1 “Haga de cada trabajo un negocio.” Tom Peters

2  Conocer el sistema de trabajo celular.  Diseñar un proceso con flujo continuo.  Encabezar el esfuerzo Lean para reducir desperdicios, implementando células.

3 CONTENIDO  Antecedentes  ¿Qué es trabajo celular?  ¿Cuándo se utiliza trabajo celular?  Procedimiento de trabajo celular  Beneficios de implementar células

4  En 1776, Adam Smith, economista y filósofo escocés, demostró que la división del trabajo en labores específicas daría, como resultado, un incremento en la productividad y que, si cada quien hace bien su trabajo, el resultado será un bien común.  Este concepto fue apoyado por Frederic Taylor, padre de la administración científica, asegurando que la labor de especialistas dedicados a tareas repetitivas daría como resultado un flujo más productivo.  Con la aplicación de líneas de producción en el modelo de Henry Ford, se dio mayor ímpetu a la idea de especializar el trabajo y hacerlo pasar por enormes líneas de ensamble.

5  Actualmente las condiciones de la demanda y el volumen de la producción han cambiado de grandes lotes del mismo producto a lotes pequeños y con una gran variedad, lo que hace imposible seguir trabajando de la misma forma. Es por eso que Lean Manufacturing propone, desde las primeras aplicaciones en Toyota por Shigeo Shingo, el trabajo en flujo continuo.  El concepto celular propone la eliminación de grandes lotes que se debían fabricar en cada departamento para impedir que se detuviera la producción de alguna de estas áreas. Sin embargo, ahora buscaremos introducir un flujo continuo desde la primera hasta la última operación.

6  Toyota fabrica una gran variedad de automóviles con muchas especificaciones.  Cada automóvil está sujeto a fluctuaciones de la demanda.  La carga de trabajo de cada cadena debe evaluarse y modificarse continuamente.  Los trabajadores de una cadena podrían ser transferidos a otra.

7  Es un concepto en el que la distribución de las operaciones se mejora significativamente, haciendo fluir el proceso ininterrumpidamente entre operación y operación, reduciendo drásticamente el tiempo de respuesta y maximizando las habilidades y el desempeño del personal.

8  Una célula o celda de trabajo comprende un conjunto de operaciones (usualmente en forma de U) que está dedicado a completar la producción de una familia de partes o servicios similares.  La células de trabajo producen unidades de producto o servicio, de una en una o en lotes muy pequeños, uniéndose en una secuencia de un flujo suave.

9 Entrega de servicio o producto Área de materiales Gerencias y toma de decisiones

10  Los defectos no son detectados hasta que la parte o servicio es inspeccionada.  Algunos de los defectos no fueron generados en la operación, sino por el manejo de materiales.  Las partes pasan demasiado tiempo pasando por los procesos (a veces días o semanas).  Los inventarios de materiales y de producto en proceso a veces ocupan el 25 % del espacio total.

11  La mayoría de procesos de manufactura y servicios contienen tantos desperdicios que el sistema justo a tiempo no puede implementarse sin antes hacer mejoras en dichos procesos.

12  Traslados: para ir al siguiente paso, los materiales o información deben viajar a otra área. Este traslado requiere equipo (montacargas, carritos), energía y personas, pero no agrega valor al producto o servicio.  Espacio: máquinas grandes, lotes grandes de WIP y traslados a equipos requieren espacios adicionales que podrían ser utilizados más eficientemente.  Demoras de lotes: el procesamiento en lotes causa demoras porque el primer artículo en el lote no se mueve al siguiente paso hasta que la última pieza del lote ha sido terminada.

13 Actividades de valor agregado Actividades de no valor agregado:  Movimiento innecesario  Manejo de material  Tiempo de espera  Reelaboración/ defectos  Partes innecesarias  Inventario excesivo  Sobreproducción Actividades como TPM, descansos, comidas, tiempo de 5 S, reuniones ¿De dónde viene el aumento en la productividad?

14 Empaque Pruebas Ensamble 2 Fresa Ensamble 1 Pruebas Material Kanban Perforación Troquel Los operadores, como un equipo, deciden cada cuánto rotar el trabajo

15 Revisión y archivo Captura Compras Captura inicial Expedientes Evaluación Y aprobación

16 Consulta Pasarlo a consultorio Preparación del paciente Recepción del paciente Agenda de citas Buscar o abrir expediente

17  Mejoras en el trabajo en equipo y la comunicación. Los trabajadores ahora están lo suficientemente cerca uno del otro y pueden ayudarse si es necesario.  Una comprensión completa de todo el proceso.  Una oportunidad para conocer a sus clientes y discutir con ellos cualquier concepto o desarrollo.  Un ambiente donde los trabajadores tienen mayor sentido de la responsabilidad y control de sus actividades.  Responsabilidad y sentido de propiedad de producir productos o servicios con alta calidad desde la primera vez.  Mayor satisfacción en el trabajo, ya que incrementa la responsabilidad y la variedad.

