1 HERRAMIENTAS DE PROGRAMACION Y CONTROL DE GESTIÓN M.S. Emilia Lerner Noviembre de 2016

2 HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LA GESTIÓN

3 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIÓN  CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES  ANALISIS FODA  ANALISIS DE RIESGOS  ANALISIS DE PARTES INTERESADAS  MARCO LÓGICO  MAPA DE PROCESOS  MATRIZ DE RESPONSABILIDADES  TABLERO DE COMANDO  La información de gestión: No debe ser excesiva Periodicidad Responsables de la emisión de la información

4 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES  Para garantizar la realización de todas las actividades, debe elaborarse un cronograma en el primer momento del planeamiento.  El cronograma debe contener:  la descripción de las tareas que se van a ejecutar;  los responsables por las tareas;  el plazo para ejecución de las tareas.  Es importante que todos los miembros del equipo conozcan el plazo final para la conclusión de cada tarea y que la información relevada sea distribuida entre todos. Los componentes del equipo deben informar al coordinador sobre las limitaciones o trabas al cumplimiento de los plazos y tareas acordadas inicialmente.  Es importante que el coordinador del equipo evalúe los plazos estimados inicialmente, y analice si hay necesidad de readecuación.

5 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

6 ANÁLISIS FODA  Se propone conocer la misión, los objetivos, los puntos fuertes, los puntos débiles, es decir, el contexto en que ese programa gubernamental se inserta, para entender la estrategia de trabajo en la que se desempeña.  FODA: es un acrónimo formado por las siguientes palabras:  F: Fuerzas  O: Oportunidades  D: Debilidades  A: Amenazas  Es una herramienta facilitadora del diagnóstico institucional.  busca eliminar los puntos débiles en áreas donde existen riesgos y fortalecer los puntos fuertes en áreas en las que se identifican oportunidades.

7 ANALISIS FODA

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9  Puede utilizarse para:  Reevaluar las metas institucionales, considerando el conjunto de habilidades que la organización ya posee.  Identificar otras fuentes de recursos para adquirir el conjunto de habilidades necesarias para el alcance de las metas.  Identificar socios con la competencia necesaria para apoyar las actividades que van a ser desarrolladas.  Reformular procesos de trabajo.  Perfeccionar la calidad de los bienes y servicios prestados a los beneficiarios.

10 ANALISIS FODA COMO ANALIZAR LA INFORMACIÓN OBTENIDA

11 ANALISIS DE RIESGO  Luego de concluido el análisis FODA e identificados los puntos sensibles del organismo, se debe analizar de qué forma los responsables están tratando esas cuestiones.  ¿Esos puntos sensibles fueron identificados por los responsables y son objeto de acompañamiento?  ¿Existe una gerencia apropiada de esos riesgos?

12 ANALISIS DE RIESGO  Riesgo: es la expresión de la probabilidad de ocurrencia de eventos futuros indeseados e inciertos y del impacto potencial que tienen para influir sobre el alcance de los objetivos de una organización. En términos simples y no académicos, riesgo es todo evento que puede generar un daño o impedir que se alcance algo pretendido.  Análisis de Riesgo: es el uso sistemático de información para identificar los posibles eventos que pueden influir sobre el alcance de los objetivos de la organización, comprendiendo la estimación de la probabilidad de ocurrencia del evento y su impacto potencial en el logro de los objetivos organizacionales.  Es usual dividir el análisis en dos áreas: riesgos externos (oriundos de eventos cuya ocurrencia no depende de la acción de los gerentes) y riesgos internos (originados en las actividades/procesos intrínsecos a la organización).

13 ADMINISTRACIÓN DE RIESGO  Método sistemático para identificar, analizar, evaluar, tratar, supervisar y comunicar riesgos, para mantener el grado de exposición de la organización a los riesgos en un nivel aceptable.  Inicialmente, se pueden gerenciar riesgos buscando reducir la posibilidad de ocurrencia del evento indeseado o minimizando el impacto sobre los objetivos.

14 ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

15 TIPOS DE RIESGOS

16 ANALISIS DE RIESGO

17 ANALISIS DE PARTES INTERESADAS  ¿Qué es Análisis de Partes Interesadas o Análisis Stakeholder?  Consiste en la identificación de los principales actores involucrados, de sus intereses y del modo como esos intereses afectan el riesgo y el desempeño de programas o proyectos.  Pero ¿qué son las Partes Interesadas o Stakeholders?  No existe una traducción exacta en español para el término, que puede ser entendido como personas, grupos o instituciones con interés en algún programa o proyecto. Son aquellos que tienen una influencia decisiva o son importantes para su éxito.

