1 Guardería “Piquero-Junior”Guardería “Piquero-Junior” es un proyecto aliado con Banco del Pacífico, el cual está enfocado como una empresa de servicio de guardería, estará dirigida para hijos de funcionarios del Banco del Pacífico, cuyo horario de atención será el mismo que el de la jornada laboral de matriz del banco, es decir de 08:30 a 17:00. Iniciaremos nuestras actividades con un capital de trabajo de $ El proyecto está elaborado para ejecutarlo desde Enero del próximo año, una vez obtenido los permisos respectivos.

2 MISIÓN Aportar al desarrollo del país con responsabilidad social, mediante un modelo de negocio que genere la oferta oportuna y competitiva de nuestro 0servicio, con el compromiso ético, la excelencia operacional y el recurso humano capaz y eficaz; creando valores para nuestros clientes, colaboradores y accionistas. VISIÓN Proyectarnos como una organización rentable, flexible y moderna, líder en servicio de guardería de calidad, sobre la base de prácticas éticas y estándares de eficiencia.

3 OBJETIVO GENERAL El objetivo principal es que el empleado considere este proyecto como una oportunidad para que este cerca de sus hijos y con la segura confianza de que estará en manos de profesionales garantizados por la institución financiera y que tengan el sentido de pertenencia por parte de ellos. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Posesionarnos en el mercado como una empresa de servicio de calidad, eficiente y única en el enfoque dado. Convencer a los indecisos y tratar de conquistar a los padres de familia que tienen a sus infantes con terceras personas, así lograremos aumentar progresivamente el número de niños.

4 SEGMENTACIÓN DEL MERCADOGEOGRÁFICA País: Ecuador; Provincia: Guayas; Cantón: Guayaquil; Ciudad: Guayaquil; Zona: Norte; Calle: Víctor Emilio Estrada. DEMOGRÁFICA El cliente es el empleado del Banco del Pacífico, padre de familia, no necesariamente casado(a), puede ser soltero(a) pero con hijo, , no vamos a tener en cuenta el sexo, ni sus estudios, ni edad, ni raza, ni nacionalidad, ni religión. PSICOLÓGICA Nuestros clientes al ser miembro de la institución financiera cuentan con un ingreso fijo, lo que lo posesiona en una clase social: media, media alta o alta, dependiendo del cargo que ejercen, y que mantienen un estilo de vida moderno y actual.

5 PERFIL DEL CONSUMIDOR:Nuestros futuros clientes son consumidores que destinan sus entradas en la mantención de la familia, que al ser padre o madre de familia, su prioridad es el retoño del hogar. RECUPERACIÓN DEL CAPITAL Al momento de realizar el pago por el servicio de guardería no habrá problemas de atrasos dado a que automáticamente se le descontará mensualmente de su rol de pagos.

6 ESTRATEGIAS DE BRANDINGPor lo general las guarderías de la competencia tienen colores delicados y llamativos, que los asemejan a su tipo de servicio. Es común encontrar tonos rosados, turquesa, verde agua etc. y como mascota un bebe, un panda o un monito. Como aliados al Banco del Pacífico, y ya que nuestro servicio es enfocado a su plaza profesional, decidimos que los colores representativos para nuestro proyecto sean: azul, claro y blanco y la mascota seguirá siendo el piquero porque es un dibujo que se iguala mucho a la niñez.

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8 ESTRATEGIAS DE PUBLICIDADUno de los principales objetivos de la publicidad dentro del banco, es crear demanda o modificar las tendencias de demanda del servicio de la guardería. Los anuncios se harán mediante el correo electrónico de los empleados y para el personal que está en agencia se enviará a la dirección del supervisor o jefe de agencia. Esto puede tomar la forma de una característica única del servicio o de una ventaja percibida ya que las demás guarderías no utilizan este medio para promocionarse. También elaboraremos tarjetas de presentación respectivas y llamativas, acorde a nuestro servicio, las cuales serán impartidas internamente a los empleados de la institución.

9 ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓNAl momento de la inscripción, se obsequiará una alcancía del piquero para cada niño, incentivándolos desde pequeños al ahorro. También se harán sorteos de entradas al cine para películas en vermout que sean exclusivamente infantiles. Los cumpleaños de los niños se festejarán el último viernes laboral de cada mes, donde se contará con payasitos y la presencia de sus padres al final de la jornada, es decir 17:30 será la hora del agasajo.

