1 GESTION EMPRESARIAL

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11 Elementos que componen a una organización    Objetivos Generales Ej. Obtención de ganancias, producción de bienes, prestación de servicios, comercialización, etc. Objetivos EspecíficosEj. Aumento del capital, captación del cliente, etc. Factores de la producción Son aquellos factores que intervienen en la producción.Ej. La tierra, el trabajo, y el capital Dirección Es el proceso que se ejerce, para amortizar los objetivos individuales con los de la organización. Recursos Materiales Ej. Edificios, rodados, muebles y útiles, instalaciones, etc. Recursos Inmateriales El capital, la marca, la imagen, etc. Recursos Humanos El grupo humano que sostiene la organización.

12 Quienes son los administradores?Que es una organización? operativos Miembros de una organización administrador Definición: proceso de llevar a cabo las actividades eficientemente con personas y por medio de ellas Eficiencia resultados con el menor esfuerzo Eficacia relacion entre esfuerzo y resultado planeacion Funciones del administrador organización liderazgo control

13 El trabajo del administrador es universal Roles del Administrativo todos los administradores tienen Administrador Interpersonal un rol de liderazo, que incluye informativo contratar Decisional entrenar motivar El trabajo del administrador es universal Un curso básico, muestra que los temas son en esencia los mismos. La administración es aplicable a - empresas Gobierno Org. No lucrativos El trabajo del administrador cambia según el nivel en el que trabaja

14 La principal caracteristica es la responsabilidad por la toma de decisionesProceso en el que uno escoge entre 2 o mas alternativas Hacer una selección de decisiones es una parte integral del trabajo del administrador

15 Habilidades cuantitativas programación lineal Cualidades personales para toma de decisiones EXPERIENCIA – JUICIO - CREATIVIDAD Habilidades cuantitativas programación lineal teoria de lineas de espera teoria de la probabilidad modelo de inventarios analisis de pto de equilibrio

16 PLANEACION Que es la planeación proceso de determinar objetivos y definir la mejor manera de alcanzarlos Planeacion y desempeño Mitos acerca de la planeacion estrategicos y operativos Tipos de planes plan de un solo uso presupuesto plan a corto y largo plazo planes especificos y direccionales El proceso de la planeacion porque los administradores deben planear planeacion establece esfuerzo coordinado es una manera de reducir incertidumbre establece objetivos o standares

17 METAS EN LA PLANEACION $ Absoluto de ganancia o retorno sobre el capital invertido Crecimiento Incremento en los ingresos totales Participacion en el mercado % de participacion en las ventas totales de la industria Responsabilidad social Bienestar de los empleados Satisfaccion de los empleados y calidad de vida laboral Calidad del producto y servicio Investigacion y desarrollo Éxito al generar productos y procesos nuevos e innovador Diversificacion Habilidad de identificar nuevos mercados Eficiencia Habilidad para convertir insumos en productos Estabilidad financiera

18 ADMINISTRACION POR OBJETIVOSEstablecimiento participativo de metas que sean tangibles y verificables Cascada de Objetivos objetivos generales objetivos divisionales objetivos departamentales objetivos individuales Este eslabonamiento asegura que los objetivos de cada unidad sean compatibles y sirven de apoyo a los objetivos de la unidad siguiente

19 ADMINISTRACION POR OBJETIVOSEl Proceso APO, elementos esenciales establecimiento de metas formular objetivos y estrategias de largo plazo desarrollar objetivos especificos establecer objetivos departamentales estableces objetivos individuales por puesto planeacion de acciones formular planes de accion autocontrol instrumentar y tomar acciones correctivas revisiones periodicas revisar el progreso hacia los objetivos evaluar el desempeño general y reforzar con adiestramiento y compensacion Funciona la APO? Solo si se aboca a tareas especificas, y requiere de un esfuerzo extra Objetivos de la APO? La existencia de multiples objetivos asegura que en la practica habra conflictos

20 PLANEAMIENTO ESTRATEGICOTipos de estrategia estabilidad crecimiento contraccion combinacion Examen ambiental geopolitico/defensa economico internacional social Analisis politico cruzado legal del impacto economico tecnologico mano de obra financiero Escenarios de Cuarta Alternativa Mundo/Argentina

21 ¿QUÉ ES EL PLANEAMIENTO ESTRTÉGICO?Es un sistema de liderazgo, que se inicia con una visión sobre el destino al que deseamos dirigirnos y luego selecciona y pone en marcha las estrategias que nos permitirán trasladarnos desde nuestra situación actual hasta esa otra que buscamos alcanzar en un futuro determinado. Estrategia: Deriva del griego stratégos. (el que conoce el camino)

22 Qué es Planificación EstratégicaUn Proceso Formal y Sistemático… Que lleva a definir estrategias para mejorar la posición competitiva de la empresa en los negocios en que actualmente se desenvuelve. Y aprovechar nuevas oportunidades. Que contiene… Los objetivos, políticas y secuencias de actuación más importantes. Necesidad de impulsos clave (acciones). Esto se hace… Previendo cambios en el medio externo y en la competencia. Optimizando el uso de los recursos internos.

