1 “Herramientas de gestión: procesales y organizacionales” Ideas para un índice de congestión negativo Abog. Marcelo Larralde La Plata - 2012
2 Modulo I: Herramientas de gestión organizacional Herramientas de gestión organizacional Programa: Programa: 1.- Servicio “Publico” de Justicia. Significado. Estructura y dependencia Judicial. El rol del secretario. Responsabilidades formales e informales. 2.- Cultura organizacional. Trabajo en equipo. Características. Aprovechamiento adecuado del grupo humano. Estrategias. Técnicas de motivación e incentivo. 3.- Liderazgo. Características. Conducción del equipo de trabajo. Desarrollo de estrategias y tomas de decisiones. Gestión de la comunicación. Comunicación internas. Reuniones de trabajo.. 4.- Técnicas de organización. Herramientas de organización y gestión de un juzgado o Tribunal. Medición y evaluación. Las soluciones contraproducentes. El enemigo extraño. Incorporación de tecnologías: Augusta y notificación electrónica. 5.- Mesa de entradas. Importancia. Pequeños cambios para un funcionamiento eficaz.
3 “Conscientes o inconscientes, todos nos rendimos servicios los unos a los otros. Si cultivamos la costumbre de rendir este servicio, nuestro deseos de servir crecerá progresivamente y contribuirá no sólo a nuestra felicidad, sino a la felicidad de todos…” (Mahatma Gandhi)
4 Servicio Publico de Justicia Aquel que brinda el Estado y está destinado primordialmente, a satisfacer las necesidades (de Justicia) de los ciudadanos de una comunidad donde esté se llevan a cabo y, sobre la cual, dicho Estado gobierna.
5 Cualidades Permanente Permanente Prestador del servicio: agradable, amable y respetuoso. Prestador del servicio: agradable, amable y respetuoso. Honestidad. Honestidad. Ofrecer información. Ofrecer información. Ofrecer soluciones y respuestas efectivas. Ofrecer soluciones y respuestas efectivas. Celeridad en la atención. Celeridad en la atención.
6 Poder Judicial Proveedor del Servicio de Justicia Ciudadanos – Consumidores
7 Estructura del Poder Judicial de la Pcia. Bs. As. S.C.B.A. Casa Central Departamentales Sucursales Juzgados de 1era. Instancia Unidad operativa primaria de todo el engranaje Judicial
8 El Rol del Secretario (o Prosecretario) Principal Auxiliar del Juez Principal Auxiliar del Juez Responsabilidades funcionales Responsabilidades funcionales (ejem: art. 109 ley 5177) (ejem: art. 109 ley 5177) Administrador o Gerente Judicial
9 “…el Secretario hace todo lo que no firma, y firma todo lo que no hace…” Proverbio Tribunalicio Proverbio Tribunalicio
10 Herramienta Elemento elaborado con el objetivo de hacer más sencilla una determinada actividad o labor, que requiere, para llevarla a buen puerto, de una aplicación correcta de Energía. Elemento elaborado con el objetivo de hacer más sencilla una determinada actividad o labor, que requiere, para llevarla a buen puerto, de una aplicación correcta de Energía.
11 Gestión Coordinación e introducción de herramientas, mediante la planificación, la organización, la dirección y el control, con la finalidad de conseguir determinados objetivos.
