1 Gestión por procesos Curso Virtual La Gestión de la Calidad en laGestión de las Instituciones Sanitarias Gestión por procesos
2 Objetivos del capítuloQue los participantes logren incorporar : El concepto de proceso y sistema de procesos El concepto de gestión por procesos Las ventajas de adherir a este tipo de gestión Las definiciones operativas de procesos, sus tipos y sus elementos descriptivos.
3 Introducción La perspectiva del procesoEn cualquier organización se cuentan por cientos o miles las tareas que se llevan a cabo para satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios. La intrincada red de interacciones entre ellas dificulta hasta hacer imposible la organización individual de estas actividades por lo tanto, es conveniente analizar y ordenar las organizaciones desde una perspectiva más amplia: La perspectiva del proceso El logro de un resultado deseado se alcanza de modo más eficiente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso (entendido como flujo de las actividades de trabajo). Norma ISO 9000:2000 3
4 Capacidad de lograr el efecto que se desea o esperaAlgunas definiciones Eficacia Capacidad de lograr el efecto que se desea o espera Eficiencia Capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mínimo de tiempo y recursos disponibles.(Optimización de los recursos disponibles.)
5 Algunas definiciones Proceso Proceso:Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, que transforman elementos de entrada en resultados (Norma ISO 9000:2000) Elementos de entrada Resultados Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Proceso
6 Algunas definiciones Proceso:Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, que transforman elementos de entrada en resultados (Norma ISO 9000:2000) O Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado servicio. Elementos de entrada Procesos Lo que hay que transformar Resultados Actividades e interacciones para la transformación Servicio prestado al usuario
7 Proceso ≠ ProcedimientoImportante Proceso ≠ Procedimiento Proceso: conjunto de actividades que interactúan para transformar elementos de entrada en resultados Procedimiento: conjunto de reglas e instrucciones que determinan la forma específica de llevar a cabo una actividad. Generalmente se expresan en documentos que contienen el campo de aplicación de una actividad: qué, quién, cuándo, cómo y dónde debe hacerse. Incluye qué materiales, equipos y documentos deben utilizarse y cómo debe controlarse y registrarse.
8 Proceso Actividades Personal Materiales AGREGADO DE VALORRequerimientos de usuarios y otras partes interesadas Entradas Satisfacción de usuarios y otras partes interesadas Salidas Actividades Equipamiento Métodos Gentileza Dra. A. Barbetti
9 Valor Agregado Es resultado final del proceso en términos de las resolver las necesidades, los intereses, las expectativas de los usuarios incluyendo la percepción que de estos aspectos tienen los mismos. Impacto de la mejora de procesos Valor agregado por el trabajo Mejora de procesos Valor del servicio Costos
10 Caminos para el agregado de valorFuertemente vinculada al acto médico VALOR CALIDAD TECNICA E INTERPERSONAL Ej.: turnos telefónicos, orientación, comodidad de la sala de espera, etc. SERVICIOS ASOCIADOS DISMINUCIÓN DE COSTOS PARA EL HOSPITAL Y PARA EL PACIENTE Ej.: Medicamentos genéricos, hospedaje a familiares, reducción de infecciones intrahospitalarias, reingresos injustificados por la misma causa, etc. AGILIDAD Y OPORTUNIDAD. DISMINUCION DE TIEMPOS Ej: reducción de las listas de espera quirúrgica, reducción del diferimiento de turnos en Consultorio Externo, etc.
11 Evaluación del valor agregado de las actividades de un proceso¿Necesaria para la realización del servicio? Sí No No ¿Contribuye a los requerimientos del usuario? Sí ¿Contribuye al buen funcionamiento de la organización? Sí Valor agregado real Valor agregado para la organización No Sin valor agregado
12 Relación entre los procesos hospitalariosLos elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos Norma ISO 9000:2000
13 El hospital como sistema de procesosProceso E usuario Proceso C Proceso D usuario Proceso B Proceso A
14 Ideas Clave Cada persona desempeña su rol en la cadena de agregado de valor y el resultado de su trabajo será el sustrato sobre el que realizará su labor quien lo sucede en dicha cadena. El éxito de este último, depende en gran medida de la calidad del trabajo del primero: Cadena proveedor – usuario Si el trabajo se realiza sin compartir los objetivos y la información necesaria, resulta imposible satisfacer las expectativas de los usuarios internos y externos de la institución
15 Una historia sobre compartir los objetivos Iba un viajero por un camino en el que estaban trabajando unos hombres picando piedras destinadas a la construcción de una catedral. Sigue caminando y le pregunta a un segundo: "¿Qué está haciendo, buen hombre?". Y éste le contesta: "Estoy picando una piedra". Se acerca a uno de ellos y le pregunta: "¿Qué está haciendo, buen hombre?" Y el picapedrero le responde: "Estoy haciendo una columna". Ojo, se oponen los objetivos Por fin se acerca a un tercero y le pregunta: "¿Qué está haciendo, buen hombre?". Y el picapedrero le responde: "Estoy ayudando a construir una catedral". El conocimiento del modo en que el trabajo de cada persona aporta al logro de un objetivo general aumenta su motivación para realizar el trabajo ya que valoriza la importancia del más pequeño aporte individual para el logro de los objetivos organizacionales. 15
