1 Główny Punkt Informacyjny Funduszy Europejskich w Toruniu

2 Metodyka zarządzania projektami EFSGrzegorz Grześkiewicz Toruń,

3 O sobie… Pracuję w projektach EFS od 2004 r., głównie w roli kierownika projektów i trenera Na co dzień – PTE Bydgoszcz (od 2004 r.) i LGD Bydgoszcz (od r.)

4 Uczestnicy szkolenia…Reprezentowane podmioty? Doświadczenie w opracowywaniu projektów? Doświadczenie we wdrażaniu projektów? Oczekiwania dotyczące szkolenia?

5 Program szkolenia – dzień 19:00 – Wprowadzenie do projektu – istota i cechy; Metodyki zarządzania projektami 10:35 – 10:50 PRZERWA 10:50 – 12:20 Zarządzanie cyklem projektu wg metodologii PCM – faza programowania 12:20 – 12:30 PRZERWA 12:30 – 14:00 Zarządzanie cyklem projektu wg metodologii PCM – faza identyfikacji 14:00 – 14:30 PRZERWA 14:30 – 15:30 Zarządzanie cyklem projektu wg metodologii PCM – faza formułowania 15:30 – 16:00 KONSULTACJE INDYWIDUALNE

6 Program szkolenia – dzień 29:00 – Zarządzanie cyklem projektu wg metodologii PCM – faza formułowania 10:35 – 10:50 PRZERWA 10:50 – 12:20 Zarządzanie cyklem projektu wg metodologii PCM – faza wdrażania 12:20 – 12:30 PRZERWA 12:30 – 14:00 Zarządzanie cyklem projektu wg metodologii PCM – faza wdrażania 14:00 – 14:30 PRZERWA 14:30 – 15:30 Zarządzanie cyklem projektu wg metodologii PCM – faza ewaluacji i audytu 15:30 – 16:00 KONSULTACJE INDYWIDUALNE

7 Cel szkolenia Przybliżenie metodyki zarządzania projektami – PCMZapoznanie uczestników z zasadami prawidłowego tworzenia projektu Przekazanie wskazówek na temat przygotowania wniosku o dofinansowanie do RPO WKP w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Przekazanie wskazówek na temat przygotowania się do negocjacji i podpisania umowy o dofinansowanie Wskazanie uczestnikom najważniejszych zasad związanych z realizacją projektu Podzielenie się doświadczeniami z realizacji projektów

8 Czym jest projekt?

9 Projekt to: „Niepowtarzalne, określone w czasie przedsięwzięcie podjęte w celu osiągnięcia unikalnego produktu lub usługi” (A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide, 2000) „Logiczny zestaw działań prowadzących do osiągnięcia w określonym czasie konkretnego, mierzalnego celu” (Poradnik dla beneficjentów SPO RZL, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, 2006) „Zorganizowany i ułożony w czasie (z określonym początkiem i końcem) ciąg wielu działań, zmierzających do osiągnięcia konkretnego i mierzalnego wyniku, adresowany do wybranych grup odbiorców, wymagający zaangażowania znacznych, lecz limitowanych środków rzeczowych, ludzkich i finansowych” (Podręcznik Zarządzania Projektami Miękkimi, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, 2006)

10 Projekt to przedsięwzięcie, które:skupia się na wybranej sprawie, dotyczy konkretnej grupy osób (osoby) lub organizacji, zmierza do celu odpowiadającego potrzebom, polega na realizacji powiązanych ze sobą działań, jest określone (ograniczone) w czasie, wykorzystuje określone (ograniczone) zasoby, dostarcza potrzebne beneficjentom produkty, pozwala na osiągnięcie konkretnych rezultatów, oczekiwanych przez beneficjentów, oddziaływuje na poprawę sytuacji w dłuższym okresie i w szerszej perspektywie, ma wyjątkowy charakter.

11 Proces a Projekt jest rutynowy, powtarzalny,dodaje nową wartość w wyniku przetworzenia (np. zasobów), ma charakter ciągły (np. nie ma określonego końca trwania), podlega przemianom ewolucyjnym (np. poprzez obserwację identyfikuje się elementy, które są udoskonalane), dysponuje stabilnymi zasobami, charakteryzuje go niewielki poziom niepewności, usprawnianie odbywa się poprzez zwiększanie wydajności i standaryzację samego procesu. jest unikalny i często nowatorski, dodaje wartość poprzez tworzenie nowego produktu lub usługi, ma charakter tymczasowy (tj. określony początek i koniec), podlega przemianom rewolucyjnym (np. w wyniku analizy wskaźników wartości wypracowanej diametralnie zmienia się zakres i charakter prac wykonywanych w ramach projektu), dysponuje różnymi i niestabilnymi zasobami (tj. ilość i jakość zasobów może ulec zmianie w trakcie trwania projektu), charakteryzuje go wysoki poziom niepewności, usprawnienie odbywają się poprzez kreatywne stosowanie metod zarządzania.

12 Projekt ZAKRES PROJEKTU Rezultaty (dobrze) Koszty (tanio) Czas (szybko) Powinniśmy dążyć do tego, aby każdy projekt realizować dobrze, tanio i szybko.

13 Podstawowe parametry projektuwariant 1: kompromis czasu, kosztu i zakresu w ramach zadanej jakości JAKOŚĆ ZAKRES KOSZT CZAS Potrójne ograniczenie wariant 2: kompromis czasu, kosztu i jakości w ramach zadanego zakresu

14 Mierniki sukcesu projektuW zakresie (co?) Na czas (kiedy?) W budżecie (za ile?) Zgodnie z parametrami jakościowymi Zdolność produktów projektu do dostarczenia korzyści biznesowych, zdefiniowanych na starcie projektu

15 Dobry projekt Odpowiada strategii Jest wykonalny Jest trwałyProjekty odpowiadają celom programów operacyjnych, strategiom Beneficjenci są zaangażowani w proces planowania Analiza problemu jest gruntowna Cele są jasno sformułowane i osiągalne Jest wykonalny Cele są logiczne i mierzalne Zagrożenia są brane pod uwagę Monitorowanie koncentruje się na odpowiednich celach Jest trwały Czynniki wpływające na trwałość projektu są brane pod uwagę Wyniki ewaluacji są wykorzystywane do następnych projektów

16 Dlaczego finansuje się projekty?Efektywniejsze wykorzystanie środków publicznych Zaangażowanie społeczności lokalnych (rozwój społeczeństwa obywatelskiego), Sprawiedliwszy podział (konkursy), Kompleksowy sposób rozwiązywania problemów, Często projektodawcy mogą zrobić to czego nie może zrobić administracja publiczna (projekty mogą być realizowane przez różne podmioty).