12 Herramientas de Gestión Liderazgo Comunicación Motivación Trabajo en Equipo Manejo del conflicto Negociación Toma de decisiones
13 Herramientas de gestión para un Juzgado de 1er. instancia -Planificación y gestión de las tareas administrativas y jurídicas; -Gestión de recursos: humanos, tecnologicos, habitacionales, etc.; -Liderazgo; -Comunicación. Reuniones de trabajo; -Capacitación permanente; -Encuestas: control de calidad y clima organizacional; -Simplificación de los trámites procesales;
14 Desorganización Pautas pocos claras Improvisación constante Angustia/ Stress/ discusiones permanentes Peor calidad de vida Altas tasas de ausentismo
15 “… la gestión eficiente en la Justicia deber ser tomada como una política de Estado …” Dr. Ricardo Lorenzetti Presidente de la Corte Suprema de Justicia Nacional
16 Cultural Organizacional Manera en que actúan los integrantes de un grupo u organización y que tiene su origen en un conjunto de creencias y valores compartidos. (Michael Ritter; Cultura Organizacional: gestión y comunicación; Edit. La Crujia, 2008)
17 Dimensiones del clima organizacional 1.Imagen de la organización. 2.Identificación del personal. 3.Las relaciones horizontales. 4.Las relaciones con el jefe inmediato. 5.Liderazgo. 6.Toma de decisiones. 7.Comunicación e información. 8.Satisfacción en el trabajo. 9.Remuneración y prestaciones. 10.Evaluación de desempeño. 11.Capacitación y oportunidad desarrollo 12.Condiciones físicas de trabajo.
18 “…la cultural organizacional y su complejidad es unos de los aspectos fundamentales para entender el éxito o fracaso de muchas organizaciones…” (Michael Ritter; “Cultura organizacional: gestión y comunicación”, Edit. La Crujia, 2008, Bs. As., 2008, pág. 54)
19 Equipo Pequeño número de personas con conocimientos y habilidades complementarias, comprometido con un propósito, objetivos de rendimiento y enfoque comunes de lo que se consideran mutuamente responsables. (Katzenback y Smith)
20 Diferencias entre grupo y equipo Equipo Grupo Propósito: Especifico General Resultados: Obra del trabajo Obra del trabajo de todos y c/uno individual compart. de todos y c/uno individual compart. Comunicación: Fluidez-Apertura Escucha limitada Toma de Decisiones: Participación Constrib. Limitada Liderazgo: Vinculados al Con tendencias a contexto ser fijos contexto ser fijos
21 EQUIPO SINERGIA El resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Desarrolla: Desarrolla: Mayor compromiso Mayor compromiso Más ideas Más ideas Más creatividad Más creatividad Mejora la comunicación Mejora la comunicación Mejores resultados Mejores resultados
22 Estrategias para fomentar el trabajo en equipo Entregar la información necesaria para que el equipo funcione. Entregar la información necesaria para que el equipo funcione. Generar un clima de trabajo agradable: físico y psicológico. Generar un clima de trabajo agradable: físico y psicológico. Definir claramente los tiempos para lograr la tarea. Definir claramente los tiempos para lograr la tarea.
23 Requisitos para el Trabajo en Equipo Buena comunicación interpersonales; Buena comunicación interpersonales; Equipo concentrado en la tarea; Equipo concentrado en la tarea; Definir la organización del equipo; Definir la organización del equipo; Establecer la situación o problema a trabajar; Establecer la situación o problema a trabajar; Interés por alcanzar los objetivos; Interés por alcanzar los objetivos; Crear un clima democrático; Crear un clima democrático; Ejercitar el consenso en la toma de decisiones; Ejercitar el consenso en la toma de decisiones; Disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas.
24 Beneficios del Trabajo en Equipo Disminuye la carga de trabajo de cada Disminuye la carga de trabajo de cada uno, ya que todos colaboran; Se obtienen mejores resultados, ya que Se obtienen mejores resultados, ya que dos o más lo hacen mejor que uno; Se aprende a escuchar y respetar a los Se aprende a escuchar y respetar a losdemás; Permite organizarse de una mejor Permite organizarse de una mejormanera; Mejora la calidad de las tareas del Mejora la calidad de las tareas delJuzgado;
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26 ¿Por qué fallan los equipos? Metas de trabajo poco claras; Metas de trabajo poco claras; Falta de soporte del Titular y Funcionarios; Falta de soporte del Titular y Funcionarios; Liderazgo no efectivo de equipos; Liderazgo no efectivo de equipos; Individualidad; Individualidad; Poca comunicación. Poca comunicación.