10 Precios de guarderías por sectores a media jornadaANÁLISIS DE PRECIOS En el mercado existen diferentes precios de competencia, esto depende tanto de la ubicación como de la jornada de la prestación del servicio, a continuación mostraremos algunos de ellos: Precios de guarderías por sectores a media jornada Sector Horario Precio Norte : : $ 200 Centro : : $ 150 Sur : : $ 100 Residencial : : $ 250 Estos precios son los que se ofrecen en el servicio de guardería en toda la ciudad considerando media jornada. El sector mas barato corresponde al sur dado a que es más propenso que terceras personas estén al cuidado por lo que el precio es bajo para obtener la atención de los clientes. La zona residencial es la más cara como en la mayoría de negocios de las urbanizaciones ubicados allí.

11 Precios de guarderías por sectores a jornada completaSector Horario Precio Norte : : $ 250 Centro : : $ 230 Sur : : $ 200 Residencial 08: : $ 320 En temporada vacacional donde los niños no tienen actividades por hacer en sus hogares y desearían relacionarse, jugar y aprender más. Es por eso que los horarios se extienden a jornadas completas, donde estarán al cuidado por profesionales. Al ampliarse las horas, el precio se incrementa siendo el sector sur más barato que los demás y el residencial como el más costoso. Ya que Guardería “Piquero-Junior” de Banco del Pacífico se encuentra ubicado en la zona céntrica de la ciudad por lo que a la hora de determinar el precio, será considerado este factor para la fijación del valor.

12 Promedio de precios a media jornada Sector Horario Precio Una vez determinado los precios del mercado, sacaremos el promedio por jornada de horas: Promedio de precios a media jornada Sector Horario Precio Norte : : $ 200 Centro : : $ 150 Sur : : $ 100 Residencial 08: : $ 250 $ 175 Promedio de precios a jornada completa Sector Horario Precio Norte : : $ 250 Centro : : $ 230 Sur : : $ 200 Residencial : : $ 320 $ 250

13 Precio final de la guardería a media jornadaObtenido el promedio de precios en el mercado, para fijar el precio por el servicio de guardería se aplicará la estrategia de precio por competencia al hacer un descuento sobre el precio promedio de competencia, es decir un 50% Precio final de la guardería a media jornada Sector Horario Precio Norte : : $ 200 Centro : : $ 150 Sur : : $ 100 Residencial : : $ 250 $ % = $87.50 Para media jornada de 08:30 a 12:00, un precio atractivo de $ Este tipo de horario va enfocado en especial a las madres que tienen el permiso de lactancia, es considerado el desayuno y un lunch. En su defecto podría invertirse el horario en temporada escolar, es decir que el servicio sea de 13:00 a 17:00, en este horario se considerará el almuerzo y un lunch.

14 Precio final de la guardería a jornada completaPara los que están interesados en la jornada completa este es el resultado: Precio final de la guardería a jornada completa Sector Horario Precio Norte : : $ 250 Centro : : $ 230 Sur : : $ 200 Residencial : : $ 320 $ % = $ 125 A un precio de $125 en la jornada completa de 08:30 a 17:00 el empleado podrá tener mas cerca a su hijo, visitarlo de vez en cuando y sobre todo libre de preocupaciones que afecten su rendimiento. El objetivo de fijar este precio considerado “barato” es darle un apoyo social al empleado del Banco del Pacífico para que tenga un sentido de pertenencia con la institución donde trabaja. Los precios incluyen desayuno, almuerzo y lunch.

15 PLAN FINANCIERO Determinado el Plan de Marketing, se procederá a explicar brevemente los aspectos más importantes de los indicadores financieros para decretar si es rentable invertir o no en el proyecto: Costos y Gastos PERIODO: 2 3 4 5 6 COSTOS DIRECTOS DE PRODUCCION Mano de obra directa 86.035,56 Materiales directos 9.183,50 Imprevistos % 10,0% 9.521,91 Subtotal ,97 COSTOS INDIRECTOS DE PRODUCCION Costos que representan desembolso: Mano de obra indirecta 0,00 Materiales indirectos Suministros y servicios 8.730,00 Mantenimiento y seguros 1.137,57 Imprevistos % 986,76 Parcial 10.854,33 Costos que no representan desembolso: Depreciaciones 1.625,10 Amortizaciones 244,43 12.723,86