17 Kolejność prac nad projektemIDENTYFIKACJA PROBLEMU / DIAGNOZA POTRZEB I USTALENIE CELÓW PROJEKTU WYBÓR PROGRAMU ORAZ PRIORYTETU/DZIAŁANIA – (WERYFIKACJA ZGODNOŚCI NASZEGO POMYSŁU Z PROGRAMEM) SPORZĄDZENIE PROJEKTU WYPEŁNIENIE WNIOSKU O DOFINANSOWANIE

18 Cykl życia projektu i cykl życia produktubiznes -plan idea eksploatacja wycofanie unowocześnienie cykl życia projektu cykl życia produktu

19 Cykl życia projektu Realizacja Etap Etap Inicjowanie i planowanie Etapidea Wejścia sformowanie zespołu Realizacja Etap Etap Inicjowanie i planowanie Fazy Etap Zamykanie Raporty realizacji karta projektu Wyjścia Akceptacja Odbiór finalny Zmiany planu Przekazanie Plan projektu Raporty o postępach pod-produkty Dostarczane produkty produkt końcowy

20 Projekt / formularz wniosku

21 Odpowiedz na pytania Co chcesz zrobić i po co? (opis projektu: cele, działania, rezultaty) Dlaczego warto się tego podjąć? (uzasadnienie) Do kogo adresowane są działania? (beneficjenci/grupa docelowa) Jak ma wyglądać organizacja prac? (zarządzanie) Kto jest potrzebny do zrealizowania działań? (zespół) Ile będzie kosztowało i jak to sfinansujesz? (budżet) Co chcesz osiągnąć i jak to sprawdzisz? (wskaźniki, monitoring, ewaluacja) Co może przeszkodzić w realizacji projektu? (ryzyka)

22 Standardy i metodyki zarządzania projektamiNajpowszechniejsze globalne standardy zarządzania projektami, metodyki uniwersalne: PCM – Project Cycle Management PRINCE2 – Projects in Controlled Environments PMBOK – Project Management Body of Knowledge

23 PCM Nazywana często metodyką europejską zarządzania projektami,Jest standardem rozwijanym i promowanym przez instytucje międzynarodowe, takie jak Bank Światowy, agendy ONZ, a od początku lat dziewięćdziesiątych XX wieku – przez Komisję Europejską. Narzędzie wspomagające przygotowanie i wdrożenie zarówno pojedynczych przedsięwzięć, jak i całych programów, czyli zbiorów projektów skoordynowanych i realizowanych we wspólnym celu, takich jak np. programy operacyjne. PCM zakłada podejście do projektu czy programu jak do procesu doskonalenia, wymagającego podziału na etapy, z dokładną charakterystyką każdego z nich, standardem odpowiednich dokumentów i zaleceń, realizowanych w kolejnych cyklach – za każdym razem coraz lepiej – oczywiście, jeżeli uczymy się na błędach i doskonalimy sposób zarządzania.

24 PRINCE2 Jest bardziej skomplikowaną metodyką, wywodzącą się ze standardów działania administracji brytyjskiej, której główną troską jest dbałość o to, aby projekt w każdej chwili miał sens, co znajduje odzwierciedlenie w tzw. uzasadnieniu biznesowym projektu. Aby nie stracić z oczu sensu projektu, zgodnie z PRINCE2, należy podzielić go na etapy i pod koniec każdego z nich weryfikować dalsze uzasadnienie działania. Jeżeli sytuacja się zmieniła – trzeba zmienić projekt, a jeżeli projekt stracił sens, należy go natychmiast przerwać. PRINCE2 oferuje bardzo szczegółowy zestaw dokumentów i zaleceń opisujących, jak powinny przebiegać poszczególne procesy w ramach projektu. Metodyka PRINCE2 zakłada odpowiednią strukturę zarządzania projektem, oddzielając zarządzanie na poziomie strategicznym, pozostające w gestii komitetu sterującego, od bieżącej realizacji projektu, spoczywającej w rękach kierownika projektu. Recepta na sukces projektu jest prosta – trzeba dać kierownikowi odpowiednią władzę, aby mógł skutecznie zarządzać projektem.

25 PRYNCYPIA – PRINCE2 Ciągła zasadność biznesowa (ang. continued business justification) – Korzystanie z doświadczeń (ang. learn from experience) Zdefiniowane role i obowiązki (ang. defined roles and responsibilities) Zarządzanie etapowe (ang. manage by stages) Zarządzanie z wykorzystaniem tolerancji (ang. manage by exception) Koncentracja na produktach (ang. focus on products) Dostosowanie do warunków projektu (ang. tailored to suit the project environment)

26 PMBOK Jest standardem amerykańskim.Właściwie nie jest to metodyka, ale zbiór dobrych praktyk zarządzania projektami, wypracowanych na przestrzeni lat przez środowisko kierowników projektów. Standard ten zakłada konieczność przygotowania odpowiednich rozwiązań w ramach tzw. obszarów wiedzy o zarządzaniu projektami, do których zalicza się: zarządzanie integracją, zakresem, czasem, kosztami, jakością, zasobami ludzkimi, komunikacją, ryzykiem oraz zaopatrzeniem.

27 Metodologia PMI (ang. Project Management Institute)Poza klasycznym sposobem podziału procesów (tj. procesy rozpoczęcia, planowania, realizacji, kontroli i zakończenia) dzieli 44 procesy Zarządzania Projektami (na podstawie PMBOK Guide wydanie trzecie) na 9 obszarów wiedzy zarządzania projektami.

28 Metodologia PMI – obszary wiedzy zarządzania projektami

29 T T

30 Porównanie metodyk Nie ma uniwersalnej / jedynej / najlepszej metody – dobre zarządzanie projektem to dostosowanie i wybranie z każdej to co najlepsze. Przygotowanie projektu – PCM Realizacja projektu – PMBOK Podejście biznesowe / dokumentowanie – PRINCE2

31 PCM – zarządzanie cyklem projektuNarzędzie rekomendowane przez Komisję Europejską do definiowania i planowania projektów wspófinansowanych ze Środków Unii Europejskiej Sposób postępowania opisany w Cyklu Projektu daje podstawę do stworzenia spójnej koncepcji przedsięwzięcia i dlatego stanowi bardzo użyteczne narzędzie zarządzania projektami. Filozofię metody PCM można określić w jednym zdaniu – zanim coś zrobisz, dobrze to zaplanuj, a zanim zaplanujesz – przeanalizuj.

32 Zarządzanie cyklem projektuProgramowanie Ewaluacja i audyt Wdrożenie Identyfikacja Formułowanie Analiza dokumentacji i sytuacji na poziomie krajowym i sektorowym Rodzą się pomysły na projekt i są konsultowane z grupami społecznymi Wybrany pomysł jest szczegółowo planowany i przyjmuje postać aplikacji Zaplanowany projekt jest realizowany Rezultaty projekt są oceniane

33 Ustalamy pomysł na projekt

34 Cykl projektu – Faza I Planowanie Identyfikacja Formułowanie Wdrażanie Ewaluacja i audyt następuje analiza sytuacji na poziomie krajowym i sektorowym, która zapewni możliwość określenia ram w jakich przyszły projektodawca może realizować swój projekt, projekty, które mają być dofinansowane ze środków funduszy pomocowych muszą dotyczyć kwestii, które są szczególnie istotne z punktu widzenia kraju/regionu, w jakim będą realizowane, a także z punktu widzenia sektora gospodarki w ramach, którego będą realizowane.