27 Equipo: Acumulación de trabajo Actividad del equipo del equipo (excesivo) (excesivo) Nivel de concentración del equipo (deficiente) equipo (deficiente) Nivel de Nivel de Comprensión Comprensión Compartida Compartida(baja) Tratamiento de los Problemas (superficial) Problemas(Acumulativos)
28 “…Debe tenderse al aprovechamiento de las inteligencias y capacidades de todos los miembros de las unidades judiciales para mejorar el servicio, distribuir las tareas, resolver eficazmente los conflictos, y hacer posible una mejor calidad de vida, personal y laboral…” Una Nueva Gestión Judicial, Dossier de la C.S.J.N., Edit. L.L., 2008
29 Que es un Líder? Que es un Líder? Es un diseñador, profesor Es un diseñador, profesor y administrador y administrador Requiere capacidad para: Requiere capacidad para: - Construir una visión compartida en el equipo de trabajo, - Construir una visión compartida en el equipo de trabajo, - Desafiar los modelos mentales imperantes, - Desafiar los modelos mentales imperantes, - Fomentar patrones más sistémicos de pensamiento - Fomentar patrones más sistémicos de pensamiento
30 Liderazgo es… Influencia La verdadera medida del liderazgo es la…
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32 Liderar No es Liderar Es Dar ordenes Dar ordenes Doblegar voluntades Doblegar voluntades Imponer el poder del cargo Imponer el poder del cargo Conocer todas las respuestas Conocer todas las respuestas Administrar Administrar Reconocer, permitir y fomentar el liderazgo en todos los niveles de la organización Reconocer, permitir y fomentar el liderazgo en todos los niveles de la organización Es conseguir lo mejor de cada unos de los colaboradores Es conseguir lo mejor de cada unos de los colaboradores Reconocer el poder del otro (empowerment) Reconocer el poder del otro (empowerment) Es tener empatia Es tener empatia Tener un amplio conocimiento de uno mismo y de los que lo rodean Tener un amplio conocimiento de uno mismo y de los que lo rodean Tener la capacidad de adelantarse al cambio, desearlo, reorientarlo y dominarlo Tener la capacidad de adelantarse al cambio, desearlo, reorientarlo y dominarlo
33 Estilos de liderazgo (Goleman, Daniel; El Líder resonante crea más”) Visionario: Visionario: esboza un objetivo común que resulta movilizador. Coaching: Coaching: establece puentes de conexión entre los objetivos de los empleados y las metas del Juzgado Afiliativo: Afiliativo: establece un clima de relación armónica. Democrático: Democrático: tiene en cuenta valores personales y estimula el compromiso mediante la participación. Timonel: Timonel: establece objetivos desafiantes y estimulantes elimina el temor proporcionando una dirección clara en situaciones críticas. Autoritarios: elimina el temor proporcionando una dirección clara en situaciones críticas.
34 Conducción del equipo de trabajo Fomentar la comunicación: Fomentar la comunicación: trato entre los integrantes no solo profesional; Conocer a los integrantes: Conocer a los integrantes: que piensan, que sienten, que les preocupa. Sentirse bien!!! Darles confianza: Darles confianza: mostrarse cercano, detectar cambios de humor. Evitar situaciones injustas: Evitar situaciones injustas: diferencias significativas de carga de trabajo, etc. Evitar agravios comparativos: Evitar agravios comparativos: trato preferencial a cierta parte del equipo.