18 ANALISIS DE PARTES INTERESADAS  Las Partes Interesadas o Stakeholders están divididos en grupos primarios y secundarios:  Los grupos primarios son los más afectados, tanto positiva (los beneficiarios) como negativamente (los afectados involuntariamente).  Los grupos secundarios son los intermediarios involucrados en el proceso de prestación de servicio.  Los stakeholders tienen una influencia decisiva y/o son importantes para el éxito de la organización o del programa/proyecto.  El Análisis Stakeholder considera tanto a los grupos de intereses primarios como secundarios y la importancia del tipo de influencia que pueden ejercer.

19 ANALISIS DE PARTES INTERESADAS  El análisis de partes interesadas se utiliza para:  identificar interesados en la mejora del desempeño en las instituciones;  obtener apoyo para cambios;  identificar opiniones y conflictos de intereses;  disminuir riesgos en la implementación del programa;  desarrollar estrategias para la mejora del desempeño.

20 ANALISIS DE PARTES INTERESADAS

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23 METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO La Metodología de Marco Lógico es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis está centrado en la orientación por objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios y facilitar la participación y la comunicación entre las partes interesadas. Puede utilizarse en todas las etapas del proyecto: En la identificación y valoración de actividades que encajen en el marco de los programas, en la preparación del diseño de los proyectos de manera sistemática y lógica, en la valoración del diseño de los proyectos, en la implementación de los proyectos aprobados y en el monitoreo, revisión y evaluación del progreso y desempeño de los proyectos

24 METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO: ETAPAS 1. Identificación del problema y alternativas de solución  se analiza la situación existente para crear una visión de la situación deseada y seleccionar las estrategias que se aplicarán para conseguirla.  los proyectos son diseñados para resolver los problemas a los que se enfrentan los grupos meta o beneficiarios, y responder a sus necesidades e intereses.  Cuatro tipos de análisis para realizar: el análisis de involucrados, el análisis de problemas (imagen de la realidad), el análisis de objetivos (imagen del futuro y de una situación mejor) y el análisis de estrategias (comparación de diferentes alternativas en respuesta a una situación precisa) 2. La etapa de planificación, en la que la idea del proyecto se convierte en un plan operativo práctico para la ejecución. En esta etapa se elabora la matriz de marco lógico. Las actividades y los recursos son definidos y visualizados en cierto tiempo.

25 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Y ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN  Nace con la percepción de una situación problemática y la motivación para solucionarla.  Cuatro elementos analíticos importantes que ayudan a guiar este proceso.  A. Análisis de involucrados  B. Análisis del problema  C. Análisis de objetivos  D. Identificación de alternativas de solución al problema

26 ANÁLISIS DEL PROBLEMA  El procedimiento contempla los siguientes pasos: 1. Analizar e identificar lo que se considere como problemas principales de la situación a abordar. 2. A partir de una primera “ lluvia de ideas ” establecer el problema central que afecta a la comunidad, aplicando criterios de prioridad y selectividad. 3. Definir los efectos más importantes del problema en cuestión, de esta forma se analiza y verifica su importancia.

27 ANÁLISIS DEL PROBLEMA 4. Anotar las causas del problema central detectado. Esto significa buscar qué elementos están o podrían estar provocando el problema. 5. Una vez que tanto el problema central, como las causas y los efectos están identificados, se construye el árbol de problemas. El árbol de problemas da una imagen completa de la situación negativa existente. 6. Revisar la validez e integridad del árbol dibujado, todas las veces que sea necesario. Esto es, asegurarse que las causas representen causas y los efectos representen efectos, que el problema central este correctamente definido y que las relaciones (causales) estén correctamente expresadas.

28 EJEMPLO ARBOL DE PROBLEMAS Empresa de transporte, cuyo problema central es la alta accidentalidad de sus automotores. El árbol refleja las causas y consecuencias de dicho problema.

29 ANÁLISIS DE OBJETIVOS  Permite describir la situación futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto los problemas.  Consiste en convertir los estados negativos del árbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos.  De hecho, todos esos estados positivos son objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en el que se observa la jerarquía de los medios y de los fines.  Este diagrama permite tener una visión global y clara de la situación positiva que se desea.