35 FAZA I - Planowanie Należy zastanowić się nad:analizą sytuacji w kraju/w regionie, identyfikacją problemów, przeszkód i sprzyjających uwarunkowań, przeglądem wskaźników społeczno-ekonomicznych na poziomie krajowym/regionalnym, analizą priorytetów programów i funduszy, zbadaniem strategii określających kierunki działania Unii Europejskiej. Projektodawca powinien się zastanowić nad kierunkami i sektorami jakie wspierane są za pośrednictwem poszczególnych funduszy pomocowych. Jest to niezbędne ze względu na kryteria jakie brane są pod uwagę przy wyborze projektów, które podlegają wsparciu.

36 Szukanie pomysłu Założeniem leżącym u podstaw dobrego projektu jest stwierdzenie, że należy zrealizować przedsięwzięcie, które rozwiąże lub złagodzi istniejący obiektywnie problem. Pomysłodawca powinien rozwiązywać problemy, które są mu najbliższe i o których ma największą wiedzę. Podstawą przygotowania projektu powinna być zatem wiedza na temat istniejącego problemu, a nie dokumenty programowe czy ogłaszany konkurs.

37 Etap I – programowanie/planowanieWnioskodawca „sprawdza”, czy jego pomysł „wpisuje się” w cele określone w programie, wybranym priorytecie i na poziomie działania? Co to jest? Fundusz… Program … Oś priorytetowa…. Działanie… Poddziałanie…

38 Etap I – programowanie/planowanieProjektodawca zapoznaje się z dokumentami programującymi wsparcie EFS na szczeblu: wspólnotowym krajowym regionalnym i lokalnym

39 Dokumenty programowe to:dokumenty na szczeblu wspólnotowym - stawiają przed UE długookresowe cele dokumenty krajowe i regionalne - regulują wydatkowanie środków UE na szczeblu krajowym i regionalnym, określają typy projektów, beneficjentów, kosztów kwalifikowanych (programy operacyjne, uszczegółowienia programów, plany działania) dokumenty regionalne i lokalne - określają priorytety rozwoju obszaru na którym będą realizowane projekty (strategie rozwoju województw, gmin, powiatów) oraz wyznaczają obszary wymagające wsparcia w danym roku (plany działania na poziomie regionalnym)

40 Dokumenty krajowe i regionalne to:Program Operacyjne – dokumenty określające kierunki interwencji EFS i EFRR w latach w Polsce. Szczegółowe opisy osi priorytetowych – uszczegółowienie programów w podziale na osie priorytetowe, działania, poddziałania i typy projektów. Harmonogramy konkursów – opis preferowanych form wsparcia (typów projektów), podziału środków, zasad i terminów wyboru projektów. Regulaminy konkursów wraz z załącznikami.

41 Dokumenty krajowe i regionalne pozwolą określić:możliwości aplikowania: typ projektodawcy, kryteria oceny - czy możesz być beneficjentem projektu? potencjalne grupy docelowe wymagające pomocy - dla kogo będziesz realizować projekt? obszary wsparcia: priorytetów, działań - jaki projekt możesz realizować?

42 Dokumenty krajowe wykorzystaj do:uzasadnienia potrzeby realizacji projektu – skorzystaj z diagnozy i uzasadnienia przy wypełnianiu pól wniosku poznania specyficznego języka – wykorzystaj język przy pisaniu wniosku

43 Pomysł na projekt Oś Priorytetowa 10 - Innowacyjna EdukacjaDziałanie Kształcenie ogólne i zawodowe Poddziałanie Kształcenie zawodowe Zapisy z SzOOP Zapisy z Regulaminu Konkursu Najważniejsze załączniki do Regulaminu konkursu (kryteria oceny, stawki maksymalne, instrukcja wypełniania wniosku o dofinansowanie)

44 Szczegółowy Opis Osi Priorytetowych (s. 338)Wskaźniki Typy projektów Typ beneficjenta Grupa docelowa Limity i ograniczenia w realizacji projektów Wymagany wkład własny Minimalna/maksymalna wartość projektu

45 Regulamin konkursu Termin i miejsce naboru Przedmiot konkursuPodmioty uprawnione do ubiegania się o dofinansowanie projektu Harmonogram konkursu Kwota dostępna Forma finansowania Wymagania odnośnie do grupy docelowej Wymagania czasowe Wymagania dotyczące wskaźników rezultatu i produktu Przygotowanie wniosku o dofinansowanie projektu

46 Karty oceny i kryteria konkursoweZałącznik nr 5 Kryteria wyboru projektu Kryteria formalne Kryteria horyzontalne Kryteria merytoryczne – punktowe Kryteria merytoryczne - zero-jedynkowe Kryteria dostępu Kryteria premiujące Załącznik nr 8 - Wzór karty weryfikacji poprawności wniosku Załącznik nr 9 - Wzór karty oceny formalno-merytorycznej wniosku o dofinansowanie

47 Cykl projektu – Faza II Planowanie Identyfikacja Formułowanie Wdrażanie Ewaluacja i audyt - interesariuszy - charakterystyka głównych odbiorców i uczestników projektu - problemów - kluczowych trudności, które mają być rozwiązane przez projekt - celów - wskazanie środków zaradczych na istniejące problemy - strategii - określenie różnych możliwości osiągnięcia wybranych celów

48 FAZA ANALIZ Analiza zainteresowanych stron – identyfikacja i charakterystyka głównych odbiorców i uczestników projektu, z uwzględnieniem problemów wymagających interwencji poprzez projekt, Są różne punkty widzenia, różne możliwości, różne interesy itd. Każda osoba, grupa osób, instytucje czy przedsiębiorstwa, na które planowany przez Ciebie projekt może mieć potencjalny wpływ jest definiowana jako interesariusz. Aby zwiększyć trwałość rezultatów i ich długoterminowe oddziaływanie, a także zminimalizować ewentualny negatywny wpływ niezbędna jest analiza interesariuszy. Analiza ta powinna określić ewentualny wpływ (pozytywny lub negatywny) i jego siłę.