35 Estrategias del Líder Estrategias del Líder Identificar los objetivos y la visión para el grupo: Servicio de justicia de excelencia (la tarea); Identificar los objetivos y la visión para el grupo: Servicio de justicia de excelencia (la tarea); Identificación de recursos, personas, procesos, espacios físicos, sistemas y herramientas; Identificación de recursos, personas, procesos, espacios físicos, sistemas y herramientas; Crear el plan para lograr la tarea: Prestaciones, medidas, plazos, estrategias y tácticas; Crear el plan para lograr la tarea: Prestaciones, medidas, plazos, estrategias y tácticas; Establecer las responsabilidades, objetivos, y medidas: delegación; Establecer las responsabilidades, objetivos, y medidas: delegación; Establecer estándares de calidad y tiempo; Establecer estándares de calidad y tiempo; Controlar y mantener el rendimiento general Controlar y mantener el rendimiento general Informar al equipo sobre los progresos obtenidos que acercan al objetivo (motivación); Informar al equipo sobre los progresos obtenidos que acercan al objetivo (motivación); Revisión, re-evaluar, ajustar los planes, métodos y objetivos, según sea necesario Revisión, re-evaluar, ajustar los planes, métodos y objetivos, según sea necesario.
36 Toma de decisiones Toma de decisiones Decisiones de rutina: surge de actividades estables y responde a modelos predeterminados. Se efectúan algunos ajustes. Decisiones de rutina: surge de actividades estables y responde a modelos predeterminados. Se efectúan algunos ajustes. Decisiones adaptativas: enfoque diferente a un problema. Conlleva ajustes pero no un cambio total. Decisiones adaptativas: enfoque diferente a un problema. Conlleva ajustes pero no un cambio total. Decisiones innovadoras: modificación radical del problema. Cambio en los objetivos. Decisiones innovadoras: modificación radical del problema. Cambio en los objetivos.
37 Definir el Problema Analizar el problema Evaluar las alternativas Elegir las alternativas Aplicar la decisión
38 Soluciones contraproducentes Solución “rápida” solo alivia Solución “rápida” solo aliviasíntoma Enfrentar el verdadero Enfrentar el verdaderoproblema Seleccionar las intervenciones Seleccionar las intervenciones “menos nocivas” o más manejables
39 Toma de decisiones: oportunidad. Toma de decisiones: oportunidad. Decisión equivocada en el tiempo equivocado Decisión equivocada en el tiempo equivocado = Desastre. = Desastre. Decisión equivocada en el tiempo apropiado Decisión equivocada en el tiempo apropiado = Equivocación. = Equivocación. Decisión correcta en el tiempo equivocado = Desaprobación. Decisión correcta en el tiempo equivocado = Desaprobación. Decisión correcta en el tiempo apropiado = ÉXITO!!! Decisión correcta en el tiempo apropiado = ÉXITO!!!
40 El Líder debe gobernar la nave … … no debe terminar asi!!!
41 Motivación e incentivo Del Trabajador: impulso que lleva a actuar para satisfacer una necesidad y conseguir objetivos. Del Juzgado: habilidad para conseguir que los trabajadores quieran hacer el trabajo y además bien!!!
42 Técnicas de motivación El reconocimiento del trabajo bien hecho; El reconocimiento del trabajo bien hecho; Enriquecimiento del puesto de trabajo: variedad; Enriquecimiento del puesto de trabajo: variedad; La mejora en las condiciones de trabajo; La mejora en las condiciones de trabajo; La participación en la toma de decisiones; La participación en la toma de decisiones; La evaluación de desempeño; La evaluación de desempeño; La conciliación entre el trabajo y la vida familiar; La conciliación entre el trabajo y la vida familiar; Capacitación permanente del personal; Capacitación permanente del personal; Promoción del personal por mérito; Promoción del personal por mérito; Impulsar el espíritu de equipo; Impulsar el espíritu de equipo;
43 Gestión de la comunicación interna Definir un conjunto de acciones y procedimientos mediante los cuales se despliegan una variedad de recursos de comunicación para apoyar la labor de la organización judicial.
