1 Haciendo negocios con las mayorías: oportunidades y alianzas Quito, Ecuador Setiembre, 2006

2  Grupo Amanco es una compañía industrial líder en Latinoamérica en la producción y mercadeo de sistemas de tuberías y conexiones plásticos para la conducción de fluidos, principalmente agua  Sede corporativa está en Sao Paulo, Brasil  Ventas en 2005 fueron US$688 millones con un EBITDA de US$84 millones  Contamos con 18 plantas de producción en trece países de América Latina.  Más de 7000 colaboradores directos e indirectos.  Los productos de Amanco se comercializan en 29 países de las Américas y El Caribe, a través de una red extensa de más de 50.000 puntos de venta. Quienes Somos

3 Nuestra Visión  Queremos ser reconocidos como un grupo empresarial líder en latinoamérica,  conformado por empresas que crean valor económico  operando dentro de un marco de ética, de eco-eficiencia y de responsabilidad social,  de manera que podamos contribuir a mejorar la calidad de vida de la gente.

4 Direccionamiento “Para el 2008, el 10% de ventas de Amanco debe provenir de nuevos negocios con los segmentos de menores ingresos”. “Crear propuesta de negocios que cumpla con esta meta y demuestre su rentabilidad”. “Como proyecto de negocios, asignar todos los recursos necesarios para asegurar el éxito y lograr las metas”. Julio Moura, CEO GrupoNueva Meta: US$100 millones ventas anuales Manuel Yak, Zona Chirijuyú Guatemala

5 El segmento de clientes de menores ingresos (BDP) representa una gran parte de la población y llegará a ser una oportunidad de negocios considerable: 261 millones de personas: Segmento D ( < US$2 diarios ): 137 millones Segmento E ( < US$1 diario ): 124 millones La construcción de iniciativas BDP nos fortalecerá y nos diferenciará en el mercado global – se trata de entender y responder a nuevos clientes hoy mal atendidos. ¡ solo es posible tener negocios exitosos en sociedades exitosas! Direccionamiento (cont)

6 1.Creímos que existe una oportunidad de negocio!!. 2.Nos adaptamos para asegurar los resultados. –Nombrar líderes/gerentes que entienden el negocio –Permitir que operen independientemente del negocio tradicional 1 a 3 años del momento de la conceptualización hasta la ejecución –Hacer preguntas todo el tiempo – un proceso permanente de aprendizaje –Romper barrera de la auto-suficiencia – definir necesidades de nuevas alianzas. –Enfoque en las necesidades del cliente - el negocio empieza en el cliente –Facilitar el tiempo y los recursos – innovación requiere liderazgo y recursos. Cómo nos organizamos internamente

7 Soluciones agrícolas: Guatemala, México, Brasil, Ecuador. Ofrecer soluciones de riego de bajo costo a pequeños productores de manera sostenible. Iniciativas en marcha  Inició en 2004  Pequeño productor = 5 hectáreas o menos  Recién adquerido préstamo de $1 million del BID para expandir el proyecto de Guatemala  Alianzas diversas son la clave del éxito  US$ 26MM de ventas de 2005 a 2008  Ya ha impactado a 431 productores y se estima para los próximos 4 años beneficiar alrededor de 30.000

8 FinanciamientoAMANCO Comercializadora Productor ONG’s Organizac. Comunitaria Tecnología agrícola (5) Tecnología de producción Pago (cosecha – riego) (7) Vende cosecha (6) Tecnología riego (3) Alianza (4) Crédito riego (2) Pago (8) Crédito (1) Pago (9) Soluciones Agrícolas Funcionamiento y Modelo de Alianzas

9 Sector Auto-construcción: México Fortalecer pequeños negocios y llegar al cliente final de la auto-construcción de zonas bajos ingresos Iniciativas en marcha  Definimos las zonas a través de Mapas Sócio- Economicos  Nuevos modelos de distribución con micro- emprendedores  550 tiendas activas hasta Ago 2006  USD 30 MM de crecimiento ventas anuales de 2005 a 2008

10 Sector Auto-construcción: Negocios con pequeñas ferreterías en zonas de menores ingresos ANTES Los productos se vendían en piezas sueltas y no se vendían empacados. DESPUÉS Los productos Amanco se venden en empaques especiales y con instrucciones para la instalación