49 Interesariusze to: ci, którzy mogą się zaangażować w rozwiązanie problemu ci, którzy odczują skutki realizacji projektu

50 Główne kroki w analizie zainteresowanych stron:Określ problem lub brane pod uwagę możliwości działania; Sporządź listę grup (podmiotów, firm, instytucji, środowisk itp.) zainteresowanych przygotowywanym projektem; Zbadaj ich ew. role, interesy, możliwości i potencjał; Określ zakres współpracy lub konfliktu; Wykorzystaj analizę do planowania projektu tak, aby zapewnić odpowiedni udział i optymalne wykorzystanie istniejących możliwości

51 Analiza silnych i słabych stron, szans i zagrożeńMocne strony Słabe strony Szanse Zagrożenia Analiza uwarunkowań wewnętrznych Analiza uwarunkowań zewnętrznych

52 Analiza silnych i słabych stron, szans i zagrożeńW czym jesteśmy dobrzy? Co nam nie wychodzi? Co może nam sprzyjać? Co może nam przeszkadzać? NASZE ATUTY I NIEDOSTATKI (analiza SWOT)

53 Analiza interesariuszyGłówni Drugorzę-dni Pozostali Interesy i oczekiwania charakter wpływu na projekt Silne i słabe strony Implikacje i wnioski dla projektu Intere- sariusze

54 Materiały uzupełniająceAnaliza interesariuszy – studium przypadku

55 Opis sytuacji i lista problemów, FAZA ANALIZ Analiza zainteresowanych stron – identyfikacja i charakterystyka potencjalnych partnerów i ocena ich potencjału, Analiza problemów – określenie kluczowych problemów, ograniczeń i sprzyjających okoliczności, Analiza celów – wysuwanie propozycji rozwiązań jako recept na problemy, określanie relacji przyczynowo-skutkowych, Analiza strategii – szukanie różnych sposobów dla osiągnięcia celów, wybór odpowiedniej strategii. Opis sytuacji i lista problemów, kryteria wyboru problemów, drzewo problemów

56 Sporządzenie drzewa problemów1. Identyfikacja problemów, burza mózgów z udziałem zainteresowanych stron, otwarta lub wokół zasadniczego i zdiagnozowanego problemu PROBLEM PROBLEM PROBLEM PROBLEM PROBLEM PROBLEM PROBLEM PROBLEM PROBLEM PROBLEM PROBLEM PROBLEM PROBLEM

57 Sporządzenie drzewa problemówCo to jest problem? Negatywna sytuacja, która dotyczy grupy docelowej (każdy problem ma swojego właściciela) Sytuacja opisana kilkoma słowami. W opisie unikamy słowa „brak”, które należy zastąpić bardziej precyzyjnym określeniem: niedostateczny, niewystarczający, niewykształcony, niedostosowany, mało skuteczny, … Problem jest prawdziwym ale uproszczonym obrazem rzeczywistej sytuacji, nie może być zbyt skomplikowany. Warto zwrócić uwagę na kilka różnych aspektów problemu.

58 Przykładowe aspekty problemówWIEDZA TECHNIKA Przykładowe aspekty problemów UMIĘJET- NOŚCI POSTAWA NATURA PROBLEMU

59 Beneficjenci/grupa docelowaDo kogo adresujemy projekt? Jakie musi spełnić kryteria uczestnik projektu?

60 Sporządzenie drzewa problemów2. Wybór problemu, od którego rozpoczniemy analizę (niekiedy jest to znany i dobrze zdiagnozowany problem, a niekiedy dochodzi do jego wyłonienia w trakcie analizy, czasem okazuje się, że jest inny, niż początkowo sądziliśmy) PROBLEM

61 Sporządzenie drzewa problemów3. Dobranie problemów powiązanych z wybranym problemem PROBLEM PROBLEM PROBLEM PROBLEM PROBLEM PROBLEM PROBLEM PROBLEM PROBLEM PROBLEM PROBLEM PROBLEM PROBLEM PROBLEM PROBLEM PROBLEM PROBLEM

62 Sporządzenie drzewa problemów4. Ustalanie relacji przyczyna – skutek: PROBLEM (SKUTEK) Jeśli problem jest bezpośrednim skutkiem, umieszczamy go powyżej Jeśli nie jest ani przyczyną, ani skutkiem, pozostaje na tym samym poziomie (wówczas może prowadzić do odrębnego projektu) PROBLEM PROBLEM PROBLEM (PRZYCZYNA) Jeśli problem jest bezpośrednią przyczyną, umieszczamy go poniżej

63 Sporządzenie drzewa problemów5. Zakończenie analizy: PROBLEM (SKUTEK) Jeśli skutek znajdujący się na samej górze może występować jako przyczyna PROBLEM PROBLEM (PRZYCZYNA)

64 Drzewo problemów Drzewo problemów to graficzne przedstawienie relacji przyczynowo-skutkowych pomiędzy poszczególnymi problemami. Idealna sytuacja związana z analizą problemów to analiza oparta o wymianę myśli pomiędzy przedstawicielami różnych grup interesariuszy, a zwłaszcza interesariuszy bezpośrednich. Drzewo problemów ma być uproszczonym obrazem rzeczywistości. Musi pokazywać najważniejsze połączenia pomiędzy poszczególnymi rodzajami problemów. Nie powinno jednak odzwierciedlać wszystkich istniejących problemów i stopnia ich skomplikowania. Im bardziej Twoje drzewo będzie skomplikowane tym mniej będzie użyteczne do dalszego planowania projektu.

65 Drzewo problemów skutek wybrany problem przyczyna

66 Sporządzenie drzewa problemów6. Porządkowanie problemów (drzewo problemów) Podstawowe pytanie: Co jest tego przyczyną? Dwie przyczyny tego samego skutku są na tym samym poziomie. Jakość zależy od uczestników analizy. W analizie warsztatowej bierze udział do 25 osób. Mogą powstać różne drzewa z udziałem różnych grup uczestników. Proces analizy jest równie ważny jak jej produkt. Produkt jest prawdziwym ale uproszczonym obrazem rzeczywistej sytuacji, nie może być zbyt skomplikowany.

67 Materiały uzupełniającePrzykład analizy problemu

68 Drzewo celów, opis sytuacji docelowejFAZA ANALIZ Analiza zainteresowanych stron – identyfikacja i charakterystyka potencjalnych partnerów i ocena ich potencjału, Analiza problemów – określenie kluczowych problemów, ograniczeń i sprzyjających okoliczności, Analiza celów – wysuwanie propozycji rozwiązań jako recept na problemy, określanie relacji przyczynowo-skutkowych, Analiza strategii – szukanie różnych sposobów dla osiągnięcia celów, wybór odpowiedniej strategii. Drzewo celów, opis sytuacji docelowej

69 Analiza celów Służy do opisania oczekiwanej sytuacji, kiedy problemy zostaną rozwiązane. Pozwala na sprawdzenie hierarchii celów. Jakość zależy od uczestników analizy. W analizie warsztatowej bierze udział do 25 osób. Mogą powstać różne drzewa z udziałem różnych grup uczestników. Proces analizy jest równie ważny jak jej produkt. Produkt jest prawdziwym ale uproszczonym obrazem rzeczywistej sytuacji, nie może być zbyt skomplikowany.