44 Entre el 80% y el 100% de los problemas de gestión de las empresas latinoamericanas tienen origen en inadecuados procesos de comunicación interna. (Fuente: Universidad Sergio Arboleda, Bogota, Colombia)
45 Objetivo de la Comunicación Promover la comunicación entre los miembros; Promover la comunicación entre los miembros; Facilitar la integración entre las Facilitar la integración entre las realizaciones personales y las organizacionales; Reducir los focos de conflictos internos a Reducir los focos de conflictos internos a partir del fortalecimiento de la cohesión (equipo); Contribuir a la creación de espacios de Contribuir a la creación de espacios de información, participación y opinión.
46 Canales de comunicación formales e informales Formales: Informales: Formales: Informales: - Cartelera - Sobremesa de - Reunión almuerzo laboral - Correo electrónico - Cena en casa jefe - Comunicados - Encuentros - Entrevista con Juez deportivos - Boletines informativos - Reunión: after-oficce - “El rumor” - “El rumor”
47 Reglas básicas de la comunicación interna Los comunicadores efectivos son buenos Los comunicadores efectivos son buenos oyentes y los buenos oyentes son grandes lideres; Es necesario saber que necesitamos Es necesario saber que necesitamoscomunicar; Comunican las paredes, las vestimentas, los Comunican las paredes, las vestimentas, los sistemas de información, las puertas abierta o cerradas; El tuteo, el uso de malas palabras, la mayor o El tuteo, el uso de malas palabras, la mayor o menor formalidad son indicadores de la distancia que existe entre los interlocutores
48 Formas de comunicación Descendente: la que fluye del Juez hacia los niveles Descendente: la que fluye del Juez hacia los niveles inferiores en la jerarquía del juzgado, es el sistema de mensajes formal básico. Problemas: saturación, poca claridad, contradicción, repetición. Ascendente: la que fluye de los niveles inferiores a Ascendente: la que fluye de los niveles inferiores a los superiores. Retroalimentación. Problemas: excesivo control, poca receptividad, aislamiento, insuficiencia de canales. Horizontal: Es la que se da entre las personas Horizontal: Es la que se da entre las personas consideradas iguales en la jerarquía de la organización. Problemas: insuf. de canales, falta de interés o tiempo.
49 Reunión de Trabajo Es el procedimiento esencial de Es el procedimiento esencial de trabajo utilizado por los diferentes equipos para posibilitar el intercambio de ideas, pensamientos, actitudes o sentimientos entre sus miembros Espacio donde se toman, en ppio., decisiones consensuadas. Espacio donde se toman, en ppio., decisiones consensuadas.
50 La Ley de E. F. Hutton Cuando el verdadero líder habla, la gente escucha Lideres por posición Lideres verdaderos Hablan primero Hablan después Necesita la verdadera influencia del verdadero líder para que las cosas hagan Sólo necesita su propia influencia para que las cosas se hagan Solo influye a los otros lideres por posición Influye en todos en la sala Este es el Líder
51 Reuniones de Trabajo Tipos: a)Informativa: presentar datos, plantear situaciones, difundir conocimientos, facilitar el trabajo; b)Consultiva: recoger pareceres, valorar aspectos del equipo, elaborar alternativas, preparar decisiones c)Decisivas: Elegir una propuesta de trabajo, definir planes, establecer responsabilidades, dar inicio a nuevos proyectos
52 ¿Para qué tener una reunión? ¿Para qué tener una reunión? Planificación. Planificación. Toma de decisiones. Toma de decisiones. Resolución de problemas. Resolución de problemas. Mejoramiento de procesos. Mejoramiento de procesos. Comunicación. Comunicación. ¿Cuándo no tener una reunión? ¿Cuándo no tener una reunión? Conviene evitar reuniones con menos Conviene evitar reuniones con menos de cuatro personas o más de quince. Reuniones informativas: sustituir con Reuniones informativas: sustituir con newsletters, gacetillas informativas, etc..