30 EJEMPLO ÁRBOL DE OBJETIVOS Objetivo principal es la Accidentalidad Reducida de los automotores

31 IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA  A partir de los medios que están mas abajo en las raíces del árbol de problemas, se proponen acciones probables que puedan en términos operativos conseguir el medio.  El supuesto es que si se consiguen los medios más bajos se soluciona el problema, que es lo mismo que decir que si eliminamos las causas más profundas estaremos eliminando el problema.

32 IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA  Para los medios identificados en el ejemplo de la empresa de transporte, se pueden establecer las siguientes acciones:  Prudencia en los conductores: puede resolverse con A. Contratación de nuevos conductores y/o B. Capacitación en manejo seguro.  Vehículos renovados: A. Compra de vehículos y/o B. Reparación de vehículos.  Buen mantenimiento de Vehículos. A. Contratación de servicios de mantenimiento y/o B. Crear unidad de mantenimiento.  Calles en buen estado. No se identifican acciones para este medio debido a que se considera que está fuera del alcance de la empresa. Se supone debe comunicarse de este problema a las organizaciones responsables respectivas y en la matriz de marco lógico se tratara este medio como un supuesto que condiciona el éxito del proyecto.  Si consideramos las acciones enunciadas anteriormente; podemos decir que para el buen mantenimiento de vehículos tendríamos dos acciones que son excluyentes. Para los otros dos medios tendríamos acciones que pudieran ser complementarias.

33 IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA  A partir de estas acciones se pueden establecer algunas alternativas para evaluar y decidir cuál se llevara a cabo. Acorde con el ejemplo, se podrían identificar como alternativas:  Alternativa 1. Contratación de servicios de mantenimiento, contratación de nuevos conductores, capacitación en manejo seguro, compra y reparación de vehículos.  Alternativa 2. Crear unidad de mantenimiento, contratación de nuevos conductores, capacitación en manejo seguro, compra y reparación de vehículos

34 SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA ÓPTIMA  Para seleccionar una alternativa se evalúan y comparan entre las identificadas como posibles soluciones del problema, para ello se realizan diferentes análisis como:  Diagnóstico de la situación (área de estudio, áreas de influencia, población objetivo, demanda, oferta y déficit).  Estudio técnico de cada alternativa (tamaño, localización, tecnología).  Análisis los costos de las actividades que cada alternativa demanda.  Análisis de los beneficios.  Se hace una comparación a través de algunos criterios e indicadores y de esta comparación tomamos la que muestra los mejores resultados.

35 ESTRUCTURA ANALÍTICA DEL PROYECTO (EAP)  Previo a la construcción de la Matriz de Marco Lógico es recomendable construir la EAP (Estructura Analítica del Proyecto) para establecer niveles jerárquicos, como el fin, el objetivo central del proyecto (propósito), los componentes (productos) y las actividades.  Definido esto, se podrá construir la Matriz.  La EAP es un esquema de la alternativa de solución más viable expresada en sus rasgos más generales a la manera de un árbol de objetivos y actividades, que resume la intervención en 4 niveles jerárquicos y da pie a la definición de los elementos del Resumen Narrativo de la Matriz Lógica del Proyecto.  La EAP se estructura desde abajo hacia arriba, de igual manera que un árbol, estableciendo una jerarquía vertical, de tal modo que las actividades aparecen en la parte inferior del árbol, se sube un nivel para los componentes, otro para propósito y finalmente en la parte superior se encontraran los fines del proyecto.

36 ESTRUCTURA ANALÍTICA DEL PROYECTO

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38 MODELO DE MARCO LÓGICO Responde a las siguientes cuestiones: ¿guardan los objetivos fijados una nítida relación con la finalidad última del objeto de auditoría, así como definen precisamente los bienes y servicios que serán ofertados y los usuarios que serán beneficiados? ¿mantienen los objetivos de cada nivel jerárquico relaciones de causalidad plausibles? ¿es claro y mensurable el impacto (o beneficios) alcanzado?

