1 Hernán Rodrigo Alvarado 1 PRINCIPALES ACTIVIDADES DE CONSULTORÍA MÓDULO V
2 Hernán Rodrigo Alvarado 2 1. La Consultoría y La Organización 2. Diagnóstico de Sistemas de Información 3. Evaluación de Tecnologías de Información CONTENIDO DEL MÓDULO
3 Hernán Rodrigo Alvarado 3 METODOLOGÍA Estudio de casos Presentación del Facilitador Ejercicios
4 Hernán Rodrigo Alvarado 4 CONSULTORÍA Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos; recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones. Instituto de consultores de empresas del Reino Unido
5 Hernán Rodrigo Alvarado 5 TIPOS DE CONSULTORES desarrollo organizacional tecnologías de información economía y finanzas ingeniería y proyectos psicología
6 Hernán Rodrigo Alvarado 6 HABILIDAD PARA TRATAR CON LA GENTE INTEGRIDAD OBJETIVIDAD HABILIDAD PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS HABILIDADES DE COMUNICACIÓN VERBAL Y ESCRITA ETIQUETA PROFESIONAL CONFIANZA EN SÍ MISMO CREATIVIDAD, AMBICIÓN CAPACIDAD DE TRABAJO EN EQUIPO EL CONSULTOR EN TIC Atributos de Consultores exitosos, según la Asociación de Consultores Administrativos (AMC)
7 Hernán Rodrigo Alvarado 7 CAPACIDAD COMPROBABLE CONOCIMIENTOS PROFUNDOS SABER DÓNDE ENCONTRAR LAS RESPUESTAS FAMILIARIDAD CON LOS REQUERIMIENTOS DE HARDWARE FAMILIARIDAD CON EL SOFTWARE PLANIFICACIÓN HABILIDADES TÉCNICAS
8 Hernán Rodrigo Alvarado 8 HABILIDADES DE EMPRESA MERCADOTECNIA CONTABILIDAD Y FINANZAS LEGISLACIÓN COMERCIAL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ADMINISTRACIÓN GENERAL
9 Hernán Rodrigo Alvarado 9
10 10 Un caso de Consultoría: Soluciones CRM
11 Hernán Rodrigo Alvarado 11 Una definición de CRM... Una estrategia centrada en el cliente, que busca un crecimiento en beneficios a través de proporcionar un mayor valor al cliente Mark Rieger, VP Marketing and Sales, Market Vision, Inc.
12 Hernán Rodrigo Alvarado 12 Otra definición de CRM... Una estrategia de negocio que busca construir proactivamente un sesgo o preferencia por una organización con sus empleados, canales y clientes, que resulta en una mayor retención y un rendimiento económico superior Carlson Marketing Group
13 Hernán Rodrigo Alvarado 13 La de Peppers y Rogers (Marketing One-to-One) La base no es cuota de mercado, sino cuota de cliente. El marketing masivo desarrolla un producto y busca clientes para él. En cambio, el marketing One-to-One desarrolla al cliente y busca productos para él Don Peppers, Martha Rogers The One-to-One Future
14 Hernán Rodrigo Alvarado 14 Tres elementos básicos C R M customer relationship management
15 Hernán Rodrigo Alvarado 15 Customer Quien es el cliente Quien es el cliente Que necesitamos saber de él para Que necesitamos saber de él para Identificarlo Identificarlo Clasificarlo Clasificarlo Interaccionar con él Interaccionar con él Adaptar nuestros productos o servicios a él Adaptar nuestros productos o servicios a él Estructurar una base de datos completa con cada dato que necesitaremos, su estructura, como lo vamos a obtener, etc. Estructurar una base de datos completa con cada dato que necesitaremos, su estructura, como lo vamos a obtener, etc.
