDIOS PARA TOMAR DECISIONES CORRECTAMENTE

35 Proceso de una toma de decisión InformaciónAnálisisDecisión Necesitamos que existan uno o varios órganos que realicen las siguientes funciones: Recoger la información AnalizarlaTomar decisiones

36 LA INFORMACIÓN ES LA CLAVE DE TODO Si no existe un órgano que conozca de manera global: ◦ El dinero que tenemos ◦ Las necesidades de la población en Camerún ◦ Los voluntarios de los que disponemos ◦ El estado de los proyectos ◦ Las opciones de financiación ◦ … no podremos decidir si somos capaces de afrontar o no los proyectos ni de priorizar ni de coordinarlos.

37 TOMA DE DECISIONES EN LA ACTUALIDAD La información que se ha recogido este año para la asamblea y enfocando el verano: ◦ No es puntual (es esporádica) ◦ Es difícil recogerla ◦ No es definitiva ◦ Podría estar mejor estructurada ◦ Es incompleta (no todo el mundo informa igual) En definitiva, no es útil RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN

38 TOMA DE DECISIONES EN LA ACTUALIDAD Las dificultades en la comunicación día a día debidas a la distancia hacen complicada la transmisión de la información En consecuencia no es fácil conocer el estado real de la ONG, su capacidad, sus necesidades… para la persona que tomará las decisiones RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN

39 TOMA DE DECISIONES EN LA ACTUALIDAD El análisis debe realizarlo María, a la que le llega toda la información bruta de algunos de los proyectos, en ocasiones demasiado pormenorizada y en otras ocasiones insuficiente ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

40 TOMA DE DECISIONES EN LA ACTUALIDAD La realiza María. Se ha intentado involucrar a la Asamblea, pero el intento ha sido frustrado: TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS NO SE PUEDE DECIDIR QUÉ PROYECTOS SE AFRONTAN SI NO SE RECIBE INFORMACIÓN ANALIZADA Y ESTRUCTURADA BASADA EN DATOS DEFINITIVOS Y COMPLETOS

41 ALTERNATIVAS Son muchas y diversas Plantearé 4, pueden matizarse o buscarse puntos intermedios María Coordinación de proyectos María Coordinación de planes María Herramientas María Mesa de coordinación

42 Situación actual FUNCIÓNRESPONSABLE IdentificaciónLarga Estancia Planificación estratégicaJunta (intento con Asamblea) Apoyo a la planificación y formulaciónProyectos en teoría, nadie en la práctica Aprobación y priorizaciónIntento con Asamblea Búsqueda de financiaciónMesa de coordinación Recopilar Información sobre necesidadesMesa coordis y María independientemente Recopilar Información sobre recursosNadie (María?) Organización y coordinaciónMesa coordis y María Coordinación de la ejecuciónMesa de Camerún Supervisión de los proyectosMaría Almacenamiento de la informaciónCada uno la suya Análisis global de la informaciónMaría Transmisión de la informaciónSin analizar, a María Toma de decisiones a corto plazoMaría y mesa de coordinación A partir de ahora, siempre que pone María es como decir Junta, pues pone María como coordinadora gral. de proyectos

43 Alternativa 1: Herramientas Aprovechar las vías de comunicación que abramos Aprovechar nuevas herramientas de gestión de la información ◦ Recopilar datos ◦ Analizarlos ◦ Evaluarlos Crear mecanismos de funcionamiento y de comunicación Para Facilitar la labor de María en la distancia y de la mesa de coordinación

44 Alternativa 1: crear una estructura de apoyo FUNCIÓNRESPONSABLE IdentificaciónLarga Estancia Planificación estratégicaAsamblea/Junta Apoyo a la planificación y formulaciónNadie o comisión de proy. Aprobación y priorizaciónAsamblea/Junta Búsqueda de financiaciónCoordis de plan con BD de comisión proy. Recopilar Información sobre necesidadesBD por coordis de proy. Recopilar Información sobre recursosBD por coordis de plan o proy. con Zerca Organización y coordinaciónMesa de coordis Coordinación de la ejecuciónMesa de Camerún Supervisión de los proyectosMaría con BD Almacenamiento de la informaciónBD de comisión proy. Análisis global de la informaciónMaría, fácilmente con las BD Transmisión de la informaciónSin analizar, la coge María de las BD Toma de decisiones a corto plazoMaría/MC Siempre que pone María es como decir Junta, pues pone María como coordinadora gral. de proyectos

45 ALTERNATIVA 1: HERRAMIENTAS ASPECTOS POSITIVOSASPECTOS NEGATIVOS Muy pocos pasos intermedios: acceso directo a la información Menos sobrecarga para los coordinadores? La coordinación se realiza a distancia y depende de una persona No hay ninguna estructura clara de apoyo que permita actuar Mayor sobrecarga para María

46 Alternativa 2: Coordinadores de Plan Crear una “comisión de proyectos” con los coordinadores de plan Aparte, la comisión de proyectos se encargaría de aspectos más específicos de formulación, como debería haber sido hasta ahora La coordinación nacería de la unión de las distintas coordinaciones