39 MODELO DE MARCO LÓGICO Trata los programas o proyectos como conjuntos estructurados de procesos organizacionales que deben distinguir tanto objetivos finales, como objetivos intermedios. Jerarquía de objetivos: Actividades: tareas que deben ser ejecutadas para generar los bienes y servicios Productos: bienes y servicios ofrecidos (metas fijadas) Objetivos: resultados directos asociados a la gestión de bienes y servicios Finalidades: beneficios alcanzados (impacto)

40 MATRIZ DE (PLANIFICACIÓN) MARCO LÓGICO  La Matriz de Marco Lógico presenta en forma resumida los aspectos más importantes del proyecto. Posee cuatro columnas que suministran la siguiente información:  Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.  Indicadores (Resultados específicos a alcanzar).  Medios de Verificación.  Supuestos (factores externos que implican riesgos).  Y cuatro filas que presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:  Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha estado en funcionamiento.  Propósito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.  Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecución del proyecto.  Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.

41 ESTRUCTURA DE LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO

42 ESTRUCTURA DEL MARCO LÓGICO

43 MAPA DE PROCESOS El Mapa de Procesos es la representación gráfica de los procesos que están presentes en una organización, mostrando la relación entre ellos y sus relaciones con el exterior. A su vez, los procesos pueden ser agrupados en Macroprocesos en función de las macroactividades llevadas a cabo. El mapa de procesos constituye una buena herramienta para clasificar los procesos así como para observar cómo se relacionan unos con otros y tener una perspectiva clara de la organización como un sistema.

44 MAPA DE PROCESOS Procesos Clave. Corresponderían a los procesos centrales (actividades primarias o procesos de negocio) Son los que en mayor medida gestionan las actividades que desembocan en la entrega del producto / servicio al cliente. Afectan de modo directo la prestación del servicio / satisfacción del cliente-ciudadano externo de la organización. Están por tanto directamente relacionados con la misión de la organización, y en general consumen la mayor parte de los recursos del mismo. Procesos de Soporte. Proporcionan recursos / apoyo a los procesos clave. Aquí suelen incluirse la mayor parte de los procesos internos no pertenecientes a los otros grupos. Estos procesos, si bien su resultados no son obtenidos directamente por el cliente interno, son fundamentales para que los procesos clave operen correctamente. Procesos Estratégicos. Son aquellos procesos que gestionan la relación de la organización con el entorno y la forma en que se toman decisiones sobre planificación y mejoras de la organización.

45 MAPA DE PROCESO – SIMBOLOGÍA

46 MAPA DE PROCESOS

47 DIAGRAMA DE FLUJO

48 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES La matriz de la asignación de responsabilidades (RACI por las iniciales de los tipos de responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestión de proyectos para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté asignado a un individuo o a un equipo. A cada tarea, actividad o grupo de tareas se le asigna uno de los roles RACI que se definen en la siguiente tabla:

49 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

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51 CUADRO DE MANDO  Herramienta de control periódico  Realiza un control por excepción, por medio de señales que permiten:  identificar desvíos  determinar causas de los desvíos  Definir responsables  Los datos deben obtenerse con rapidez, para tomar decisiones oportunas

52 CUADRO DE MANDO  La información debe ser:  Necesaria  Reciente  Fiable  Normalizada  Lo más sistemática posible  Capaz de inducir a la decisión

53 CUADRO DE MANDO Composición del cuadro de mando  Cuadro de los aspectos clave, indicadores y ratios de áreas críticas  Gama limitada de indicadores, que se traducen cuantitavivamente por medio de ratios  Soporte del cuadro de mando  Gráficos  Tendencias  Cuadros  Papeles de trabajo para el cálculo de ratios

54 CUADRO DE ASPECTOS CLAVE, INDICADORES Y RATIOS Diseño del cuadro:  Área crítica  Aspecto clave  Indicador  Definición del Ratio  Unidad de Medida  Resultado previsto  Resultado del mismo trimestre del año anterior  Resultado del trimestre bajo análisis  Desvío respecto del resultado previsto  Desvío respecto del ejercicio anterior

55 TABLERO DE COMANDO EJEMPLO

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57 SOPORTE DEL CUADRO DE MANDO  Gráficos de tendencia:  Ratio real  Ratio estándar Bernchmarking Análisis ad-hoc en la empresa  Ratio del ejercicio anterior  Informe sobre causas y justificación de los desvíos

58 SEGUIMIENTO Y REALIMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO  Periodicidad  Trimestral  Anual  Sistematizar:  Captura de datos  Cálculo de ratios

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