70 Analiza celów PROBLEM CEL

71

72 Analiza celów Przeformułuj wszystkie negatywne opisy (problemy) na pozytywne: takie, które są pożądane, takie, które są rzeczywiście możliwe do osiągnięcia czyli: sporządź drzewo celów, będące odwróceniem sytuacji problemowej, zilustrowanej drzewem problemów

73 Drzewo celów cel efekt środek (recepta) środek (recepta)

74 Analiza celów Sprawdź prawidłowość relacji środek – efekt.W razie potrzeby: zmień dodaj nowe cele, o ile są potrzebne do osiągnięcia celów wyższego szczebla (i sprawdź, jaki problem rozwiązują) usuń cele, które wydają się nie bardzo właściwe czy też konieczne

75 Materiały uzupełniająceAnaliza celu – studium przypadku

76 Lista proponowanych działańFAZA ANALIZ Analiza zainteresowanych stron – identyfikacja i charakterystyka potencjalnych partnerów i ocena ich potencjału, Analiza problemów – określenie kluczowych problemów, ograniczeń i sprzyjających okoliczności, Analiza celów – wysuwanie propozycji rozwiązań jako recept na problemy, określanie relacji przyczynowo-skutkowych, Analiza strategii – szukanie różnych sposobów dla osiągnięcia celów, wybór odpowiedniej strategii. Lista proponowanych działań

77 Analiza strategii Czy wszystkie problemy mają być rozwiązane teraz (wszystkie cele osiągnięte) czy należy wybrać niektóre z nich? Na czym możemy się oprzeć (wykorzystać efekty analizy SWOT)? Który zestaw działań przyniesie pożądane i trwałe efekty? Jakie są konsekwencje kosztowe podjęcia wybranych działań i czy nas na to stać? Które działania są najbardziej skuteczne? Które rozwiązanie w najlepszy sposób przyczyni się do poprawy sytuacji grup znajdujących się w trudnej sytuacji? Jak można uniknąć niekorzystnego wpływu na środowisko?

78 Aby wybrać strategię należy:Podzielić kategorie celów w hierarchii pionowej na trzy części określane jako „cele nadrzędne”, „cel projektu” i „rezultaty”. Sprawdzić, czy kolumny odpowiadają rozwiązaniu problemu kluczowego. Określić, które kolumny są już tematem istniejących projektów. Należy je potraktować jako projekty partnerskie. Zidentyfikować, z którymi problemami nie uda się uporać w ramach programu, z którego będzie finansowany projekt.

79 Czym się zajmiemy cel efekt środek (recepta) środek (recepta)

80 Materiały uzupełniająceAnaliza strategii – studium przypadku

81 Matryca logiczna Opracowanie matrycy logicznej, sprawdzenie wewnętrznej logiki, formułowanie celów i mierzalnych rezultatów, ogólne określenie zasobów i kosztów

82 FAZA ANALIZ FAZA PLANOWANIA Matryca logicznaAnaliza interesariuszy Matryca logiczna To narzędzie, które pomaga określić: cele projektu przy założonym limicie środków w wyznaczonym czasie oraz sprawdzić koncepcję projektu (logikę interwencji) Drzewo problemów Drzewo celów Lista proponowanych działań w ramach wybranej strategii

83 Istota matrycy logicznejMatryca logiczna projektu to syntetyczny sposób na przedstawienie planowanej drogi realizacji projektu. Matryca umożliwia definiowanie projektu uwzględniając wstępną identyfikację problemu przy określeniu jasnych i trwałych celów. Pokazuje logiczne powiązania pomiędzy poszczególnymi poziomami projektu. Praca nad matrycą logiczną projektu pozwala na stwierdzenie czy działania, rezultaty i cele są ze sobą logicznie powiązane. Zmusza także osoby odpowiedzialne za projekt do określenia mierników osiągniętych efektów, sposobu ich pomiaru, ale także ewentualnych zagrożeń, które mogą skutkować problemami w realizacji projektu.

84 Matryca logiczna projektu pozwoli na:„poukładanie” i „uporządkowanie” koncepcji projektu w logiczną całość, sprawdzenie spójności pomiędzy poszczególnymi poziomami projektu, przyporządkowanie poszczególnym poziomom mierników efektów i źródeł informacji o pomiarze, określenie założeń stanowiących często kluczowe czynniki powodzenia projektu, łatwe przejście do harmonogramu i budżetu projektu, bieżące monitorowanie wdrażania projektu.

85 BUDOWA MATRYCY LOGICZNEJ

86 Pierwsza kolumna matrycyPierwsza kolumna matrycy to tzw. logika interwencji (lub opis projektu) pokazuje poprzez hierarchiczną strukturę celów schemat interwencji projektu w sytuację problemową. Logika interwencji pokazuje spójne połączenie pomiędzy poziomami projektu poczynając od celu ogólnego jaki przyświeca realizacji projektu poprzez bezpośredni cel projektu, rezultaty, produkty projektu i działania jakie należy podjąć aby wykreować wyżej wymienione efekty.

87 Druga kolumna matrycy Druga kolumna matrycy to obiektywnie weryfikowalne wskaźniki dla każdego wiersza celów. Wskaźniki precyzują sposób pomiaru rezultatów, bezpośredniego celu projektu, aż wreszcie celu ogólnego. Wskaźnik powinien określać szczegóły dotyczące: ilości, jakości, czasu, miejsca i grupy docelowej. Na poziomie działań zamiast wskaźników pojawiają się często w matrycy środki jakie projektodawca musi posiadać, aby zrealizować zaplanowane działania.

88 Trzecia kolumna matrycyTrzecia kolumna matrycy to źródła weryfikacji, czyli dowody, podstawa dokumentacyjna dająca możliwość oceny wskaźników. Źródła weryfikacji (oraz sposób zbierania danych – forma, kto, jak często) pozwalają na stwierdzenie czy zaplanowane wskaźniki zostały osiągnięte i pokazują przede wszystkim dokumenty, które potwierdzają osiągnięcie zaplanowanych wskaźników. Na poziomie działań zamiast źródeł weryfikacji pojawiają się często w matrycy koszty jakie projektodawca musi ponieść, aby zrealizować zaplanowane działania.

89 Czwarta kolumna matrycyCzwarta kolumna matrycy to założenia. Założenia precyzują zewnętrzne czynniki, które są istotne dla powodzenia projektu. Założenia w sposób pozytywny opisują różne rodzaje ryzyka, przyjmując, że dane ryzyko nie wystąpi i określając ku temu warunki Niektóre z nich będą krytyczne dla osiągnięcia sukcesu, inne zaś będą miały marginalne znaczenie.