16 Hernán Rodrigo Alvarado 16 Relationship Enumerar la serie de relaciones que pretendemos mantener con cada cliente Enumerar la serie de relaciones que pretendemos mantener con cada cliente Basadas en los datos que hemos pensado obtener Basadas en los datos que hemos pensado obtener El proceso se realimenta y es continuo, la estrategia inicial no es más que eso, una estrategia inicial El proceso se realimenta y es continuo, la estrategia inicial no es más que eso, una estrategia inicial
17 Hernán Rodrigo Alvarado 17 Management Que necesitamos para gestionar esa serie de relaciones Que necesitamos para gestionar esa serie de relaciones Infraestructuras, hardware, software, personal, acciones de formación, incentivos, etc. Infraestructuras, hardware, software, personal, acciones de formación, incentivos, etc. Es lo más complicado de diseñar y manejar Es lo más complicado de diseñar y manejar
18 Hernán Rodrigo Alvarado 18 Capacidades clave internas Productos y Servicios CanalesClientes Procesos e infraestructuras rígidas Necesidades de los clientes Productos y Servicios Capacidades clave internas o outsourcing Canales integrados Procesos e infraestructuras flexibles Diseño tradicional de negocios Diseño de negocios en e- business Kalakota and Whinston, 1997 Dar la vuelta a la cadena de valor
19 Hernán Rodrigo Alvarado 19 La Cadena de Valor Virtual Fuente: Exploiting the virtual value chain, Rayport y Sviokla, 1996 Logistica Entrada Producción Logistica Salida MarketingVentas Recopilar Organizar Seleccionar Sintetizar Distribuir NUEVOS PRODUCTOS Actividades relacionadas con la gestión de la información Actividades relacionadas con la gestión del negocio
20 Hernán Rodrigo Alvarado 20 IdentificarDiferenciarInteractuarAdaptar “Marcar” a cada cliente de manera inequívoca Ordenarlos por margen de contribución, valor esperado, etc... Preguntar, aprender y recordar las características de nuestros clientes clave Dar a nuestros clientes clave aquello por lo que suspiran La Economía Cliente-Céntrica
21 Hernán Rodrigo Alvarado 21 La tecnología que posibilita CRM Tecnología de bases de datos Tecnología de bases de datos No solamente la capacidad de almacenar datos, sino la de analizarlos y establecer relaciones entre ellos No solamente la capacidad de almacenar datos, sino la de analizarlos y establecer relaciones entre ellos Tecnología de mass customization Tecnología de mass customization Estandarización computarizada, que permite a una compañía desagrupar sus productos en forma modular y reagruparlos de manera individualizada Estandarización computarizada, que permite a una compañía desagrupar sus productos en forma modular y reagruparlos de manera individualizada Interactividad Interactividad Páginas web, centros de atención telefónica y todos los otros medios mediante los cuales una compañía puede interactuar con sus consumidores Páginas web, centros de atención telefónica y todos los otros medios mediante los cuales una compañía puede interactuar con sus consumidores
22 Hernán Rodrigo Alvarado 22 Nuestras acciones y el cliente Los “basics”: Son “el costo de entrada”, la primera prioridad. Son NECESARIOS, pero no consiguen lealtad Los “extras”: El cliente espera que vayamos mas allá de lo básico y le demos lo que realmente valora. Si lo hacemos, se quedará. Si no, se irá con quien se lo de. Lo“irritante”: Lo hacemos, pero no le afectan lo suficiente como para irse. Además, nuestra competencia también suele hacerlo Lo que “no le importa”: Y sin embargo gastamos dinero en hacer
