1 Gestión Estratégica de TI: Programas y Portafolio de ProyectosMC Cristina Zerpa, PMP
2 Agenda La Dirección de TI Gestión de ProgramasSituación Actual Estrategia y Táctica: de la Organización a SI/TI Planificación Estratégica de TI Gestión de Programas Concepto El Estándar PMI® Rol de la Oficina de Proyectos (PMO) Gestión de Portafolio (portfolio o cartera) Conclusiones PMI Cristina Zerpa
3 Gestión de TI: Situación ActualLa Dirección de TI Gestión de TI: Situación Actual Satisfacción de Necesidades de Negocio Atención a demandas puntuales más que a necesidades estratégicas Obsesión por plazos Costos En aumento Desvíos importantes – dificultades de estimación Relacionamiento entre Negocio y TI PMI Cristina Zerpa
4 ¿Cómo va nuestra relación?La Dirección de TI Negocio - TI ¿Cómo va nuestra relación? Escasa credibilidad y respeto en áreas de Tecnología Información (TI) Carencias de comunicación entre el director de TI y directores de negocio Directivos del negocio que toman decisiones tecnológicas Directores de TI que no informan adecuadamente al negocio PMI Cristina Zerpa PMI Cristina Zerpa
5 Situación Obsesión por la urgencia → importante librado a su suerteLa Dirección de TI Situación Obsesión por la urgencia → importante librado a su suerte Tratar a TI como un problema tecnológico → en lugar de un problema de negocio Fallo en la evolución de la gestión de TI como una disciplina Fallo en la alta dirección para considerarse responsables de la situación Preocupación por reducir presupuestos → en lugar de bajar costos PMI Cristina Zerpa
6 La Dirección de TI Qué hace TI ….. ? Escuchar como la calidad del servicio de TI no satisface las expectativas del negocio Intentar gestionar el backlog de pedidos Resolver problemas de TI causados por recortes Tratar de explicar a los directivos de las unidades de negocio los efectos del recurso escaso Intentar recuperar confianza perdida al no alcanzar los objetivos de negocio porque el negocio no cambió sus procesos para acomodarse al nuevo sistema de TI Surfear sobre las olas de cambios tecnológicos PMI Cristina Zerpa
7 Controlar la obsesión por la urgencia, atender más a lo importanteLa Dirección de TI Controlar la obsesión por la urgencia, atender más a lo importante El retorno de la inversión no está en tener la tecnología sino en lo que hace el negocio con ella La tecnología debe ser gestionada como un activo capital PMI Cristina Zerpa
8 Aumentan capacidad de producir valor Producen valorLa Dirección de TI ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL OBJETIVOS del NEGOCIO MISION OPERACIONES en CURSO Actividades recurrentes PORTAFOLIO Planific. Gestión PROGRAMAS y PROYECTOS autorizados Actividades de proyectos VISION Aumentan capacidad de producir valor Producen valor PMI Cristina Zerpa
9 Hacerlo correctamenteObjetivos Negocio PARA QUÉ Demanda QUÉ Hacer lo correcto Beneficios CÓMO Recursos Hacerlo correctamente $ en desarrollo y operación Para qué - SER …. innovadores, soporte, … Qué - OFRECER …. Demanda, beneficios Cómo - Planes, organización, dirección tanto de producción y soporte como de proyectos Acción - soporte, helpdesk, instalar, mantener, desarrollar, ….. ACCIÓN PMI Cristina Zerpa PMI Cristina Zerpa
10 La Dirección de TI El Gobierno de TI “Es el proceso mediante el cual, el consejo de administración de una entidad asegura el logro sostenido de sus objetivos, así como la protección del patrimonio y de los intereses de todos los grupos de interés social (stakeholders), a quienes debe ofrecer transparencia en las prácticas de administración y control de la entidad.” (“OCDE Principios para la gobernanza corporativa-1999) PMI Cristina Zerpa
11 La Dirección de TI Gobierno aplicado a TI “Es el conjunto de responsabilidades y prácticas ejercitadas por el consejo y la dirección ejecutiva con el objetivo de proporcionar dirección estratégica, asegurar que los objetivos se alcanzan, que los riesgos se gestionan adecuadamente y verificar que los recursos de la empresa se utilizan de una manera responsable.” (IT - Governance Institute) Entonces: quién es el responsable del gobierno de TI? El Director de TI es parcialmente responsable. El Gobierno de TI descansa en la capacidad de los directivos de negocio para definir la estrategia de negocio incluida la de TI y su valor para el negocio. PMI Cristina Zerpa PMI Cristina Zerpa