18  Puede pensarse que estos esfuerzos se diseñan para hacer más duro el trabajo.  La productividad realmente se logra cuando se inicia la eliminación del desperdicio.  Simplemente eliminando todas las actividades que no agregan valor y que por ellas se tiene que pagar.  Nadie se siente bien cuando se da cuenta que más de la mitad del tiempo se destina a la creación de desperdicio:  Transportes.  Búsquedas.  Movimientos innecesarios.  Almacenamiento, etc.

19  Trabajo celular se utiliza cuando necesitamos acortar los tiempos de respuesta de un proceso o entrega a los clientes, buscando producir mayor variedad y volúmenes bajos o medios de producción o entrega de servicio.  Además, se utiliza cuando la demanda del mercado empieza a ser muy variable y la gama de productos o servicios demandados es mayor a la que existía anteriormente.

20  Familias de productos/servicios: son grupos de productos o servicios que comparten los mismos procesos y equipos de personas. Son similares no por su forma o tamaño, sino por la similitud de los recorridos en el proceso.  Es esencial que la celda produzca partes o familia de servicios que el cliente repetitivamente requiere.  Equipo pequeño y móvil.  Trabajadores flexibles y con multihabilidades.  Capacidad reservada adicional.

21 Los eventos Kaizen se planean con una anticipación de hasta dos meses. En esta etapa de planificación, se debe realizar lo siguiente: 1. Proponer y descubrir las oportunidades para llevar a cabo un evento. 2. Elegir al líder del equipo. 3. Elegir al patrocinador del evento (persona con autoridad y capaz de tomar decisiones para apoyar las propuestas del equipo). 4. Seleccionar al equipo. Se recomienda que lo formen de siete a diez participantes, incluyendo operadores, ingenieros, personal administrativo y de calidad. En ocasiones participan clientes o proveedores. 5. Preparar el plan y la logística del evento (sala de reuniones, área, producción, etc.). 6. Comunicar el proyecto a los participantes. 7. Preparar el paquete documental. Antes del evento

22  Es importante un lanzamiento exitoso como una señal hacia la compañía y para el futuro del proyecto Lean.  Un punto clave para el éxito y la velocidad de implementación es la selección del líder y el equipo.  Entusiasmo y liderazgo apoyado por la alta dirección.  Las células de trabajo representan un cambio drástico, pero los cambios son necesarios para que las empresas logren sus objetivos de negocio.  El líder de la implementación debe ser alguien que tenga un entendimiento básico del equipo, la producción o el servicio y la planificación.  Alguien en quien confíe el personal y a quien respeten.

23  Desarrollar un claro entendimiento de la visión global de la compañía.  Explicar claramente la iniciativa del trabajo celular.  Tener una clara comprensión de la implementación.  Visitar otras compañías, competidores si es posible, que sean puntos de comparación.  Liderar la primera célula piloto.

24  De cinco a doce personas.  Al menos dos operadores del proceso seleccionado.  Personal de mantenimiento con conocimiento y autoridad.  Ingenieros de proceso.  Personal del área de Calidad.  Supervisores.  Representante del departamento de Contabilidad  Alguien del departamento de Personal o Capacitación.

25  Realizar un diagrama spaghetti.  Elegir la familia.  Dibujar el mapa de valor actual.  Hacer un análisis de mudas y detectar oportunidades.  Obtener la velocidad de la demanda (takt time), la capacidad y el número de operadores.  Dibujar el mapa de valor futuro.  Dibujar el diseño de la célula y contrastarla.  Preparar el plan e implementar la célula.  Diseñar la ergonomía de la estación de trabajo. Durante el evento

26 El diagrama spaghetti marca la ruta de los materiales o la información (documentos) por todas las fases de producción o servicio y sirve para entender el flujo de todo el proceso.

27 En la búsqueda de flujo continuo, el equipo que implementa la célula debe analizar todas las oportunidades de mejora que existen en el área, donde podrán descubrirse mudas, muras y muris.

28 Supongamos una fábrica con una línea de manufactura para una familia de productos, que se desea transformar en una célula. En esta línea se llevan a cabo ocho operaciones (codificadas de la A a la H), con los tiempos de ciclo que se muestran en la tabla. La velocidad de la demanda para esta familia de productos es de 79 segundos.