16 GASTOS DE ADMINISTRACION% depreciación imputado 0,00% Gastos que representan desembolso: Remuneraciones 37.800,00 Movilización 2.400,00 Limpieza 3.600,00 Mantenimiento y seguros 642,46 0,00 Imprevistos 10,0% 4.444,25 4.380,00 Parcial 48.886,71 48.180,00 Gastos que no representan desembolso: Depreciaciones Amortizaciones 4.888,67 Subtotal 53.775,38 53.068,67 GASTOS DE VENTAS 100,00% Publicidad 240,00 2.640,00 1.658,00 2.633,00 4.298,00 5.273,00 GASTOS FINANCIEROS 4.558,96 3.758,08 2.879,31 1.915,08 857,06 TOTAL ,17 ,58 ,81 ,57 ,56

17 En el resumen de Costos y Gastos podemos tomar Costos directos anuales $ , si ningún factor que los pueda variar en los 6 años del proyecto. Suministros y seguros también se mantienen en los 6 años de vida del proyecto al igual que los gastos administrativos. El gasto total a partir del segundo año es de $ en donde se espera que varíe un 20 a 25% al sexto año de vida.

18 2 3 4 5 6 MONTO % Ventas Netas ,00 100,00 ,00 ,00 ,00 ,00 Costo de Ventas ,83 61,18 57,16 53,27 48,94 44,75 UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 74.535,17 38,82 88.035,17 42,84 ,17 46,73 ,17 51,06 ,17 55,25 Gastos de ventas 4.298,00 2,24 2,09 1,95 5.273,00 2,20 2,01 Gastos de administración 53.775,38 28,01 53.068,67 25,82 24,07 22,11 20,22 UTILIDAD (PERDIDA) OPERACIONAL 16.461,80 8,57 30.668,50 14,92 45.668,50 20,71 64.193,50 26,75 86.693,50 33,03 Gastos financieros 4.558,96 2,37 3.758,08 1,83 2.879,31 1,31 1.915,08 0,80 857,06 0,33 Otros ingresos 0,00 Otros egresos UTILIDAD (PERDIDA) ANTES PARTICIPACION 11.902,83 6,20 26.910,42 13,10 42.789,19 19,41 62.278,43 25,95 85.836,44 32,70 Participación utilidades 1.785,43 0,93 4.036,56 1,96 6.418,38 2,91 9.341,76 3,89 12.875,47 4,90 Corpei 0,00% UTILIDAD (PERDIDA) ANTES IMP.RENTA 10.117,41 5,27 22.873,86 11,13 36.370,81 16,49 52.936,66 22,06 72.960,97 27,79 Impuesto a la renta 22,00% 2.225,83 1,16 5.032,25 2,45 8.001,58 3,63 11.646,07 4,85 16.051,41 6,11 UTILIDAD (PERDIDA) NETA 7.891,58 4,11 17.841,61 8,68 28.369,23 12,87 41.290,60 17,20 56.909,56 21,68

19 Rentabilidad sobre: Ventas Netas 4,11% 8,68% 12,87% 17,20% 21,68% Utilidad Neta/Activos (ROA) 7,09% 14,26% 19,05% 22,21% 23,83% Utilidad Neta/Patrimonio (ROE) 12,05% 21,40% 25,39% 26,99% 27,11% Porcentaje de reparto de utilidades 0,0% Utilidades repartidas 0,00 Reserva legal 789,16 1.784,16 2.836,92 4.129,06 5.690,96 Ventas Netas tendremos un 93.43% de incremento cada año, es decir que al 6to año de vida de proyecto se habrá generado $ Podemos ver que el proyecto es rentable, ya que se genera en el primer año un porcentaje de utilidad y a medida que pasan los años se va incrementando.

20 Tasa Interna de Retorno FinancieroFLUJO DE FONDOS PREOPER. 2 3 4 5 6 Inversión fija ,00 0,00 -2.925,00 -2.418,00 -2.120,00 Inversión diferida ,52 Capital de operación -6.525,56 Participación de trabajadores -1.785,43 -4.036,56 -6.418,38 -9.341,76 Impuesto a la renta -2.225,83 -5.032,25 -8.001,58 ,07 Flujo operacional (ingresos - egresos) 8.878,00 37.959,71 52.834,71 71.959,71 94.209,71 Valor de recuperación: 11.431,50 Capital de trabajo 4.378,61 Flujo Neto (precios constantes) ,08 33.948,45 40.840,90 55.121,75 86.911,99 Flujo de caja acumulativo ,08 ,62 26.047,27 81.169,02 ,01 TIRF precios constantes: 48,17% # -15,15% 17,24% 35,66% La TIR se encuentra en un 48.17% que nos indica que tiene un alto grado de rentabilidad y se podrá generar la inversión de este proyecto.