47 Alternativa 2: centrar el trabajo en los planes FUNCIÓNRESPONSABLE IdentificaciónLarga Estancia y comisiones Planificación estratégicaAsamblea/Junta Apoyo a la planificación y formulaciónNadie o comisión de proy. Aprobación y priorizaciónAsamblea/Junta Búsqueda de financiaciónMesa de coordinación con herramientas Recopilar Información sobre necesidadesCoordis de plan Recopilar Información sobre recursosCoordis de plan, colaborando con Zerca Organización y coordinaciónCoordis de plan Coordinación de la ejecuciónMesa de Camerún Supervisión de los proyectosCoordis de plan Almacenamiento de la informaciónCoordis de plan Análisis global de la informaciónMaría (o mesa de proy. con coordis de plan) Transmisión de la informaciónSin analizar a coordis de plan, estos a María Toma de decisiones a corto plazoMaría/MC (o mesa proy. + coordis de plan) Siempre que pone María es como decir Junta, pues pone María como coordinadora gral. de proyectos

48 ALTERNATIVA 2: COORDINADORES DE PLAN ASPECTOS POSITIVOSASPECTOS NEGATIVOS Línea más directa entre los proyectos y la toma de decisión Potenciaría la figura de coordinador de plan Sobrecarga de los coordinadores de plan: coordinación de plan y general Menor especialización y dedicación a la coordinación global Menor visión global: la visión macro surge de distintas visiones más micro, cada una con sus intereses Riesgo de que las funciones comunes se vean desplazadas

49 Alternativa 3: Comisión de proyectos Crear una comisión de proyectos que: ◦ centralice la recogida de información y el análisis ◦ apoye en la formación ◦ apoye en funciones técnicas y formulación ◦ sea responsable de la coordinación entre planes

50 Alternativa 3: centrar el trabajo en la comisión de proyectos FUNCIÓNRESPONSABLE IdentificaciónLarga Estancia Planificación estratégicaAsamblea/Junta Apoyo a la planificación y formulaciónComisión de proy. Aprobación y priorizaciónAsamblea/Junta Búsqueda de financiaciónComisión de proy./Comisión de finan. Recopilar Información sobre necesidadesComisión de proy. Recopilar Información sobre recursosComisión de proy., colaborando con Zerca Organización y coordinaciónComisión de proy. Coordinación de la ejecuciónMesa de Camerún Supervisión de los proyectosComisión de proy. Almacenamiento de la informaciónComisión de proy. Análisis global de la informaciónComisión de proy. Transmisión de la informaciónSin analizar a comisión proy. estos a María Toma de decisiones a corto plazoMaría/MC (o mesa proy. + comisión proy.) Siempre que pone María es como decir Junta, pues pone María como coordinadora gral. de proyectos

51 ALTERNATIVA 3: COMISIÓN DE PROYECTOS ASPECTOS POSITIVOSASPECTOS NEGATIVOS Dedicación exclusiva a la coordinación global Aumenta la efectividad por la mayor especialización Mayor visión de conjunto Facilitaría la comunicación con María Requeriría bastante gente preparada Es una responsabilidad importante que no podría decaer: exige continuidad y compromiso o mucha organización

52 Alternativa 4: Mesa de Coordinación Que todas las decisiones referentes a proyectos pasen por la mesa de coordinación y se realicen conjuntamente entre todos los proyectos. Si no se crea una estructura, se deberían crear mecanismos de funcionamiento muy desarrollados: quién organiza qué reunión, cuándo, cómo… Se debería crear una comisión de proyectos que sería la responsable última de que las cosas salieran adelante. Sería al estilo de cómo venimos haciendo la coordinación del verano y las decisiones sobre subvenciones, pero habría que añadir las funciones que ahora no realiza nadie y crear una comisión de proyectos que tuviese funciones claras.

53 Alternativa 4: centrar el trabajo en la mesa de coordinación FUNCIÓNRESPONSABLE IdentificaciónLarga Estancia y comisiones Planificación estratégicaAsamblea/Junta Apoyo a la planificación y formulaciónNadie o comisión de proy. Aprobación y priorizaciónAsamblea/Junta Búsqueda de financiaciónMesa de coordis Recopilar Información sobre necesidadesMesa de coordis Recopilar Información sobre recursosMesa de coordis, colaborando con Zerca Organización y coordinaciónMesa de coordis Coordinación de la ejecuciónMesa de Camerún Supervisión de los proyectosMesa de coordis Almacenamiento de la informaciónMesa de coordis Análisis global de la informaciónMaría o mesa de coordis Transmisión de la informaciónSin analizar a María, o análisis en la mesa Toma de decisiones a corto plazoMaría (o mesa de coordis) Siempre que pone María es como decir Junta, pues pone María como coordinadora gral. de proyectos

54 ALTERNATIVA 4: MESA DE COORDINACIÓN ASPECTOS POSITIVOSASPECTOS NEGATIVOS Fomenta la participación Facilita que todos estemos más conectados al resto de proyectos El coordinador de plan se vuelve prescindible Mucha gente involucrada: menos efectividad y más sobrecarga general Sobrecarga de funciones a la mesa de coordinación Ausencia de responsables claros de tareas específicas