23 El proceso de la Planeación EstratégicaPerfil de la empresa: punto de partida para determinar donde se encuentra y adonde debe ir Orientación de la alta dirección: establecen el clima organizacional, valores y preferencias El proceso de la Planeación Estratégica Propósito y objetivos principales: puntos finales hacia los que se dirige la empresa Ambiente externo: evaluar el ambiente externo actual y futuro Ambiente interno: evaluar el ambiente interno actual y futuro Desarrollo de estrategias alternativas: en base a los análisis de los ambientes internos y externos Evaluación y selección de estrategias: evaluar con cuidado diversas estrategias Coherencia y contingencia: comprobar la coherencia del plan

24 Etapas del Planeamiento EstratégicoEtapa 1: Armar el planeamiento y presupuesto financiero, tiene su origen en el presupuesto anual. Etapa 2: Planeamiento estático y unidimensional, toma posibilidades presentes en función de datos del pasado, el análisis de la cartera de negocios es estático, no toma en cuenta posibles cambios. Etapa 3: Planeamiento dinámico y multidimensional a nivel de negocios, desestima la importancia del pronostico, se enfoca en la interpretación de fenómenos primarios, abarca las dimensiones posibles del ámbito producto/mercado, sin atarse a lo que la empresa fabrica o vende. Entiende que el ámbito producto/mercado es muy amplio.

25 Etapas del Planeamiento EstratégicoEtapa 4: Planeamiento dinámico multidimensional y creativo a nivel empresa, no opera sobre estrategias convencionales, los esfuerzos están dirigidos a descubrir nuevas maneras de definir y satisfacer al cliente. Etapa 5: Administración estratégica, No es una moda o solo se realiza una vez al año, sino que hay una fuerte dedicación y profundidad con que los planes estratégicos son puestos en marcha. El poder de la estrategia marca el rumbo de las empresas.

26 Los escenarios externos:El relevamiento constante y atento de los escenarios permite identificar las oportunidades y anticipar los riesgos que indefectiblemente deberán encarar las organizaciones y quienes las integran. Oportunidades: Estas observaciones y opiniones permiten detectar las oportunidades para introducir nuevos productos y servicios, mejorar la calidad de los existentes, extender las actividades a otros mercados y tratar de volver más rentable a la organización. Riesgos: Todas las empresas y organizaciones enfrentan riesgos, que podemos detectar a tiempo si contamos con fuentes adecuadas de información

27 Los escenarios internos:Las organizaciones, al igual que las personas que la integran, poseen cualidades que les permiten destacarse en uno o más aspectos. Para obtener el más alto rendimiento, es indispensable identificarlas con la mayor exactitud posible, para luego maximizar su utilización mediante las estrategias más adecuadas. Fortalezas y debilidades: Consideremos áreas como las siguientes: Análisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles. Análisis de Actividades: Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad. Análisis de Riesgos: Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa. Análisis de Portafolio: La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.

28 Estrategias de desarrollo:Están dirigidas a expandir la producción o venta de bienes y servicios, teniendo dos aspectos fundamentales: Aumentar la participación en los mercados actuales: Ampliar la participación en los mercados que ya esta operando es una de las posibilidades para el desarrollo de una organización. La ventaja más importante es que trata con ámbitos conocidos, en donde a acumulado experiencia y de los que posee información de primera mano. Abrir nuevos mercados: La entrada a nuevos mercados, locales o externos, es otra forma de aumentar las ventas de productos o servicios. La principal desventaja es “pisar terreno desconocido, la dinámica de los mercados muchas veces genera oportunidades que conviene aprovechar y que permiten una expansión más rápida de las operaciones.

29 Estrategias de integración:Permiten a una organización mejorar sus resultados y rentabilidad económica combinando sus recursos con los de terceros, quienes a su vez se benefician al ser parte de un grupo con mayor poder de decisión y mejores accesos a recursos humanos, económicos, materiales y tecnológicos. Estas estrategias pueden ser: ascendentes, descendentes y horizontales. Integración ascendente o Río arriba: La empresa consolida su relación con un proveedor, mediante su adquisición total o parcial o a través de la financiación adelantada de sus futuras operaciones.