21 Tasa Interna de Retorno InversionistaFLUJO DE FONDOS PREOPER. 2 3 4 5 6 Aporte de los accionistas ,08 0,00 Flujo neto generado + dividendos repartidos 46.084,30 21.154,75 28.047,20 42.328,05 58.308,18 Valor de recuperación: Inversión fija 11.431,50 Capital de trabajo 4.378,61 Flujo Neto (precios constantes) 74.118,29 Flujo de caja acumulativo ,77 9.618,98 37.666,17 79.994,23 ,51 TIRI precios constantes: 59,78% -20,02% 12,59% 34,30% 48,87% La TIRI se encuentra en un 59.78% que nos indica que tiene un alto grado de probabilidad de invertirse en el proyecto.

22 BALANCE GENERAL Saldos iniciales 2 3 4 5 6 1 ACTIVO CORRIENTEiniciales 2 3 4 5 6 1 ACTIVO CORRIENTE Caja y bancos 6.525,56 52.609,86 73.764,61 ,81 ,86 ,04 Inversiones temporales 0,00 Cuentas y documentos por cobrar mercado local 16.000,00 17.125,00 18.375,00 20.000,00 21.875,00 Cuentas y documentos por cobrar mercado extranjero Inventarios: Productos terminados Productos en proceso Materias primas Materiales indirectos TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 68.609,86 90.889,61 ,81 ,86 ,04 ACTIVOS FIJOS OPERATIVOS Terreno Accesorios Guarderias 16.251,00 ACTIVOS FIJOS ADMINISTRACION Y VENTAS Computadoras 2.250,00 4.950,00

23 Impresora 168,00 393,00 Aire Acondicionado 1.760,00 3.880,00 Muebles De Oficina 5.000,00 Subtotal activos fijos 25.429,00 28.354,00 30.474,00 (-) depreciaciones 3.283,10 6.566,20 9.849,30 11.689,40 15.947,50 TOTAL ACTIVOS FIJOS NETOS 22.145,90 18.862,80 18.504,70 16.664,60 14.526,50 ACTIVO DIFERIDO 25.665,52 Amortización acumulada 5.133,10 10.266,21 15.399,31 20.532,42 TOTAL ACTIVO DIFERIDO NETO 0,00 OTROS ACTIVOS TOTAL DE ACTIVOS 57.620,08 ,17 ,72 ,71 ,56 ,54 PASIVO CORRIENTE Obligaciones de corto plazo Porción corriente deuda largo plazo 9.035,62 9.914,39 10.878,62 11.936,64 Cuentas y documentos por pagar proveedores Gastos acumulados por pagar 4.011,26 9.068,81 14.419,96 20.987,83 28.926,88 TOTAL DE PASIVOS CORRIENTES 13.046,87 18.983,20 25.298,58 32.924,47 PASIVO LARGO PLAZO 32.729,65 22.815,26 TOTAL DE PASIVOS 45.776,52 41.798,46 37.235,22 PATRIMONIO Capital social pagado Reserva legal 789,16 2.573,32 5.410,24 9.539,30 Futuras capitalizaciones Utilidad (pérdida) retenida 7.102,42 23.159,87 48.692,18 85.853,72 Utilidad (pérdida) neta 7.891,58 17.841,61 28.369,23 41.290,60 56.909,56 TOTAL PATRIMONIO 65.511,66 83.353,26 ,50 ,09 ,65 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

24 El balance general proyectado presentado detalla la situación del proyecto en 6 años de vida, indica los activos, pasivos y capital contable que cuenta la guardería, este balance nos indica la situación financiera. Para el primer año del periodo pre- operacional, se presenta los saldos iníciales de total de activos corrientes por USD ; el total de los activos fijos ascienden USD , siendo esta la cuenta mas significativa y que requiere mayor inversión; el total del activo diferido es de USD ; la suma de estos valores da como resultado el total de activos de USD en el primer año de funcionamiento de la guardería. En lo que corresponde al Pasivo y Patrimonio los saldos iniciales son de 0 menos el del capital social pagado, el total de pasivo Corrientes es de USD ya que se concedió un año de gracias por parte del banco que el monto a pagar es de USD ; el patrimonio se lo registra como capital social pagado por USD ; la suma total de pasivos mas el patrimonio es de USD ; cumpliendo el equilibrio entre el activo, las obligaciones y capital invertido por los socios.