12 Gestión de TI Gestionar para atender: Gestionar con: Considerando:La Dirección de TI Gestión de TI Gestionar para atender: Objetivos – alineados con negocio Patrimonio – debidamente cuidado Intereses – máximo valor Gestionar con: Recursos Políticas, procesos, organización y métricas Considerando: Restricciones Riesgos: conocidos y administrados Responsabilidad: máxima eficiencia, máximo valor PMI Cristina Zerpa
13 PRODUCTOS y SERVICIOS para SATISFACER DEMANDA de SI/TILa Dirección de TI La Dirección de TI PRODUCTOS y SERVICIOS para SATISFACER DEMANDA de SI/TI Aplicativos Infraestructura TALENTOS Bases de Datos Relaciones Aplicaciones disponibles Instalación y Soporte de Infraestructura Conocimiento …………… $ TI CLIENTES Stakeholders Qué espera el cliente de TI? VALOR ESTRATEGICO DE LA INFO - Logramos satisfacción de clientes? Logramos satisfacción de técnicos? PROVEEDORES PMI Cristina Zerpa PMI Cristina Zerpa
14 La Dirección de TI 5 Dimensiones Alineamiento estratégico con el negocio concordantes con visión, misión y lineamientos estratégicos de la organización Entrega de valor – de acuerdo a intereses del cliente, considerando costos, plazos y otras restricciones $ Gestión de recursos personas, aplicaciones, información, infraestructura Gestión de rendimiento (capacidad) medición, seguimiento y mejora Gestión de riesgos identificados, priorizados, cuantificados, comunicados PMI Cristina Zerpa
15 Percepción del Negocio de su Dependencia de la InformaciónGestión de Portafolio Estableciendo Planificación y Gobierno Efectivos TI debe planificar y ejecutar con éxito para mejorar la alineación con el negocio Consiguiendo Eficiencia en Costos y Calidad en Operaciones TI lucha por “Gestionar TI como Negocio” con una oferta definida y transparencia en costos Mejorando la Percepción del Rendimiento de TI TI debe emplear el tiempo optimizando las comunicaciones para mejorar la percepción del valor para el negocio Dirigiendo el Cambio TI dirige conjuntamente con el negocio aplicando velocidad e innovación Percepción del Negocio de su Dependencia de la Información Credibilidad de TI META Group's Credibility/Dependency (C/D) Matrix PMI Cristina Zerpa
16 ¿Cómo lograr satisfacción?Administración Ingeniería de Software Trabajo en Equipo, Comunicaciones Interpersonales, Negociación CMM SM, CMMI SM COBIT ITIL PMI ® PMI Cristina Zerpa
17 PMI® PMBOK® - guía del cuerpo de conocimientos de la dirección de proyectos – conjunto de buenas prácticas Conocimiento (600) OPM3 – Modelo de Madurez de las organizaciones (Organization Project Management Maturity Model)- mejores prácticas para soportar la estrategia de la organización con proyectos exitosos Estándar para gestión de Programas Estándar para gestión de Portafolios Mejora (5 pasos) Evaluación (151) PMI Cristina Zerpa
18 Modelos de Madurez OrganizacionalNo existe Inicial 1 Repetible e intuitivo 2 Proceso definido 3 Optimizado 5 Gestionado y medido 4 Mejora Continua CALIDAD / BENEFICIOS PRODUCTIVIDAD / RENDIMIENTO Controlado Medido Estandarizado 0- No existente. No es reconocible un proceso de gobierno. El gobierno es predominantemente centralizado dentro de la organización de TI. Presupuestos y decisiones centralizadas. El trato con las unidades de negocio es informal y basado en proyectos. Suele existir un comité de TI para tomar decisiones sobre recursos. 1- Inicial. Se reconoce que existen problemas de gobierno de TI que tienen que ser tratados. El gobierno es difícil de iniciar y la organización y las unidades de negocio suelen tener malas relaciones. La organización intenta mejorar la confianza entre TI y las unidades de negocio y existen reuniones periódicas para revisar temas operativos y nuevos proyectos. La alta dirección se involucra en casos de conflictos graves o éxitos. 2- Repetible, pero intuitivo. Existe concienciación sobre los objetivos del Gobierno de TI y se han desarrollado guías para ser aplicadas individualmente así como procesos de gestión de cambio con participación de la alta dirección. Se ha iniciado la definición de estándares de procesos y arquitecturas técnicas. El Comité de estrategia de TI ha definido roles y y responsabilidades. Existe un borrador de documento de gobierno. Se realizan pequeños pilotos para ver que funciona y que no funciona. Empiezan a emerger estándares y arquitecturas técnicas que tienen sentido para la empresa y ha comenzado el diálogo para vender estas necesidades a la empresa. 3- Proceso Definido. La necesidad de actuar con relación al Gobierno de TI. Se ha desarrollado una línea base de indicadores de Gobierno de TI en la que las relaciones entre las medidas de productos y procesos de producción han se han establecido. Existen procedimientos estandarizados, documentados e implantados. Existen indicadores de resultados de TI sobre las actividades de gobierno que se guardan y se siguen para su mejora. Se inicia la introducción del CIM de TI El Comité de estrategia de TI está formalizado y operativo con los participantes definidos y las responsabilidades acordadas con los grupos de interés social. Toda la documentación relacionada con la creación y funcionamiento del Comité está formalizada y aprobada. Las restantes estructuras y mecanismos están implantados OPM3 IT Governance Institute RIESGO PMI Cristina Zerpa PMI Cristina Zerpa