53 La gestión del tiempo vs. el éxito de la reunión - Antes: Establecer las objetivos y la duración. Determinar orden del día - Fijar fecha, horario y lugar – Elegir los participantes e informarles – Materiales. - Durante: Asegurar comodidad – Exponer temas – Buscar consenso – Repartir el tiempo entre los diferentes temas – Nombrar secretario – Acta – Concluir – Fijar plazos de ejecución - Después: Cerciorarse de la ejecución – Informar de los resultados conseguidos
54 Herramientas para la recolección de datos: Herramientas para la recolección de datos: Encuestas y entrevistas Encuestas y entrevistas Son herramientas que tienen como objetivo fundamental conocer y reunir información y opiniones a través de un intercambio de preguntas y respuestas más o menos estructuradas. Que técnica debemos utilizar? Que técnica debemos utilizar? ¿Cuál es el fin de la investigación? ¿Cuál es el fin de la investigación? ¿Qué información necesitamos? ¿Qué información necesitamos? ¿De qué recursos disponemos? ¿De qué recursos disponemos?
55 “De una forma general la información tiene como principal objetivo reducir la incertidumbre para los directivos de la empresa” Gilles Faure; Estructura, organización y eficacia de la empresa, 1993.
56 Encuesta Encuesta Es una técnica que … Utiliza un conjunto de procedimientos estandarizados de investigación… Mediante los cuales se recogen y analizan una serie de datos… De una muestra de casos representativa de una población y universo… Del que se pretende explorar, describir, predecir y/o explicar una serie de características.
57 Encuestas de Requerimiento del sistema de calidad de la gestión Entablar una buena y fluida comunicación con el usuario del servicio de Justicia; Entablar una buena y fluida comunicación con el usuario del servicio de Justicia; Se le hace saber al usuario que la Organización se encuentra pendiente de sus prioridades y las asume para brindarle un buen servicio; Se le hace saber al usuario que la Organización se encuentra pendiente de sus prioridades y las asume para brindarle un buen servicio; Requiere que los ítems de la encuesta estén bien relacionados, coordinados e integrados; Requiere que los ítems de la encuesta estén bien relacionados, coordinados e integrados; El objetivo es captar del usuario: a) La satisfacción del servicio de justicia; y b) Los requerimientos (lo que debemos mejorar); El objetivo es captar del usuario: a) La satisfacción del servicio de justicia; y b) Los requerimientos (lo que debemos mejorar);
58 Encuesta de requerimientos del sistema de calidad de gestión del Juzgado Civ. y Com. Nro. 11 Desde ya agradecemos su participación en esta encuesta. La información que Ud. nos proporcione es confidencial, y nos ayudará a brindarle un mejor servicio y mejorar, por ende, nuestro trabajo. Para conocer su opinión le solicitamos, que sin compromiso, llene este formulario, estableciendo sus necesidades en la gestión de este Sala III, en una escala de 5 a 1 (de más a menos prioritario.) Servicio: 5 4 3 2 1 Tiempo de espera para ser atendido en mesa de entrad Cordialidad en el trato del personal Celeridad en el despacho diario de expedientes Respuestas confiables de los miembros del Juzgado Interés del Juzgado por solucionar los problemas ¿Cómo nos evaluaría Ud. en general? Excelente M. bueno Bueno Regular Malo Indique con un círculo 5 4 3 2 1 Sugerencias:……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… En el caso que lo crea conveniente, déjenos sus datos: Nombre y Apellido:…………………………………………………………………………… Tel.: …………………………………………………………………………………………… E-mail: ………………………………………………………………………………………... Muchas gracias por su tiempo. Encuesta de requerimientos del sistema de calidad de gestión del Juzgado Civ. y Com. Nro. 11 Desde ya agradecemos su participación en esta encuesta. La información que Ud. nos proporcione es confidencial, y nos ayudará a brindarle un mejor servicio y mejorar, por ende, nuestro trabajo. Para conocer su opinión le solicitamos, que sin compromiso, llene este formulario, estableciendo sus necesidades en la gestión de este Sala III, en una escala de 5 a 1 (de más a menos prioritario.) Servicio: 5 4 3 2 1 Tiempo de espera para ser atendido en mesa de entrad Cordialidad en el trato del personal Celeridad en el despacho diario de expedientes Respuestas confiables de los miembros del Juzgado Interés del Juzgado por solucionar los problemas ¿Cómo nos evaluaría Ud. en general? Excelente M. bueno Bueno Regular Malo Indique con un círculo 5 4 3 2 1 Sugerencias:……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… En el caso que lo crea conveniente, déjenos sus datos: Nombre y Apellido:…………………………………………………………………………… Tel.: …………………………………………………………………………………………… E-mail: ………………………………………………………………………………………... Muchas gracias por su tiempo.