90 Sekwencja pokazująca prawidłową kolejność wypełniania matrycy

91 Przygotowanie matrycyJeżeli chcemy się przybliżyć do osiągnięcia celu ogólnego to musimy osiągnąć cel projektu. Jeżeli chcemy osiągnąć cel projektu to musimy wypracować określone rezultaty. Jeżeli chcemy wypracować rezultaty to określone działania muszą zostać podjęte. Jeżeli chcemy podjąć działania to musimy posiadać określone środki i zasoby.

92 WAŻNE!!! Rozpoczęcie przygotowania matrycy logicznej „od dołu” skutkuje nadinterpretacją celowości podejmowanych działań. Rozpoczęcie planowania od działań to dopasowanie celu do działań, które chcemy zrealizować. To nie ma nic wspólnego z analizą problemów i celów, którą wcześniej należy przeprowadzić.

93 Sprawdzenie logiki interwencji

94 Sprawdzenie logiki interwencjiJeżeli zostanie spełnione założenie wstępne i dostarczymy adekwatne środki i zasoby to będziemy mogli zrealizować zaplanowane działania. Jeżeli działania zostaną zrealizowane przy określonych założeniach to zostaną wypracowane określone rezultaty. Jeżeli rezultaty zostaną wypracowane przy określonych założeniach to osiągniemy cel projektu. Jeżeli cel projektu zostanie osiągnięty przy określonych założeniach to przybliżymy się do osiągnięcia celu ogólnego.

95 LOGIKA INTERWENCJI Osiągnięcie celu projektu jest konieczne, ale nie wystarczające do dojścia do celu ogólnego. Wytworzenie rezultatów projektu jest niezbędne do osiągnięcia celu projektu, ale nie musi być wystarczające. Zrealizowanie zaplanowanych działań powinno być wystarczające do wytworzenia rezultatów projektu. Zaplanowane środki i zasoby powinny by niezbędne i wystarczające do zrealizowania zaplanowanych działań. 

96 ZAŁOŻENIA Założenia to zewnętrzne czynniki, które mogą mieć wpływ na powodzenie projektu. Założenia to te czynniki, które zespół projektowy nie może bezpośrednio kontrolować, gdyż leżą poza projektem. Te założenia, które mają szczególnie krytyczne znaczenie dla realizacji projektu to czynniki ryzyka. Przygotowując się do analizy ewentualnych założeń musimy zapytać siebie: „Co może wpłynąć na realizację projektu i trwałość jego rezultatów, a czego nie jestem w stanie bezpośrednio kontrolować zarządzając projektem?” Wybierając strategię realizacji projektu podczas analizy strategii wyłącza się pewne elementy analizy celów z koncepcji projektu. Mimo to musimy pamiętać, że mogą one oddziaływać na realizację naszego projektu.

97 Założenia Pracując nad tym etapem budowy matrycy musimy się upewnić, że poszczególne założenia zostały poprawnie przyporządkowane. I tak: założenia wstępne – to warunki, które muszą być spełnione zanim przystąpimy do realizacji projektu. Bez zaistnienia ich racja realizacji projektu może być zagrożona. I tak, założeniem wstępnym może być np.: decyzja projektodawcy o realizacji projektu zawiązanie partnerstwa decyzja o przekazaniu budynku na cel projektu itp. założenia na poziomie działań – to czynniki zewnętrzne, które mogą wpłynąć na realizację zaplanowanych działań w ramach projektu, założenia na poziomie rezultatów – to czynniki zewnętrzne, które mogą wpłynąć na wytworzenie zaplanowanych rezultatów projektu założenia na poziomie celu projektu - to czynniki zewnętrzne, które mogą wpłynąć na osiągnięcie celu projektu

98 WSKAŹNIKI REALIZACJI Kiedy ustaliłeś już logikę interwencji oraz określiłeś niezbędne założenia, które mogą wpłynąć na powodzenie realizacji Twojego przedsięwzięcia powinieneś określić mierniki sukcesu Twojego projektu. Obiektywnie weryfikowalne wskaźniki pozwalają na sprawdzenie wykonalności projektu i osiągnięcia zaplanowanego celu, a także na ustalenie podstawy monitorowania realizacji projektu. Pomiar musi być dokonywany w sposób ciągły przy nie przesadzonym poziomie kosztów związanych z samym pomiarem.

99 ŹRÓDŁO WERYFIKACJI Źródła weryfikacji pozwalają na określenie skąd i w jakiej formie można pozyskać informacje, które pozwolą Tobie „zmierzyć” projekt. Określenie dobrego źródła weryfikacji wskaźników to określenie: formatu i sposobu zbierania, np. raporty, ankiety, oficjalne statystyki, obserwacje, itp. osoby/instytucji odpowiedzialnej, np. zespół projektowy, agencja badawcza, inne instytucje zewnętrzne, itp. okresu i regularności pomiaru, np. miesięcznie, kwartalnie, rocznie, itp.

100 Określenie zadań do wykonaniaOkreślanie zadań przewidzianych do realizacji w projekcie stanowi jeden z kluczowych elementów planowania. Im precyzyjniej zostanie to wykonane, tym większa jest szansa na zakończenie przedsięwzięcia z sukcesem. Określenie listy zadań bywa trudne i pracochłonne, zwłaszcza gdy ze specyfiką danego projektu ma się do czynienia po raz pierwszy. Definiowanie zadań w odniesieniu do celów. Uszczegółowienie listy zadań i dzielenie zadań na mniejsze elementy. Tworzenie struktury projektu.

101 Struktura hierarchiczna (Work Breakdown Structure)Spis treści czynności projektu. Pokazuje katalog zadań wchodzących w skład projektu oraz ich miejsce w hierarchii etapów i faz jego realizacji. Ukazuje strukturę projektu, bez wskazywania następstw czynności

102 Struktura kooperacyjna – powiązań logicznych, przyczynowo-skutkowychOpisuje projekt pod kątem kolejności wykonania poszczególnych zadań i umożliwiają wskazanie zależności logicznych, przyczynowo-skutkowych pomiędzy nimi. Dzięki strukturze powiązań wiadomo, jak połączone są ze sobą poszczególne czynności, które z nich należy wykonać jako pierwsze, a które dopiero w dalszej kolejności. Struktura kooperacyjna to punkt wyjścia dla tworzenia harmonogramu.

103 Struktura kooperacyjna – powiązań logicznych, przyczynowo-skutkowych

104 Harmonogram realizacji projektuSzacowanie powinno być procesem oddolnym, to znaczy informacja o parametrach czasowych całego projektu lub jego części musi być określana na podstawie wartości przypisanych poszczególnym zadaniom. Pierwszym krokiem w wyznaczaniu terminów projektu będzie więc ustalenie, ile czasu potrzebne jest na prawidłową realizację kolejnych czynności. Narzędziem ułatwiającym planowanie przebiegu projektu w czasie jest technika harmonogramu, nazywana wykresem Gantta. Wykres Gantta w czytelny sposób pokazuje, co i kiedy powinno być zrobione, zawiera również informację o tym, jaki powinien być poziom zaawansowania poszczególnych czynności na każdym etapie realizacji projektu.