30 Integración descendente o Río abajo: La empresa integra a los canales de distribución de sus propios productos y servicios, mediante la adquisición parcial o total, o mediante la creación de una empresa subsidiaria para comercializar su producción. Integración horizontal: Se trata de la adquisición de los competidores.

31 Estrategias de diversificación:A partir de la década de los ´80, a nivel mundial, las empresas han adoptado lo que se conoce como estrategias de diversificación, incursionando en nuevos sectores ajenos a sus actividades tradicionales. La razón principal es la de disminuir los riesgos asociados con depender de un único sector que puede verse afectado por ciclos negativos o acontecimientos perjudiciales inesperados. La diversificación permite disminuir esa vulnerabilidad, “Poner los huevos en varias canastas”, como signo positivo permite el aprovechamiento de oportunidades que ofrecen mejor rentabilidad en diferentes rubros. Existen dos tipos de diversificación: horizontal y vertical

32 Diversificación Horizontal: Se trata de agregar una nueva línea de productos, pero relacionados con la producción ya en marcha y destinada a los actuales mercados de la empresa. Diversificación Vertical: Se trata de agregar una nueva línea de productos y servicios destinada a los clientes actuales, pero que no está relacionado con las actividades que la empresa venía realizando hasta el momento.

33 Estrategias de alianza:A veces es conveniente que dos o más empresas se asocien para desarrollar, en forma conjunta, determinadas estrategias que les permita optimizar sus operaciones. Estas alianzas estratégicas se pueden formalizar mediante la firma de contratos de cooperación en determinados temas o con la creación de una nueva empresa. (U.T.E. o Joint Venture) Contratos de cooperación: Tomando como ejemplo a John Deere, líder mundial en la fabricación de tractores, firmó un contrato de cooperación con una empresa de la Pcia. de Santa Fe, la cuál proveerá válvulas para los motores diesel de John Deere, permitiéndole a la argentina tener acceso nuevas fuentes de financiamiento, emitir acciones, expandir sus instalaciones, aumentar sus exportaciones, diversificar mercados y mejorar su rentabilidad. Por otro lado John Deere, practica esta tercerización (outsourcing) de sus componentes en firmas extranjeras confiables, para beneficiarse con una reducción de costos, lo que libera recursos propios para su IyD.

34 Joint Venture: Esta modalidad permite a dos o más empresas asociarse para crear una nueva, a fin de optimizar sus ventajas comparativas y mejorar sus costos relativos. Ejemplos de este tipo de estrategias las podemos encontrar en el sector automotriz, la unión de Renault y Nissan (4x4), VW y Audi, Ford y Jaguar, Etc. Además podemos encontrar esta modalidad en obras viales grandes, caminos, puentes, túneles, represar, centrales atómicas, etc.

35 Estrategias de defensa:Son estrategias que se utilizan para hacer frente a problemas e inconvenientes que perjudican las operaciones de una organización. Por lo general consisten en vías para disminuir los costos operativos, a fin de equilibrar los resultados o para eliminar actividades bajas o nulas. Disminución de los costos operativos: Si carecemos de una visión de futuro y no identificamos las estrategias que nos puedan llevar al destino elegido, es posible que mantengamos el rumbo anterior y solamente nos esforcemos en “hacer economías” reduciendo costos sin pensar hacia dónde vamos. Eliminación de actividades de baja o nula rentabilidad: Esta situación responde a un enfoque estratégico que valoriza el alto costo de los recursos, que son reasignados a nuevas actividades y nuevos mercados, más identificados con la visión y las estrategias de la empresa.

36 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITOANÁLISIS FODA ANÁLISIS DEL ENTORNO Político-Económico-Social FODA OPORTUNID AMENAZAS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO ANÁLISIS DEL SECTOR NUEVAS ENTRADAS-PROD. SUSTITUTIVOS-PODER DE PROVEEDORES Y CLIENTES-RIVALIDAD ACTUAL FORTALEZAS DEBILIDADES COMP. ANÁLISIS INTERNO MERCADO-PRODUCTIVIDAD-RR.HH-INNOVACIÓN -REL.COMUNIDAD-RENTAB.-FINANCIACIÓN DIAGNÓSTICO EMPRESA

37 ANALISIS INTERNO : POSICION FINANCIERA ESTRUCTURA ORGANIZATIVACALIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS POSICION PRODUCTO MERCADO CALIDAD DE LOS PROCESOS CAPACIDAD DE MARKETING INNOVACION CAPACIDAD DE I + D LIDERAZGO TRABAJO EN EQUIPO DISPOSICION AL CAMBIO Cadena de Valor