16 Gestión tradicional Gestión por procesos A B C D Proceso 1 Proceso 2Organización Funcional (Vertical) Servicios y áreas Control de gestión tradicional con índices por funciones Proceso 1 Proceso 2 Flujo del Trabajo Percepción del Usuario (Calidad, tiempo) Vacíos – Yuxtaposiciones - Suboptimización Impacto negativo sobre la eficacia y la eficiencia Un ejemplo de gestión por procesos es la atención por “cuidados progresivos” en la cual todas las actividades de trabajo se organizan alrededor del paciente. Gentileza Dra. A. Barbetti
17 Diferencias entre la Gestión tradicional y la Gestión por procesosGestión por funciones Gestión por procesos Toma de decisiones Centralizada. Principios: burocracia y formalismo Descentralizada. Principios: Eficiencia y flexibilidad Organización del trabajo Vertical: Departamentos y secciones Transversal: según flujo del proceso con valor agregado. Focalización Las funciones Los procesos Autoridad Jefes funcionales. Principios: jerarquía y control. Responsables del proceso. Principios de autonomía y autocontrol Atención sobre Número de Actividades Actividades con valor agregado Ejercicio del mando Control basado en la vigilancia Control por excepción basado en el apoyo y la supervisión Mejoras Ámbito organizacional limitado: el departamento Ámbito organizativo transfuncional y generalizado: el proceso Adaptado de: “Manual de Procesos para la Gestión en Centros de Atención a Personas con Discapacidad Intelectual”. Junta de Castilla y León. Consejería de Familia e Igualdad de Oportunidades. Gerencia de Servicios Sociales. España
18 Aplicación en la gestión hospitalariaGestión por funciones Gestión por procesos Centrado solo en procesos de práctica clínica Incorporación de práctica clínica basada en la evidencia Hay variabilidad en la práctica clínica Busca reducir la variabilidad en la práctica clínica No contempla procesos de gestión Contempla procesos de gestión: logísticos y de soporte No contempla la continuidad asistencial. La responsabilidad es compartida por varios profesionales Contempla la integración asistencial entre niveles de atención. La responsabilidad es única: Coordinador del proceso Prevalece la organización vertical. Convive la organización vertical con la horizontal Mejoras de carácter reactivo gradual ocasional Mejoras de carácter proactivo graduales permanentes y/o radicales según necesidad Ver esta diapo, hablamos de efectividad y eficacia Adaptado de: “La Gestión por Procesos”.Servicio de Calidad de la Atención Sanitaria. CESCAM. Toledo, 21 de Octubre de 2002
19 Mejora de procesos Objetivos GeneralesMejorar la eficacia de los procesos, para conseguir los resultados deseados Mejorar la eficiencia de los procesos, minimizando los recursos empleados Volver los procesos adaptables, a las necesidades de los usuarios y de la organización
20 Objetivos EspecíficosMejora de procesos Objetivos Específicos Simplificar su empleo Promover su comprensión Eliminar los errores Minimizar las demoras Maximizar el uso de los activos Aumentar el valor agregado
21 Importante No se puede mejorar de forma sostenida un proceso que previamente no haya sido controlado y no se puede controlar un proceso que no sea conocido. Alcalde San Miguel, P. “Calidad”. Thomson. Madrid, 2007
22 Conocer los procesos
23 Tipos de procesos Procesos estratégicos Procesos operativosRequerimientos de usuarios y partes interesadas Satisfacción de usuarios y partes interesadas Procesos de apoyo
24 Procesos estratégicosTipos de procesos Procesos estratégicos Son aquellos que permiten desarrollar e implantar la estrategia de una institución. Fijan los objetivos, pautas y guías de los demás procesos. Ejemplos: Planificación estratégica Toma de decisiones Asignación de recursos Desarrollo de alianzas estratégicas Autoevaluacion, etc.
25 Tipos de procesos Procesos operativosLlamados también “procesos Clave”, son los que constituyen el saber de la organización y afectan en modo directo a la prestación del servicio y a la satisfacción del usuario externo. En general son los procesos que consumen la mayor parte de los recursos de una organización. Ejemplos: Atención del paciente ambulatorio Atención por guardia Hospitalización en planta. Realización de pruebas diagnósticas Intervención quirúrgica Internación postquirúrgica, etc
26 Tipos de procesos Procesos de apoyoPermiten la funcionalidad de la institución de salud y dan soporte a los procesos principales. Afectan su eficacia y eficiencia Ejemplo: Capacitación del personal Compras Alimentación hospitalaria Facturación Mantenimiento
27 Herramientas para la comprensión de los procesos
28 Procesos estratégicosMapa de procesos Representación gráfica que define y refleja la jerarquía, estructura y relación de los diferentes procesos de la organización Procesos estratégicos P1 P2 P5 P4 P3 Act Subprocesos Procesos operativos Macroprocesos P1 P2 P5 P4 P3 Procesos de apoyo P1 P2 P5 P4 P3
29 “Guía de autoevaluación EFQM para unidades de gestión“Guía de autoevaluación EFQM para unidades de gestión. Cómo mejorar la unidad”. Osakidetza. Servicio Vasco de Salud. Febrero 2004
30 Jerarquía de los procesosMacroprocesos: Son los grandes procesos más importantes de una organización. No es necesario profundizar en detalles para que puedan ser bien visualizados en un esquema comprensible: el mapa de procesos. Procesos: Componen el primer nivel de desarrollo de los grandes macroprocesos. Se visualizan en un esquema más detallado: el diagrama de flujo o de proceso. Subprocesos: Son las partes bien definidas en un proceso. Su identificación es útil para aislar los problemas que se presenten y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. Un macroproceso se deconstruye en sucesivos procesos y subprocesos hasta llegar a las actividades que se describen en los procedimientos.