105 Harmonogram realizacji projektuTworząc harmonogram należy uwzględnić niezbędne rezerwy czasu, zadania krytyczne i kamienie milowe. Kamienie milowe to inaczej zaplanowane punkty kontrolne w projekcie, istotne zdarzenia wyznaczające zamknięcie poszczególnych etapów realizacji projektu. Dzięki ich wyznaczeniu można potem sprawdzać, czy projekt jest realizowany zgodnie z harmonogramem.

106

107 Zespół - modelowy schemat budowania zespołu zakłada:określenie wymagań wobec kierownika, rekrutację kierownika o odpowiednich kwalifikacjach, określenie przez kierownika wymagań wobec członków zespołu, rekrutację zespołu o odpowiednich kwalifikacjach, na co kierownik powinien mieć wpływ, stworzenie zespołu i ustalenie wspólnie reguł jego funkcjonowania.

108 Kierownik projektu Kierownik projektu, w przedsięwzięciach społecznych częściej nazywany koordynatorem projektu, jest w nim bez wątpienia centralną postacią. Stanowisko kierownika projektu wiąże się z odpowiedzialnością za zarządzanie, co oznacza, że wykorzystuje on swoją wiedzę i umiejętności do planowania, organizowania, koordynowania i kontroli pracy członków zespołu, jak również pracy pozostałych pracowników oraz współpracujących organizacji. Kierownik projektu odpowiada także za komunikację, jest szefem zespołu projektowego złożonego z odpowiednich specjalistów, powołanego do zarządzania projektem pod jego kierunkiem.

109 Kierownik projektu Podkreślając rolę kierownika projektu, wszystkie standardy zarządzania projektami mówią wyraźnie, że aby osoba ta mogła pełnić swoją funkcję skutecznie, musi być odpowiednio umocowana – nie tylko w strukturze projektu, ale również w strukturze organizacji realizującej projekt.

110 Wybrane funkcje kierownika projektulider projektu – przewodzi zespołowi, wyznaczając cele i kierunek pracy, dzięki swojemu zaangażowaniu staje się źródłem inspiracji i przykładem do naśladowania dla innych, mediator – identyfikuje oznaki konfliktów, rozpoznaje kryzysy w zespole projektowym, poszukuje sposobów ich rozwiązania w celu zapewnienia dobrych warunków pracy, negocjuje ze środowiskiem zaangażowanie w projekt, mentor – dzieli się swoją wiedzą i doświadczeniem, angażuje się w poszukiwanie rozwiązań problemów merytorycznych i technicznych związanych z realizacją projektu, ekonomista – poszukuje najbardziej efektywnych sposobów realizacji celów projektu, ma wiedzę i zrozumienie rynku, potrzeb klienta oraz znaczenia projektu dla strategii organizacji, dba o wymiar rzeczowy i finansowy projektu,

111 Wybrane funkcje kierownika projektuorganizator – planuje i organizuje pracę zespołu projektowego, analizuje złożone zagadnienia, poszukując sposobów ich rozwiązania, przewiduje zdarzenia i działa proaktywnie, a nie reaktywnie, biurokrata – ustanawia zasady i procedury realizacji projektu, zapewnia zgodność procesów zarządzania projektem z wewnętrznymi i zewnętrznymi wymaganiami, ustanawia mechanizmy raportowania i kontroli postępów projektu, ocenia pracę zespołu projektowego, kierownik kadr – określa wymagania, rekrutuje oraz dba o rozwój profesjonalny zespołu projektowego, zapewnia szkolenia i wzrost kompetencji, ustanawia zasady nagradzania i karania za wyniki pracy,

112 Wybrane funkcje kierownika projektupsycholog – nawiązuje bliskie relacje z ludźmi, motywuje, wspiera w trudnych sytuacjach, pomaga rozwiązywać kryzysy, uwzględnia potrzeby społeczne i emocjonalne swoich podwładnych, sprzedawca – współpracuje z odbiorcami projektu, instytucjami finansującymi, dba o jak najlepszy wizerunek projektu oraz pozytywne zaangażowanie środowiska, promuje osiągnięcia zespołu i sukces projektu, zapewnia marketing projektu.

113 Zarządzanie Rola kierownika (lidera) projektu – odpowiedzialnego za realizację celów i koordynację działań projektu, Rola komitetu sterującego – złożonego z przedstawicieli kierownictwa wyższego szczebla organizacji, mający na celu strategiczny nadzór nad jego realizacją, Podejmowanie decyzji, Płaska czy rozbudowana hierarchicznie struktura zespołu, Komunikacja - należy pamiętać, że w przypadku zbyt dużej liczby komunikatów, które trafiają do niewłaściwego odbiorcy lub są nieistotne z jego punktu widzenia, wytworzy się mechanizm ich ignorowania.

114 Ryzyka Realizacja projektów, podobnie jak każdy rodzaj działalności ludzkiej, wiąże się z ryzykiem niepowodzenia. Ryzyko to zagrożenie, które znajduje się poza sferą oddziaływania zespołu projektowego, a które może, choć nie musi, wystąpić. Analiza ryzyka ma na celu poznanie i opisanie zagrożeń, które mogą oddziaływać na projekt, wskazanie potencjalnych przyczyn ich wystąpienia, przewidzenie możliwych skutków.

115 Ryzyka Krok 1: Zidentyfikowanie ryzyka Krok 2: Ocena ryzykaKrok 3: Planowanie reakcji na ryzyko Krok 4: Monitorowanie i sprawdzanie ryzyka przez cały okres trwania projektu Zarządzanie ryzykiem jest nie tyle formalnym wymogiem wobec projektu, ale raczej naturalną filozofią patrzenia z troską na to, co może się wydarzyć, gdy stawiane są ambitne cele oraz rozsądnego unikania zagrożeń na drodze do osiągnięcia sukcesu i zrealizowania przedsięwzięcia.

116 Ryzyka

117 Ryzyka

118 Polityki horyzontalneZrównoważony rozwój - unia stara się dbać o to, by rozwój gospodarczy Europy nie odbywał się kosztem środowiska naturalnego. Ponadto Unia promuje racjonalne i oszczędne korzystanie z zasobów naturalnych oraz ochronę środowiska poprzez ograniczenie emisji gazów czy upowszechnienie technologii przyjaznych środowisku. Równość szans - przedsięwzięcia współfinansowane ze środków europejskich powinny być zgodne z polityką równości szans. Oznacza to zapewnienie równego traktowania kobiet i mężczyzn. Nie dopuszcza się dyskryminacji ze względu na wiek, poglądy, pochodzenie, religie czy niepełnosprawność. Społeczeństwo informacyjne - realizacja polityki społeczeństwa informacyjnego polega na upowszechnianiu nowoczesnych technologii informacyjnych w życiu codziennym obywateli, przedsiębiorstw i administracji publicznej.