19 Portafolio Proyectos Programa Otros PMI Cristina Zerpa
20 CONCEPTOS PROYECTO PROGRAMA PORTAFOLIO DE PROYECTOS SUBPROYECTOEmprendimiento TEMPORAL y UNICO PLANIFICACIÓN y ELABORACIÓN GRADUAL PROGRAMA Grupo de Proyectos RELACIONADOS y gestionados de manera COORDINADA + otros trabajos PORTAFOLIO DE PROYECTOS Grupo de Proyectos y/ o Programas (+ otros trabajos) dirigido a Objetivos Estratégicos de la organización SUBPROYECTO Parte de un proyecto Pueden ser subcontratos PMI Cristina Zerpa
21 Proyecto Programas PortafoliosAlcance más corto, entregables específicos Alcance más amplio que puede cambiar para conseguir las beneficios esperados por la organización Visión del alcance del negocio que cambia con los objetivos estratégicos de la organización El director del proyecto intenta mantener los cambios en el mínimo El director del programa espera cambios y los apoya Los directores de portafolio siguen los cambios continuamente en un entorno muy amplio El éxito se mide mediante la entrega de los productos en tiempo, y según los presupuestos y especificaciones El éxito se mide mediante el ROI, nuevas capacidades y la producción de beneficios. El éxito se mide mediante el rendimiento agregado de los componentes del portafolio. Liderazgo centrado en la realización de tareas y directivas para alcanzar los criterios de éxito. Liderazgo centrado en gestionar relaciones y resolver conflictos. Los directores de programas necesitan facilitar y gestionar aspectos políticos de la gestión de los stakeholders Liderazgo centrado en añadir valor a la toma de decisiones sobre el portafolio. ……….. ………………… ………………………….. Los directores de proyectos siguen y controlan tareas y el trabajo para producir los productos del proyecto. Los directores de programas siguen proyectos y trabajan de manera continua mediante estructuras de gobierno Los directores de portfolios siguen indicadores de valor y rendimiento PMI Cristina Zerpa Standard Portfolio pag. 6
22 Gestión de Programas 2.- Gestión de Programas Programa - Grupo relacionado de proyectos, gestionados de modo coordinado para obtener beneficios y control que no se lograría de modo individual. Pueden incluir otros elementos de trabajo. Gestión de programa – la gestión centralizada y coordinada de un programa para alcanzar los objetivos y beneficios estratégicos. Ejemplo – implementación e implantación de software PMI Cristina Zerpa
23 Gestión de Programas Oficina de Proyectos UNIDAD de la Organización para CENTRALIZAR y COORDINAR la dirección de proyectos a su cargo. Supervisa la dirección de proyectos, programas o una combinación de ambos. ENFASIS en Planificación coordinada Priorización y ejecución de proyectos y subproyectos vinculados con objetivos generales de la organización (alinear) VALOR Terminología y metodología común Gestión coordinada de recursos PMI Cristina Zerpa
24 PROGRAMAS - 3 Focos Gestión de BENEFICIOS Gestión de STAKEHOLDERSGestión de Programas PROGRAMAS - 3 Focos Gestión de BENEFICIOS Valor e impacto organizacional Interdependencias entre proyectos del programa Gestión de STAKEHOLDERS Cómo el programa afectará a los interesados Manejar sus expectativas Mejorar su aceptación y compromiso con los objetivos GOBERNANZA del programa – es externa al programa, un comité de programa controla y mantiene la visión global PMI Cristina Zerpa
25 Oficina de Proyectos Roles PosiblesDirección de proyectos y portafolio prepara el plan maestro y asigna los recursos Coach guía a directores, participa de las revisiones Repositorio custodia de buenas prácticas – no decide Table 1.2: Project Office Types Repository Custodian of the organization's project-management processes (methods and tools) Stores and disseminates best practices across projects and programs Provides a forum for communication Supports project managers with guidance and expertise with respect to project-management practices Coach Provides mentoring and coaching to project managers Houses expertise in specialized areas such as estimation and risk management Provides analysis and reporting on project activity, such as status reporting and issues management Consolidates reporting across the organization Audits projects and programs at request of the project sponsor Manager Ensures alignment of projects and business strategy Prepares the organization's master and resource plans Reviews project scope and timing before including it in the portfolio Orders corrective actions for individual projects. Assigns project managers PMI Cristina Zerpa PMI Cristina Zerpa