23 Hernán Rodrigo Alvarado 23 La cadena de valor aplicada al CRM Customer Portfolio Analysis (CPA) Intimidad del cliente Desarrollo de la red Desarrollo de la propuesta de valor Gestión de la relación Cultura y estilo de liderazgo Procesos de aprovisionamiento Procesos de gestión de RR.HH. Tecnologías de Información y manejo de datos Diseño organizacional ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES DE SOPORTE RENTABILIDAD DEL CLIENTE Analizar la base de clientes para identificar segmentos a los que atacar con diferentes propuestas Llegar a conocer a los clientes y construir una base de datos, accesible a aquellos que tengan algo que ver con el tema Construir una red de relaciones con empleados, proveedores, socios, inversores, subcontratados, etc. Desarrollar nuevas propuestas de valor (consensuadas con la red) que permitan crear valor para el cliente y la compañia Desarrollar instrumentos de gestion desde el punto de vista tanto de estructura como de proceso
24 Hernán Rodrigo Alvarado 24 En Resumen... IdentificarDiferenciarInteractuarAdaptar “Marcar” a cada cliente de manera inequivoca Ordenarlos por margen de contribucion, valor esperado, etc... Preguntar, aprender y recordar las caracteristicas de nuestros clientes clave Dar a nuestros clientes clave aquello por lo que suspiran 1234
25 Hernán Rodrigo Alvarado 25 CONSULTOR - CLIENTE CLIENTE CONSULTOR
26 Hernán Rodrigo Alvarado 26 Diagnóstico de la Organización
27 Hernán Rodrigo Alvarado 27 CLIENTESCLIENTESCLIENTESCLIENTES PROVEEDORESPROVEEDORESPROVEEDORESPROVEEDORES NEGOCIONEGOCIONEGOCIONEGOCIO INSUMOS PRODUCTOSCARACTERIZACIÓN VISIÓN MISIÓN OBJETIVOS METAS
28 Hernán Rodrigo Alvarado 28 La Organización NEGOCIONEGOCIO Propósito de la Empresa Productos y servicios Procesos Clientes Proveedores
29 Hernán Rodrigo Alvarado 29 NEGOCIONEGOCIO INFORMACIONINFORMACION Capacidad de decidir o controlar La Organización
30 Hernán Rodrigo Alvarado 30 NEGOCIONEGOCIO INFORMACIONINFORMACION SISTEMAS DE INFORMACION INFORMACION La Organización
31 Hernán Rodrigo Alvarado 31 NEGOCIONEGOCIO INFORMACIONINFORMACION SISTEMAS DE INFORMACION INFORMACION TECNOLOGIAS de INFORMACION La Organización
32 Hernán Rodrigo Alvarado 32 La Organización Vs. La Información ¿Donde se maneja más información ?
33 Hernán Rodrigo Alvarado 33 La Organización Vs. La Información MAS INFORMACION MENOSINFORMACION La organización
34 Hernán Rodrigo Alvarado 34 MAS DECISIONES MENOSDECISIONES La organización La Organización Vs. La Información
35 Hernán Rodrigo Alvarado 35 Operativo La Organización y sus Niveles
36 Hernán Rodrigo Alvarado 36 Operativo La Organización y sus Niveles Estratégico
37 Hernán Rodrigo Alvarado 37 Operativo La Organización y sus Niveles Estratégico Administrativo
38 Hernán Rodrigo Alvarado 38 Operativo Estratégico Administrativo Conocimientos La Organización y sus Niveles
39 Hernán Rodrigo Alvarado 39 Operativo Estratégico Administrativo Conocimientos Se realizan las actividades y transacciones elementales y de rutina diaria de la organización La Organización y sus Niveles
40 Hernán Rodrigo Alvarado 40 Operativo Estratégico Administrativo Conocimientos Representa el conocimiento e información manejada en la organización La Organización y sus Niveles
41 Hernán Rodrigo Alvarado 41 Operativo Estratégico Administrativo Conocimientos Control y toma de decisiones a nivel de gerencia media sobre las actividades administrativas La Organización y sus Niveles
42 Hernán Rodrigo Alvarado 42 Operativo Estratégico Administrativo Conocimientos Actividades de planeación a largo plazo, frente a los cambios en el entorno y de acuerdo con las capacidades con que cuenta la organización La Organización y sus Niveles
43 Hernán Rodrigo Alvarado 43 Operativo La Organización, sus Niveles y áreas administrativas Estratégico Administrativo Conocimientos Ventas Manufactura Finanzas Contabilidad Recursos Humanos Areas Administrativas
44 Hernán Rodrigo Alvarado 44 SILOS FUNCIONALES ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN VENTAS R.R.H.H. procesos
45 Hernán Rodrigo Alvarado 45 MODELOS DE ORGANIZACIONES planificación control operaciones operaciones dirección Orientación por áreas funcionales Orientación por procesos tradicional informacional ordenes datos información se comparte información (Alfons Cornella, 1999)
46 Hernán Rodrigo Alvarado 46 operaciones dirección Orientación por procesos informacional información se comparte información MODELOS DE ORGANIZACIONES