31 Diagrama de bloques Son útiles paraEs una representación gráfica de un sistema o subsistemas vinculados que ilustra las relaciones entre sus componentes Son útiles para Establecer los límites del sistema que se quiera estudiar. Esquematizar los elementos contenidos en el marco de una tarea . Identificar las entradas y salidas de los componentes dentro de un sistema. Identificar las relaciones entre los sistemas y componentes. Identificar redundancias en los sistemas. Establecer rutas críticas a en los sistemas
32 Diagramas de bloque
33 Límites de los procesosActos, hechos o actividades que marcan el inicio y el final del proceso, así como todos aquellos puntos en los que se produce un intercambio – entradas o salidas – con el exterior del mismo No existe un único criterio para establecer los límites de los procesos, si no que se definen arbitrariamente por cada organización teniendo en cuenta que los mismos determinen unidades adecuadas para la gestión en sus diferentes niveles de responsabilidad. Lo realmente importante es adoptar un criterio único consensuado y mantenerlo a lo largo del tiempo para evitar yuxtaposiciones y vacíos.
34 Ejemplo límites de los procesos: Realización de una cirugíaIngreso de insumos y materiales desde farmacia Ingreso de insumos y materiales desde esterilización Llegada del equipo quirúrgico Profilaxis antibiótica Recepción de la Historia Clínica Límite superior Monitorear paciente en recuperación de anestesia Llevar paciente a quirófano Aplicar listado de Verificación quirúrgica Realizar procedimiento quirúrgico Preparar al paciente Anestesiar paciente Suturar paciente Límite inicial Límite final Preparación del quirófano Límite inferior Retirar residuos patológicos Retirar muestra para anatomía patológica Retirar camilla de quirófano Registro de HC
35 Diagrama de flujo Es una representación gráfica de la secuencia de etapas, actividades, movimientos y decisiones que ocurren durante un proceso. Esta representación se realiza utilizando símbolos establecidos por consenso (ANSI) Estos diagramas resultan de gran utilidad para: Analizar un proceso facilitando su comprensión Identificar etapas con problemas Detectar repetición de tareas o tareas que no agregan valor Identificar las áreas o personas involucradas en el proceso Etc.
36 Diagrama de flujo Símbolos ANSILímite inicio / fin Control Espera Actividad 3 A Decisión Conector Actividad manual Notación Dirección de flujo Documento
37 Diagrama de flujo
38 Requisitos para la implementación de la gestión por procesosConcienciación de la dirección. Constitución de grupos de trabajo. Obtención de toda la información preliminar posible. Análisis de los datos disponibles. Identificación de los procesos de la organización. Establecimiento de la finalidad específica de cada proceso. Descomposición de los procesos en subprocesos, actividades y tareas. Definición de los factores claves para cada proceso. Establecimiento de los objetivos de seguimiento y control. Medición y evaluación: indicadores. Mejora sistemática de los procesos.
39 Niveles de calificación del procesoLos procesos pueden ser calificados según su grado de maduración, entendiendo por grado de maduración al nivel de profundización en la gestión de los mismos.
40 Niveles de calificación del proceso
41 Niveles de calificación del procesoNivel de madurez Nivel de desempeño Orientación 1 Sin aproximación formal No hay una aproximación sistemática evidente; sin resultados, resultados pobres o resultados impredecibles. 2 Aproximación reactiva Aproximación sistemática basada en el problema o en la prevención; mínimos datos disponibles sobre los resultados de mejora. 3 Aproximación del sistema formal estable Aproximación sistemática basada en el proceso, etapa temprana de mejoras sistemáticas; datos disponibles sobre la conformidad con los objetivos y existencia de tendencias de mejora. 4 Énfasis en la mejora continua Proceso de mejora en uso; buenos resultados y tendencia mantenida a la mejora. 5 Desempeño de "mejor en su clase" Proceso de mejora ampliamente integrado. Resultados demostrados de "mejor en su clase" por medio de estudios comparativos con los mejores (benchmarking).
42 Lograr la excelencia significa:Integrar de manera eficaz todas las actividades de una organización conduce a la mejora sistemática de la oferta de servicios con el fin de conseguir la satisfacción del usuario externo y del usuario interno.