38 ANALISIS DEL ENTORNO : ¿Cuáles son los factores externos críticos que impactan la industria? Evaluar el impacto sobre la industria de cada factor en términos de presente y futuro Determinar las oportunidades y amenazas que se generan a partir del análisis anterior. Análisis de las Empresa a través de UEN. (unidad estratégica de negocio) y luego identificar la industria UEN: Misiones Distintas

39 MATRIZ FODA DEBILIDAD FORTALEZA Estrategia de supervivencia AMENAZAEstrategia defensiva DA FA Estrategia adaptativa Estrategia ofensiva OPORTUNIDAD DO FO

40 Participación Relativa de MercadoLa matriz BCG o Cartera de Negocios o Portafolio de negocios 20%- 18%- 16%- 14%- 12%- 10%- 8%- 6%- 4%- 2%- Estrella Interrogante ? Tasa de Crecimiento de mercado Perro Vaca Lechera 10x x 2x 1.5x 1x .5x .4x .3x .2x .1x Participación Relativa de Mercado

41 MATRIZ DE ANSOFF ESTRATEGIAS PRODUCTO - MERCADO. (crecimiento)Mercados Mercados actuales Nuevos Mercados Productos Productos actuales Penetración del mercado Desarrollo del mercado Desarrollo de productos Diversificación Nuevos Productos

42 ? REFLEXIÓN ESTRATÉGICA Productos/Mercados VACA PERRO FODA PA PN MACiclo de Vida Prod. ? MN Deb Fort VACA PERRO Amenaza FODA Oportunidad Curva de aprendizaje

43 Control: Debemos establecer las normas o estándares de control, que son simplemente parámetros, definiremos el grado de detalle y complejidad de cada uno, en definitiva lo que estamos definiendo son criterios de desempeño. Estos criterios se transforman en puntos críticos de control, y van a estar incluidos dentro de todos los sistemas administrativos y operativos de la organización, lo importante y fundamental es en donde?. Deben ser donde operan los factores limitantes de las operaciones. Estas normas o estándares pueden ser: Físicos: No monetarios, nivel operativo De costos: Monetarios, nivel operativo De capital: Monetarios, nivel patrimonial De ingresos: Monetarios, por ventas Intangibles: De difícil establecimiento

44 Información en tiempo real y control:DESEMPEÑO DESEADO DESEMPEÑO REAL MEDICION DELDESEMPEÑO REAL COMPARACION CON LAS NORMAS O ESTANDARES IDENTIFICACION DE LAS DESVIACIONES ANALISIS DE LAS CAUSAS PROGRAMA DE ACCION CORRECTIVA INSTRUMENTACION DE LAS CORRECCIONES

45 Control con corrección anticipada:Para que el control sea efectivo, este debe estar orientado hacia el futuro, lo que nos permitirá tener tiempo para implementar acciones correctivas. ¿Como implementarlo? Realizar exhaustivos y cuidadosos análisis de la planeación y control. Elaborar un modelo. Actualización permanente del modelo. Recabar información de la variable insumos y la integración de estos al modelo. Evaluación de las variaciones en los datos de insumos reales respecto de los planeados. Realizar las acciones correctivas de corresponder.

46 Control de desempeño: El control de desempeño debe ser objeto de la planeación general, el control debe justificar su costo y los beneficios varían de acuerdo a la importancia de la actividad de control y sobre todo a que una vez relevado el sector donde ocurren las fallas y quien es el responsable garantice la aplicación de las acciones correctivas. El control de desempeño puede ser llevado adelante por: Control de perdidas y ganancias: Se realiza a través del estado de resultados, el control de factores de ingresos y costos y el ámbito de aplicación es en general y sobre líneas de productos. Control por el rendimiento de la inversión: Se realiza a través del índice de Du Pont, relaciona la tasa de rendimiento sobre el capital invertido.

47 Benchmarking: Es una evaluación comparativa, es un método que sirve para establecer netas y medidas de productividad. Debemos identificar lo que habrá de compararse, seleccionar a quienes muestren un desempeño superior y por último debemos reunir y analizar los datos que sirvan de base para las metas de desempeño. Para esto debemos tener en cuenta tres criterios: Estratégico: Compara varias estrategias e identifican los principales elementos estratégicos de éxito. (Puntos clave de éxito) Operativo: Compara costos relativos o posibilidades de diferenciación de productos. Administrativo: Centra su atención en funciones de apoyo planeación, comercialización, sistemas de información, logística, producción, etc.