29 El gráfico de balance muestra dónde existe el cuello de botella (que es interno). Velocidad de la demanda

30 Para establecer el número de trabajadores necesarios, se divide el tiempo total del ciclo, que en este caso es de 386 segundos, entre la velocidad de la demanda, que es de 79 segundos, y se obtiene un total de 4.88 operadores. Esto significa que ocupando todo el tiempo de cada persona y combinando los trabajos de diversas operaciones, idealmente cinco personas podrían sin ningún retraso ni interferencia cumplir con el tiempo requerido para producir cada pieza en 79 segundos. Tiempo de ciclo Takt Time Trabajador 177.279 Trabajador 277.279 Trabajador 377.279 Trabajador 477.279 Trabajador 577.279

31 Al implementar la célula, se reasignan las operaciones, a fin de cumplir con el requisito de que el tiempo de ciclo se encuentre por debajo de la velocidad de la demanda:

32  Como podemos observar, se asignaron una o más operaciones a cada trabajador para compensar los tiempos, sin embargo, deberán hacerse mejoras en el proceso para poder reducir los tiempos de los trabajadores 2 y 5, de tal manera que les permita trabajar por debajo de la velocidad de la demanda.  Es importante mencionar que este primer diseño es de alguna manera ideal, por lo que deberá tomarse en cuenta la naturaleza de las operaciones para decidir sobre la viabilidad de combinar operaciones.

33 Para acomodar los equipos y las mesas en la célula, se recomienda dibujar inicialmente el pasillo interno y situar la primera y la última operaciones al principio, utilizándolas para cerrar la herradura, e inmediatamente después la segunda y penúltima, y así sucesivamente hasta cerrar la U.

34 Una superficie de trabajo demasiado baja, una pieza que se encuentre fuera del alcance del colaborador o una intensidad de luz insuficiente… Todas estas circunstancias, aparentemente sin importancia, pueden tener un efecto negativo sobre la capacidad productiva, la seguridad y la motivación de los empleados.

35 1. Estatura 2. Espacio de disposición 3. Posicionamiento de materiales 4. Trabajo por encima del corazón 5. Campos visuales 6. Iluminación 7. Ajustes de posiciones

36  El tamaño de la pieza de trabajo sobre la mesa influye sobre la posición del cuerpo de la persona.  Según la tarea se deben tomar diferentes posiciones de asiento:  Posición delantera de asiento: ligeramente inclinada hacia adelante (montaje con esfuerzo físico).  Posición central de asiento: erguido (montaje de piezas pequeñas, comprobar).  Posición trasera de asiento: ligeramente inclinada hacia atrás (comprobar, controlar).

37 Zona C Posicionar los alojamientos y los recipientes con las piezas más usuales en esta zona, ya que aquí se puede trabajar con las dos manos en el campo visual. Zona B Las piezas y las herramientas que se toman a menudo con una mano se colocan en este lugar. Zona A Los recipientes de disposición no se deben colocar fuera de esta zona explotable.  Planificar la puesta a disposición de piezas según los siguientes criterios:

38  Optimizar la disposición de recipientes para la reducción de movimientos superfluos y para la aceleración del paso de piezas.  Las piezas pesadas se deben ubicar en recipientes inferiores o al mismo nivel de la superficie de la mesa de trabajo. El motivo de ello es que es menos fatigoso mover piezas de recipientes en forma paralela a la superficie de trabajo, que bajar piezas de un recipiente superior a la superficie de trabajo.  Posicionar en lo posible todos los recipientes en la zona de disposición óptima B. Aprovechar las posibilidades del trabajo a dos manos para ahorrar tiempo. Seleccionar el tamaño de los recipientes según la geometría de las piezas y el número de piezas.

39  Evitar los trabajos sobre la altura del corazón. En caso contrario, se reduce la circulación de la sangre, lo cual tiene como consecuencia una rápida disminución del rendimiento de la persona.  Evitar el trabajo estático durante el montaje. En caso contrario, se reduce la provisión de sangre a los músculos y aumenta el cansancio. A su vez, esto tiene como consecuencia la disminución de la capacidad de coordinación, lo cual es un factor importante para la mala calidad de productos.

40  Al evitar los movimientos innecesarios de la cabeza y los ojos, se ahorra un incesante nuevo enfoque y así el exceso de cansancio de los ojos.  Minimizar el ángulo visual a menos de 35° (B).  Límites del campo visual ampliado por el movimiento de la cabeza (D).

41  El alumbrado correcto es extraordinariamente importante, ya que reduce los errores y aumenta el rendimiento de la persona. Aquí se exponen algunas directrices para adaptar la intensidad de la luz a la tarea.

42 Mesa, silla, apoyo de pies, recipiente de disposición, disposición de herramientas, carro de materiales y elevador de cajones deben estar ajustados de manera que se encuentren adaptados a la persona y su tarea. Los medios de trabajo correctamente ajustados reducen la carga, bajan los tiempos perdidos y aumentan simultáneamente la productividad y el rendimiento.

43  Reducción drástica de:  Defectos.  Tiempos de entrega.  Inventarios en proceso.  Inventarios de producto terminado.  Inversión en partes.  Incremento en la rotación de los inventarios.  Mejora de la productividad.  Aumento de la capacidad.  Mayor flexibilidad.

44 Inventario promedio = 15 días = 2,000 piezas 1 30 15 Requerimiento del cliente para el mes Inventario promedio = 2 1/2 días = 500 piezas Requerimiento del cliente cuando pide para una semana Lunes MiércolesViernes

45 Inventario promedio = 1/2 día = 100 piezas Lunes Miércoles Viernes Martes Jueves