59 Encuestas de Actitud al personal. Funciones: Como medio para descubrir fuentes Como medio para descubrir fuentes específicas de irritación entre los empleados; Como válvula de escape: expresar Como válvula de escape: expresar opiniones y resentimientos consigue por sí mismo aliviar la tensión y tiende a elevar el estado de ánimo general; Como guía para planear la organización Como guía para planear la organización y la capacitación del Juzgado.
60 Encuesta laboral al equipo de trabajo del Juzgado en lo Civil y Com. Nro. 11 1 Encuesta laboral al equipo de trabajo del Juzgado en lo Civil y Com. Nro. 11 1. ¿Le gusta a usted el trabajo que viene desarrollando actualmente? A. No me gusta. B. Preferiría alguna otra cosa. C. Lo acepto; ni me gusta, ni me disgusta. D. Me gusta bastante. E. Me gusta mucho. 2. La atmósfera del lugar donde usted trabaja es: A. Extremadamente calurosa; fría; aireada; o polvorienta. B. Casi siempre desagradable. C. Ocasionalmente desagradable. D. Generalmente satisfactoria. E. La mayor parte del tiempo, excelente. 3. La mayoría de los compañeros del Juzgado son: A. Poco amistosos. B. Indiferentes hacia mí. C. Buenos. D. Cooperativos. E. Muy amistosos. 4. En su actitud personal hacia usted, los Funcionarios son: A. Siempre injusto, B. Con frecuencia injusto. C. A veces justo, a veces no. D. Generalmente justo. E.. Justo en todas las ocasiones. 5. En comparación con otros Juzgados de este Dpto. judicial ¿cómo trata el Juzgado a sus empleados? A. La mayoría de los otros Juzgados son mejores. B. Algunos Juzgados son mejores. C. Tan bien como los demás Juzgados. D. Nuestro Juzgado es mejor que los demás. E. Nuestro Juzgado decididamente es el mejor de todos.