119 Polityki horyzontalneZgodność z zasadą równości szans i niedyskryminacji, w tym dostępności dla osób z niepełnosprawnościami Zgodność projektu z zasadą równości szans kobiet i mężczyzn w oparciu o standard minimum Należy zapoznać się z Agendą działań na rzecz równości szans i niedyskryminacji w ramach funduszy unijnych  oraz z Poradnikiem dotyczącym zasady równości szans kobiet i mężczyzn w funduszach unijnych na lata  

120 Szacowanie zasobów Pod pojęciem zasobów rozumie się wszystko, co jest potrzebne do osiągnięcia celów, a czego brak spowodowałby niewykonanie planu, a więc m.in. materiały, urządzenia, pracownicy oraz pieniądze.

121 Odpowiedz na pytania – czy mamy projekt?Co chcesz zrobić i po co? (opis projektu: cele, działania, rezultaty) Dlaczego warto się tego podjąć? (uzasadnienie) Do kogo adresowane są działania? (beneficjenci/grupa docelowa) Jak ma wyglądać organizacja prac? (zarządzanie) Kto jest potrzebny do zrealizowania działań? (zespół) Ile będzie kosztowało i jak to sfinansujesz? (budżet) Co chcesz osiągnąć i jak to sprawdzisz? (wskaźniki, monitoring, ewaluacja) Co może przeszkodzić w realizacji projektu? (ryzyka)

122 Partnerstwo Czy nasza instytucja posiada odpowiednie doświadczenie i potencjał. W jakich sytuacja należy angażować do udziału w projekcie partnera. Na co należy zwrócić uwagę.

123 Cykl projektu – Faza IIIPlanowanie Identyfikacja Formułowanie Wdrażanie Ewaluacja i audyt - opracowanie szczegółowego planu i opisu projektu wraz z budżetem i harmonogramem - przygotowanie pełnej dokumentacji wymaganej w procedurze aplikacyjnej - wybór projektu w trybie konkursowym - podpisanie umowy

124 Opracowanie wniosku o dofinansowanieGenerator wniosków o dofinansowanie Wzór wniosku o dofinansowanie projektu Instrukcja wypełniania wniosku o dofinansowanie projektu Instrukcja użytkownika GWD dla wnioskodawców Regulamin użytkownika GWD Wniosek o dofinansowanie przygotowujemy również w oparciu o: Wytyczne w zakresie kwalifikowalności wydatków Katalog maksymalnych dopuszczalnych stawek dla towarów i usług

125 Generator wniosków o dofinansowanie https://gwd.kujawsko-pomorskie.pljest aplikacją internetową, która daje możliwość ubiegania się o środki finansowe w ramach RPO WK-P umożliwia: tworzenie wniosku o dofinasowanie i edytowanie zapisanej wersji wniosku wygenerowanie pdf wniosku o dofinansowanie sprawdzenie poprawności przygotowanego wniosku o dofinasowanie przesłanie wniosku do Instytucji Ogłaszającej Konkurs*** sprawdzenie aktualnie ogłoszonych konkursów kontakt z Urzędem *** uwaga przesłanie wniosku o dofinasowanie za pomocą generatora nie jest wystarczające do prawidłowego złożenia wniosku o dofinansowanie do WK-P

126 Aby skorzystać z aplikacji należy założyć konto użytkownika

127 Konstrukcja generatora i praca w generatorze – wprowadzeniePracę w generatorze rozpoczynamy od utworzenia wniosku w odpowiedzi na konkurs, do którego złożyć chcemy aplikacje – funkcja wypełnij wniosek Generator podzielony jest na sekcje, które wyświetlają się na pierwszej karcie po utworzeniu wniosku Kolejność wypełnienia sekcji jest dowolna jednak część sekcji jest powiązana ze sobą np. zadania / szczegółowy budżet projektu / harmonogram. Generator posiada funkcję odmierzania czasu do końca naboru

128 Konstrukcja generatora i praca w generatorze – wprowadzenieSekcja A - Informacje o wnioskodawcy (beneficjencie) tj. dane wnioskodawcy NIP, REGON, forma własności, nazwa nr dokumentu rejestrowego, PKD i in. Sekcja B - Ogólne informacje o projekcie – wybór informacji z list rozwijalnych np. dominujący zakres interwencji, forma finasowania danego projektu, krótki opis projektu Sekcja C - Opis problemów grupy docelowej – na obszarze realizacji projektu, bariery uczestnictwa oraz Osoby i/lub podmioty, które zostaną objęte wsparciem (grupy główne oraz podgrupy), cele, wskaźniki projektu, rekrutacja, zadania merytoryczna, zarządzanie projektem, harmonogram projektu, potencjał i doświadczenie projektodawcy i partnera /ów Sekcja D - Uzasadnienie spełnienia wybranych kryteriów, Uzasadnienie dla spełnienia kryteriów horyzontalnych w zakresie równości, Uzasadnienie dla spełnienia wybranych kryteriów dostępu, Uzasadnienie dla spełnienia wybranych kryteriów premiujących Sekcja E – Budżet, Budżet szczegółowy w podziale na zadania, oznaczyć należy kategorie wydatków (personel, działania merytoryczne, środki trwałe i in.) oraz uzasadnienia i Kwalifikowalność podatku VAT Sekcja F – oświadczenia np. prawdziwość i zgodność z prawem informacji zawartych we wniosku o dofinasowanie Sekcja G – załączniki – o ile wymagane patrz regulamin konkursu

129 Konstrukcja generatora i praca w GWDAktywna sekcja zaznaczona jest kolorem żółto-czarnym, możliwe jest przejście między sekcjami poprzez naciśnięcie na wybraną sekcję. Numery sekcji odpowiadają wzorowi wniosku o dofinansowanie. Przed przejściem do kolejnej sekcji należy zapisać wprowadzone informacje – o prawidłowym zapisie danych informuje komunikat. Wszystkie sekcje muszą zostać zapisane. Dotyczy to również sekcji, w których wybrano opcję „nie dotyczy”. W przypadku pól opisowych generator wskazuje dostępny dla danego pola limit znaków. Po uzupełnieniu wszystkich wymaganych pól formularza wniosek należy wysłać do Instytucji zarządzającej. W tym celu należy zaznaczyć wniosek na liście i wybrać przycisk „Złóż”. Następnie wygenerować należy PDF i przygotować do wysłania papierowe egzemplarze wniosku – patrz regulamin konkursu.

130 Wniosek o dofinansowanieSEKCJA C. Charakterystyka projektu SEKCJA E. Budżet

131 Dziękujemy za uwagę Główny Punkt Informacyjny Funduszy Europejskichw Toruniu