25 FLUJO DE CAJA PREOP. 2 3 4 5 6 A. INGRESOS OPERACIONALESA. INGRESOS OPERACIONALES Recuperación por ventas 0,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 Parcial B. EGRESOS OPERACIONALES Pago a proveedores 17.913,50 Mano de obra directa e imprevistos 95.557,47 Mano de obra indirecta Gastos de ventas 2.640,00 Gastos de administración 48.886,71 48.180,00 Costos de fabricación 2.124,33 Corpei ,00 ,29 C. FLUJO OPERACIONAL (A - B) 8.878,00 37.959,71 52.834,71 71.959,71 94.209,71

26 D. INGRESOS NO OPERACIONALES Crédito de proveedores de activos fijos 0,00 Créditos a contratarse a corto plazo Créditos Instituciones Financieras 1 50.000,00 Créditos Instituciones Financieras 2 Créditos Instituciones Financieras 3 Aportes de capital 57.620,08 Aporte de capital (recuperación inv. tempor. histórico) Aporte de capital (recup. otras ctas. y dctos. x cobrar hist.) Aporte de capital (venta inventario ptos. terminados hist.) Parcial E. EGRESOS NO OPERACIONALES Pago de intereses 13.968,5 4.558,96 3.758,08 2.879,31 1.915,08 857,06 Pago de créditos de corto plazo Pago de principal (capital) de los pasivos 8.234,74 9.035,62 9.914,39 10.878,62 11.936,64 Pago de cuentas y documentos histórico Pago participación de trabajadores 1.785,43 4.036,56 6.418,38 9.341,76 Pago de impuesto a la renta 2.225,83 5.032,25 8.001,58 11.646,07 Reparto de dividendos Reposición y nuevas inversiones ACTIVOS FIJOS OPERATIVOS Terreno Accesorios Guarderias 16.251,00 ACTIVOS FIJOS ADMINISTRACION Y VENTAS Computadoras 2.250,00 2.700,00 Impresora 168,00 225,00 Aire Acondicionado 1.760,00 2.120,00 Muebles De Oficina 5.000,00 Activos diferidos 25.665,52 Otros activos 51.094,52 12.793,70 16.804,95 24.787,51 29.631,66 35.901,53 F. FLUJO NO OPERACIONAL (D-E) 6.525,56 37.206,30 ,95 ,51 ,66 ,53 G. FLUJO NETO GENERADO (C+F) 46.084,30 21.154,75 28.047,20 42.328,05 58.308,18 H. SALDO INICIAL DE CAJA 52.609,86 73.764,61 ,81 ,86 I. SALDO FINAL DE CAJA (G+H) ,04

27 REQUERIMIENTOS DE CAJA 13.926,83 13.867,94 NECESIDADES EFECTIVO (CREDITO CORTO PLAZO) 0,00 En este flujo se consideran únicamente los ingresos y egresos de efectivo, permite visualizar el movimiento de dinero durante un periodo de tiempo, la información se presenta de cada uno de los estudios del proyecto. En el flujo podemos observar que esta proyectado a 6 años, este caso se observan los ingresos y egresos de efectivo por cada año de manera exacta y ver la necesidad de efectivo que se requiere para el desarrollo optimo del proyecto. Al presentar los 6 años podemos observar que no se encuentran saldos negativos, esto es decir que contara con la suficiente liquidez para cubrir sus obligaciones cada año.

28 CAPITAL DE TRABAJO Factor Caja (ciclo de caja) días 15 VALOR USDFactor Caja (ciclo de caja) días 15 VALOR USD CAPITAL DE TRABAJO OPERATIVO Materiales directos 9.183,50 Materiales indirectos 0,00 Suministros y servicios 8.730,00 Mano de obra directa Mano de obra indirecta Mantenimiento y seguros (activos fijos operativos) 1.137,57 Otros costos indirectos SUBTOTAL 19.051,07 Requerimiento diario 52,92 Requerimiento ciclo de caja 793,79 Inventario inicial CAPITAL DE TRABAJO ADMINISTRACION Y VENTAS Gastos administrativos que representan desembolso 7.306,71 Gastos de ventas que representan desembolso 2.640,00 9.946,71 27,63 414,45 CAPITAL DE TRABAJO 1.208,24

29 El Capital de trabajo considera aquellos recursos que requiere el proyecto para atender las operaciones de producción y comercialización de bienes o servicios, y contempla el monto de dinero que se precisa para dar inicio al ciclo productivo del proyecto en su fase de funcionamiento. En resumen es financiar la producción antes de percibir los ingresos, en nuestro proyecto se estimó un Capital de trabajo de $