61 El “enemigo extraño” de las Dependencias Judiciales El “afuera” El “adentro” (Abogados, AJB, (El Juzgado o Presupuesto, etc) el Tribunal) Forman mismo Forman mismo Sistema Sistema Lideres- Funcionarios ver como mejoran sus propios “proactivos” problemas (“adentro) Agresividad con el “afuera”: Reactividad Reactividad
62 “La solución no está afuera. Del entorno podemos tomar información, conceptos, técnicas; pero la solución está relacionada con la capacidad de generar modelos mentales más comprensivos, flexibles y abiertos…” (Krupatini, Sergio; Y ahora qué hacemos ante la complejidad, Edit. Granica, Bs. As. 2011, pág. 196)
63 Mesa de entradas Imagen del Juzgado Confiable, receptiva y ordenada Mesa de entradas Imagen del Juzgado Confiable, receptiva y ordenada
64 Herramientas de gestión Mesa de Entradas - Firma del cargo por el empleado de Mesa de Entrada: Fin de la ficción (Ej. Art. 28 CPC Cord.); - Buzones: recepción de escritos mero tramite, oficios, etc. en horario inhábil; - Reconstrucción de expedientes: en audiencias; - Escritos modelos: préstamo, desglose, solicita giro; - Expediente paralizado: sin necesidad de escrito; - Exhibición en cartelera: - Exhibición en cartelera: instructivos confec. oficios, autos fundamentales en proc. Universales - Nuevas tecnologías: aplicación y uso correcto
65 Sistema de Gestión Multifuero AUGUSTA Carga integral de todos los datos y pasos Procesales, facilita la tarea de: 1.- El profesional: utilizara maquina de consulta y la MEV; 2.- Del equipo de trabajo: domicilios, agenda por usuario, prestamos, pases, agregados, tareas masivas, búsqueda de paralizados; 3.- Del Funcionario “Líder”: trámites por usuario, Agenda, estadísticas, remisión electrónica de pedidos y informes al Reg. Público de Juicios universales
66 Notificaciones electrónica Art. 40 del C.P.C., Primer parrafo: Art. 40 del C.P.C., Primer parrafo: “Toda persona que litigue por su propio derecho o en representación de tercero, deberá constituir domicilio dentro del perímetro de la ciudad que sea asiento del respectivo juzgado o tribunal, juntamente con una casilla de correo electrónico, que será la asignada oficialmente al letrado que lo asista, donde se le cursarán las notificaciones por cédula que no requieran Soporte papel y la intervención del Oficial Notificador”.
67 Notificaciones electrónica Reglamentación: Ac. 3540/11 Operatoria Operatoria Art. 4: Operatoria: - Abogado, Juez o funcionarios designados confeccionaran la cédula y la signaran con firma digital; - Confeccionada por abogado: quedará por 24hs. a disposición del Juzg. para ser remitida al servidor del P. Judicial. Las restantes se remiten directamente. - El sistema registrará fecha y hora en que: a) el documento ingrese y quede disponible para el destinatario; b) el destinatario accedió al servidor para notificarse; c) descargo dicha notificación d) quedo a disposición del Juzgado (cédula confec. Abogado) Art. 5º: Momento en que opera la notificación: Por cumplida el día martes o viernes inmediato posterior a que la cédula hubiere quedado disponible para su destinatario en el sitio Web. Casos excepcionales de urgencia: justificado en el auto que ordena la notificación, ésta se tendrá por cumplida el día en el que la cédula queda disponible para su destinatario. Copias en formato digital.
68 Solicita préstamo de expediente. Juzgado Civil y Comercial Nro.11 Sr. Juez: Expte. Nº:................. Carátula:........................................................... Solicitante:................................................, en calidad de…............., T….., F......., del Coleg. de Abogados de………..…………… Domicilio Constituido:.................................................................... Carácter:............................................................................................. Digo: Que por el presente solicito el préstamo del expediente por el término de................., fundado en.................................................. ……………………………………………………………… Haciendo constar que el retiro del mismo implica la notificación de todos los actos y resoluciones que en él consten (arts. 127, 134 y ccds. del C.P.C.) Firma y sello del abogado
69 Hacinamiento” de expedientes: una “pequeña” solución … Caducidad de oficio: Caducidad de oficio: Art. 310, 315 y 316 del C.P.C. Art. 310, 315 y 316 del C.P.C. Paralización de Exptes. Paralización de Exptes. Despacho y notificación: Art. 315 CPC Despacho y notificación: Art. 315 CPC Próxima paralización: revisión, Próxima paralización: revisión, declaración de caducidad y archivo declaración de caducidad y archivo Limitación de procesos: Art. 313 del C.P.C Limitación de procesos: Art. 313 del C.P.C
70 “Para quedarte donde estás, tienes que correr lo más rápido que puedas. Y si quieres ir a otro sitio deberás correr, por lo menos, dos veces más rápido…” ( Lewis Carroll, “Detrás del espejo”)
71 Muchas gracias!!! [email protected]