47 Hernán Rodrigo Alvarado 47 Estructura – Individuo. Comportamiento Organizacional
48 Hernán Rodrigo Alvarado 48 ESTRUCTURA AREAS FUNCIONALES UNIDADES ADMINISTRATIVAS RELACIONES NIVELES JERARQUICOS CARGOS FUNCIONES ESTRUCTURA
49 Hernán Rodrigo Alvarado 49 DISCIPLINA QUE INVESTIGA EL INFLUJO QUE LOS INDIVIDUOS, GRUPOS Y ESTRUCTURAS EJERCEN SOBRE LA CONDUCTA DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES, A FIN DE APLICAR ESOS CONOCIMIENTOS Y MEJORAR LA EFICIENCIA DE ELLAS. DISCIPLINA QUE INVESTIGA EL INFLUJO QUE LOS INDIVIDUOS, GRUPOS Y ESTRUCTURAS EJERCEN SOBRE LA CONDUCTA DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES, A FIN DE APLICAR ESOS CONOCIMIENTOS Y MEJORAR LA EFICIENCIA DE ELLAS. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Stephen Robbins
50 Hernán Rodrigo Alvarado 50 Diferencias individuales Diferencias individuales Totalidad de la persona Totalidad de la persona Conducta motivada Conducta motivada Valor de la persona Valor de la persona Sistemas sociales Sistemas sociales Interés mutuo Interés mutuo FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL NATURALEZA DE LAS PERSONAS ORGANIZACIONES
51 Hernán Rodrigo Alvarado 51 COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL INDIVIDUO valores creencias actitudes Satisfacción con el puesto Identificación CompromisoOrganizacional
52 Hernán Rodrigo Alvarado 52 1. 1. Pensar que la tecnología es la solución. La tecnología sólo tiene sentido tras tener perfectamente definidos los objetivos de negocio. En un estudio del CRM Forum se indica que sólo en un 4% de los casos con problemas, estos han sido debido a la solución adoptada, con lo que se observa que la tecnología no es el elemento crítico en proyectos CRM. DECÁLOGO DE LOS MOTIVOS DE FALLO DE CRM
53 Hernán Rodrigo Alvarado 53 2. Falta de apoyo por parte de la dirección debido a la falta de conocimiento de las oportunidades que el CRM ofrece 3. No existe "pasión por el cliente" en la cultura de la organización 4. Retorno de la inversión poco claro debido a que no es un sector maduro y existe un desconocimiento generalizado sobre su ROI.
54 Hernán Rodrigo Alvarado 54 5. Falta de visión y estrategia. Es un problema habitual no tener una estrategia claramente definida y, por tanto, unos objetivos de negocio medibles en el área de CRM. Además, el problema se incrementa cuando no existe una correcta asignación de recursos y una correcta metodología para el desarrollo del proyecto. 6. No redefinir los procesos. Al igual que en otro tipo de proyectos tecnológicos, es necesario redefinir los procesos de negocio para conseguir los resultados deseados. Se necesita redefinir la manera en la que se hacen las cosas en la organización para conseguir resultados.
55 Hernán Rodrigo Alvarado 55 7. Mala calidad de los datos e información. Uno de los pilares de CRM es el conocimiento del cliente (customer intelligence) y dentro de este concepto la calidad de los datos e información es básica ya que a partir de ellos es de las que se extraen conclusiones. 8. Problemas con la integración. Un estudio de IDC apunta que menos de un 10% de los encuestados han integrado su CRM con su ERP o sus "data warehouse". 9. No gestionar correctamente el cambio. Al igual que cualquier proyecto de envergadura, es necesaria una correcta gestión del cambio y de la cultura organizacional.
56 Hernán Rodrigo Alvarado 56 10. Poca implantación de CRM analítico: La parte analítica de CRM se encarga de extraer conclusiones sobre los clientes actuales y potenciales a partir de gran cantidad de datos. Sin la parte analítica, no se consigue una visión global del cliente y por tanto la mayoría de las ventajas que CRM ofrece Gartner Group afirma que actualmente, un 65% de los proyectos CRM fallan y ese porcentaje crecerá hasta el 80% en el año 2003. En los casos exitosos se encuentran resultados en el área operacional como incrementos de ventas hasta del 43% por vendedor, incrementos de la satisfacción de los clientes del 22%, reducciones de ciclo de ventas del 24%, etc