11 Instituciones Financieras ONG Proveedores Aliados Instituciones Gubernamentales y privadas Asesores Universidades Institutos Tlapalerías y Ferreterías Cadenas Plomeros Microempresario Distribuidor Desarrollos de Vivienda a la BDP Consumidor Bajos ingresos Evaluación del impacto social y económico en el mediano plazo. Investigación y documentación. Universidad de San Carlos. Infonavit, Canadevi, Conafovi, FONAPO. Viceministerio de Vivienda, Foguavi. Diseño y aplicación de modelos financieros para adquirir productos. Banco Industrial. ONG: Proporciona emprendedores sociales y recursos. Facilitador, Capacitador ASHOKA, FUNDES, CARE, SHARE. Asesoría, Abastecimiento, Distribución y Promoción de productos. Apoyo para solicitar créditos. CEMEX, Corporación Herrera Hnos, Bloquera San Juan. CANALES ALIADOS Modelo de Alianzas Inteligencia de mercado BDP Desarrollo de productos, soluciones y servicios. Servicios de capacitación. Mini-créditos. Nota: Verde: MEX, Azul: GUA, Negro: Ambos

12 Detección de necesidades Producción y/o compras Distribución & logística Ventas & mercadotecn ia Financiamie nto RRHH Desarrollo de productos, soluciones y servicios CONSUMIDOR FINA L Bajos ingresos Cambios en la cadena de Valor para acceder exitosamente clientes bajos ingresos Experiencia Vivencial en zonas clientes b.i. Creación de soluciones y productos accesibles para clientes b.i Adquisición de productos diferenciados para los clientes. Creación de micro - empresarios distribuidores. Alineamiento de la Organización. Alto relacionamiento y asesoría al consumidor de bajos ingresos. Facilitar la obtención de Mini-Créditos MEJORAR CALIDAD DE VIDA DE LA POBLACIÓN bajos ingresos CREACIÓN DE ALIANZAS

13 CredConstrucción - Brasil Ofrecer acceso a crédito a clientes finales e instaladores de auto- construcción a través de alianzas con pequeños negocios Iniciativas en marcha  Acceso a crédito a clientes para mejorar su calidad de vivenda.  135 comercios afiliados (360 en proceso)  Más de 6000 tarjetas ya colocadas y estimado hasta diciembre 30.000. 

14  Creer en la oportunidad de negocio!  Aclarar el marco de actuación  No es un programa social. Es un negocio  Dejar espacio para la creatividad y la experimentación  Idear el proyecto empezando por las necesidades del cliente final  Innovar en el proceso de investigación sobre los clientes  Construir alianzas  con el cliente meta  con el gobierno  con organizaciones de la sociedad civil  con fuentes de financiamiento Factores claves del éxito en las iniciativas piloto

15 DESAFIOS

16  No queremos simplemente vender productos a clientes de bajos ingresos, queremos involucrarlos en la cadena de valor.  Ofrecer oportunidades para mejorar la calidad de vida y a la vez hacer negocios. ¿Cómo podemos realmente mejorar las vidas de clientes de bajos ingresos

17  ¿Cómo medimos nuestro impacto?  Nuevas alianzas con ONG´s, construcción capital social!  Desarrollo de nuevos empleos e ingresos  Economías de esfuerzos y enfermedades a comunidades  Acceso a crédito para mejorar calidad de vida  Mayor rentabilidad para las pequeñas y medianas empresas  Reducción de impactos ambientales  Una organización comunitaria fortalecida ¿Cómo podemos realmente mejorar las vidas de nuestros clientes BDP?

18  Encontrar financiamiento flexible, constante y accesible a nuestros clientes meta. Consolidar nuestro rol de facilitadores de acceso!. Desarrollar competencias. SBU Servicios Financieros.  Desarrollar socios-aliados financieros que pueden trabajar con empresas BDP y con clientes BDP individuales. ¿Dónde encontrar financiamiento sostenible para sustentar el modelo?

19  Entendiendo actidudes y cultura de compra para adaptarnos a las necesidades, desde el diseño hasta embalajes y distribución  Optimizar modelos distribución para reducir costos ¿Cómo continuamos innovando?

20  Desarrollar y probar nuevos modelos de negocios Consolidar nuevos modelos de distribución y financiamiento Dominar el proceso de aprendizaje del cliente final  Fortalecer alianzas Social: AVINA, FUNDES, ASHOKA, otros socios Financero: Acceso a financiamiento y ‘operacionalizar’ el modelo financiamiento a clientes finales  Despliege agresivo y en paralelo en los países, evaluar y pulir  Integrar como “business as usual”  Medir y monitorear los resultados y el impacto social a nuestros clientes meta Próximos pasos: 2006-2009

21 MUCHAS GRACIAS