26 Gestión de stakeholdersGestión de Programas Gestión de beneficios Identificación Análisis Planificación Realización Transición Identificar y calificar beneficios del negocio Derivar y priorizar Plan de realización de beneficios Mapear Establecer monitoreo Consolidar beneficios coordinados Gestión de stakeholders PMI Cristina Zerpa
27 Fases de la gestión de programasIniciar de Pre-Programa Iniciar Programa Establecer la gestión de programa e infraestructura técnica Entregar los beneficios Cerrar el programa Pags.22 a 28 PMI Cristina Zerpa PMI Cristina Zerpa
28 Patrocinador ejecutivoComité de Programa Patrocinador ejecutivo Director de Programa Director de Proyecto Oficina de Proyecto Soporte Gobierno Realización de Beneficios Habilitación de Beneficios Entrega de solución PMI Cristina Zerpa
29 3.- Gestión de Portafolio (portfolio o cartera)Un Portfolio de TI es… Un conjunto de activos de TI gestionados asignados a estrategias de inversión de acuerdo con un “mix” óptimo basado en hipótesis sobre rendimiento futuro Para maximizar la relación valor/riesgo Es un proceso de negocio PMI Cristina Zerpa
30 Incluye los procesos de relevar,Gestión de Portafolio Incluye los procesos de relevar, Identificar Categorizar Evaluar Seleccionar Priorizar Balancear Autorizar y revisar componentes dentro del portafolio para evaluar como se realizan con relación a indicadores clave y al plan estratégico PMI Cristina Zerpa PMI Cristina Zerpa
31 EL PM es un proceso de negocio continuo con ciertas actividades periódicas.Selección y autorización …. Anual/sem/trim Seguimiento del rendimiento… Continuo Revisión del mix de componentes…. Periódico Cierre del Portafolio ………. Fin del negocio PMI Cristina Zerpa
32 Gestión de Portafolio 2 Focos Principales Alinear – con objetivos estratégicos y reglas para evaluar cumplimiento (oportunidad del presupuesto anual) Seguimiento y control – asegurar que el portafolio en su conjunto se monitorea con las métricas acordadas (retorno de inversión, valor presente, …) PMI Cristina Zerpa
33 Planificación EstratégicaGestión de Portafolio Planificación Estratégica Grupos de Procesos de Alineación Identificación Categorización Evaluación Selección Priorización Balanceo Autorización Grupos de Procesos de Seguimiento y control Revisión y reporte de portafolio Cambio estratégico PMI Cristina Zerpa
34 La Gestión del Portafolio mejora la comunicación entre TI y el Negocio Gestión de Portafolio La Gestión del Portafolio mejora la comunicación entre TI y el Negocio Implica Priorizar las inversiones en TI utilizando criterios de negocio para conseguir equilibrar valor, costo y riesgo Según Estudios de MetaGroup, los departamentos de SI/TI que aplican gestión de portafolio para sus activos logran: confianza +++ respeto ++ colaboración + del resto de la organización PMI Cristina Zerpa
35 Conclusiones 5.- Conclusiones La Gestión de Portafolio de TI facilita a la alta dirección gobernar las inversiones en toda la organización y gestionarlas para obtener el máximo valor de ellas. Junto con Gestión de Programas, facilitan las 5 Dimensiones de la gobernanza: Sólida y continua alineación entre TI y negocio Entrega de valor y beneficios corporativos Gestión corporativa de recursos Conocimiento, Manejo y mejora de la capacidad de producción Gestión de riesgos generalizada y uniforme PMI Cristina Zerpa PMI Cristina Zerpa
36 PMI Cristina Zerpa
37 PMI Cristina Zerpa
38 PMI Cristina Zerpa
39 La cultura requiere de un capacitación y acompañamientotrabajo continuo de capacitación y acompañamiento PMI Cristina Zerpa
40 Congreso Global de Dirección de Proyectos6-8 Noviembre Santiago de Chile Congreso Global de Dirección de Proyectos PMI® Destacados conferencistas de nivel internacional Presentación de trabajos y experiencias PMI Cristina Zerpa
41 Bibliografía www.pmi.orgPMBOK® - Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling - 8th Edition by Harold Kerzner, PhD (John Wiley & Sons) The Standard for Program Management The Standard for Portfolio Management PMI Cristina Zerpa