55 LA MEJOR PROPUESTA… Probablemente la 3 combinada con las demás Una coordinación de proyectos eficaz aportaría beneficios, pero no debemos olvidar: ◦ Que reuniones periódicas dirigidas con los coordinadores de plan crearían una relación directa entre ellos y facilitarían la coordinación ◦ Que debe haber un lugar donde la información esté accesible ◦ Que convendría implicar a todo el mundo en todos los proyectos, con reuniones periódicas o a través de márketing

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57 Gestión Estructura Gestión Voluntariado Difusión Plan Estratégico Gestión Mecanismos Gestión Mecanismos Gestión Mecanismos Plan Estratégico PROYECTOS BIEN REALIZADOS Formación Información Coordinación Información Gestión Financiación

58 MEJORA DE LA COMUNICACIÓN ZERCA - LARGA ESTANCIA Propuesta número 4

59 UN TEMA COMPLICADO Todos sabemos que la comunicación es deficiente por las dificultades, no por la predisposición Por eso la predisposición tiene que ser 10 veces mejor Debemos plantearnos cómo salvar los problemas generando el beneficio necesario sin causándonos los menores inconvenientes, principalmente a larga estancia

60 Propuestas 1 mail bimensual Camerún-España con datos muy objetivos y escuetos: avances objetivos, dificultades objetivas, desviaciones objetivas… ◦ Esto requiere evaluación y preparación ◦ Importante establecer fecha ◦ Sería bueno diseñar un ficha base simple y añadir las cosas que se necesiten mensualmente. Puede ser una función de la mesa de coordinación o de la estructura de coordinación de proyectos. Pero sería importante que fuese escueto y concreto! 1 mail mensual España-Camerún con datos muy objetivos y escuetos etc, etc, etc…

61 Los mails que se explayan demasiado y están destinados a sensibilizar son muy importantes pero no formarían parte de esta iniciativa. ◦ Lo importante es que quede claro lo que tenga que quedar

62 Crear una herramienta (base de datos en internet o google docs) que permita tener acceso a la información permanentemente ◦ Esto no suple lo anterior: es necesario ofrecer la información de manera resumida y comprensible ◦ Lo bueno sería que fuese una herramienta útil, que se utilice permanentemente, no sólo para esto. Si no, corre el peligro de no usarse.

63 Además… llamadas cada… 2 semanas ◦ Son más importantes que los mails, si cabe. Permiten solucionar problemas pequeños que si no estancan. ◦ Debería hablarse con larga estancia, que son los que tienen más problemas de comunicación. ◦ Para Zerca, el momento ideal sería los martes entre las 8 y las 10.

64 APOYO A LOS MECANISMOS DE FUNCIONAMIENTO Plan Estratégico!! ◦ Debemos darle difusión y hacer que nos sintamos partícipes de él ◦ Debemos trabajar en la dirección que marquemos: que no sea un papel… …que nos lo creamos Propuesta número 5

65 APOYO A LOS MECANISMOS DE FUNCIONAMIENTO Plazos Los proyectos deben estar preparados antes… septiembre-octubre La financiación se busca con mínimo (mínimo) 8 meses de antelación. Debemos crear un calendario de plazos

66 PROYECTOS DE ZERCA Una cuenta pendiente

67 Proyectos de Zerca Suponen una cuenta pendiente pero Supondrían una carga extra

68 1ª línea de acción Realizar proyectos complejos y desarrollados con objetivos específicos: ◦ Inmigración, proyectos de 4º mundo, sensibilización ◦ Probablemente dependerían de proyectos ◦ Sería un trabajo extra al nivel de Lejos ◦ Probablemente deberían redactarse, subvencionarse y emplear a personas específicas. ◦ Requieren formación ◦ ¿Requerirían una nueva comisión no compatible con Lejos? (es decir, dedicación exclusiva)

69 2ª línea de acción Pequeñas acciones o apoyo a otras iniciativas ◦ Sensibilización, ayudas puntuales ◦ Tendrían como objetivo fomentar la solidaridad y la movilización de voluntarios ◦ Probablemente dependerían de sensibilización ◦ Sería un trabajo extra para todos, comparable al de los mercadillos ◦ Podríamos:  turnarnos para cumplir con esa nueva tarea  fomentar que la gente se movilice (problema de los mercadillos: falta de compromiso y saturación. ¿Terminaría como la anterior vez?) ◦ Permiten la implicación de nuevos

70 3ª línea de acción Desarrollar más las acciones de sensibilización ◦ Proyectos específicos orientados a sensibilizar ◦ Son el campo en el que tenemos más práctica, aunque no seamos especialistas ◦ Podría ser que no supusiesen tanta carga pero:  Habría que medir las fuerzas de las personas que se implicasen para no perderlas en otros campos  Si no, podría exigir dedicación exclusiva ◦ Permiten la implicación de nuevos

71 Propuesta de Zerca… Debemos saber lo que queremos y si podemos hacerlo Simplemente eso ya nos llevaría tiempo y personas Propuesta: evaluar a medias tintas y a partir de eso marcarse objetivos