1 HERRAMIENTAS - Diagrama de Flujo - Lluvia de Ideas - Cuadro de Selección - El histograma - Diagrama Causa – Efecto - Los cinco por qué? - Gráfico de pareto - Gráfico de radar - Diagrama de dispersión - Gráfico de control - Matriz Dofa - Campo de Fuerza - Diagrama Acciones – hechos

2 DIAGRAMA DE FLUJO Qué es?Es una representación gráfica de los pasos en un proceso administrativo u operativo. El resultado puede ser un producto, un servicio, información o una combinación de los tres. Cuándo se utiliza? Cuando un equipo necesita ver cómo funciona realmente un proceso completo. Este esfuerzo con frecuencia revela problemas potenciales tales como cuellos de botella en el sistema, pasos innecesarios y círculos de duplicación de trabajo. Cómo se utiliza? 1. Propósito del Flujo 2. Determinar el nivel de detalle requerido 3. Definir los límites (cuando comienza - cuando termina) 4. Establecer la secuencia de actividades del proceso y representarlas con la simbología apropiada. 5. Revisar que el diagrama de flujo refleje la realidad del proceso. Simbología a utilizar Dentro de cada símbolo debe ir una breve descripción de la actividad. Describe el INICIO y el FIN del proceso Conector Actividad u operación Transporte de material Archivar documento o almacenar material Inspección o punto de decisión Documento Líneas de flujo Documento con copia a Espera o retraso Preguntas útiles al crear su Diagrama de Flujo - ¿Qué es lo primero que ocurre? ¿Quién toma las decisiones (si se necesita) - ¿Qué es lo siguiente que ocurre? ¿Qué pasa si la decisión es “Si”? - ¿Qué es lo último que ocurre? ¿Qué pasa si la decisión es “No”? - ¿De donde viene el (servicio, material) ¿Adonde va el (prod, servicio) de esta operación? - ¿Cómo el (servicio, material) llega al proceso? - ¿Qué revisiones se realizan al prod. En cada etapa? - ¿Qué pasa si la revisión no cumple con los requisitos?

3 Ejemplo DIAGRAMA DE FLUJOTomado del Sistema de Gestión de Calidad Sofasa

4 LLUVIA DE IDEAS Qué es? Técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Cuándo se utiliza? Se debe utilizar cuando exista la necesidad de: - Liberar la creatividad de los equipos - Identificar oportunidades de mejora - Generar un número extenso de ideas - Lograr la participación de todos Cómo se utiliza? - Seleccionar un sitio libre de interrupciones - Establecer un tiempo límite - aproximadamente 30 minutos - Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas - Escribir en un papelógrafo o tablero una frase corta que enuncie el problema a resolver - Escribir las ideas en la forma más corta posible, sin cambiar su escencia. - Fomentar la creatividad. Construir sobre las ideas de otros. Los miembros del grupo de Lluvia de Ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas. - Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables por medio del consenso. Reglas Básicas 1. No discutir ideas a no ser que sea para aclararlas 2. Enunciar ideas por tontas que parezcan. 3. No interpretar o cambiar las ideas. 4. No minimizar o subvalorar ideas 5. No permitir el dominio de una o más personas. 6. Garantizar la participación de todos los presentes. 7. No incurrir en la formulación de quejas. Tipos de Lluvia de Ideas a. De flujo libre b. Siguiendo un orden de participación c. Por escrito

5 CUADRO DE SELECCIÓN Qué es?Es una herramienta que nos ayuda a escoger un proceso para mejorar, un problema para resolver y una oportunidad para aprovechar. Cuándo se utiliza? En el momento en que se tenga la necesidad de hacer una elección entre varias opciones. Cómo se utiliza? Enuncie en el cuadro de selección los posibles temas a trabajar Valore cada tema en cada uno de los criterios (Impacto – Urgencia – Tendencia) de 1 a 3 segun se indica. Solo una calificación por criterio Totalice por cada tema la suma de los tres criterios Encierre en un circulo el total del tema que obtuvo el puntaje mas alto Cada miembro presenta su calificación, seguida por una discusión en equipo de las razones por las cuales se tuvieron para valorar cada uno de los temas. Una vez terminada la discusion de cada uno de los temas, el equipo puede volver a votar para consolidar una calificación del grupo. Este paso se puede repetir hasta que el grupo unifique sus criterios y el tema escogido este claro para todos los miembros. Relación con otras herramientas El cuadro de selección se relaciona normalmente con: * Check List para la definición de problemas * Los Cinco Porqués? * Análisis de Costo / Beneficio * El Análisis de requisitos

6 Ejemplo CUADRO DE SELECCIÓN IMPACTO: Importancia de los resultadosTomado del equipo Active Solutions -2005 IMPACTO: Importancia de los resultados URGENCIA Tiempo disponible para atender o realizar la acción TENDENCIA: Comportamiento de los indicadores del problema

7 Calificaciones escuelas de destrezaEL HISTOGRAMA Calificaciones escuelas de destreza R = V max - V min R = 99 – 74= 25

8 EL HISTOGRAMA Para el ejemplo que son 50 datos, seleccionamos 5 rangos (k=5) A = 25 5 = 5

9 EL HISTOGRAMA

10 DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO Problema ¿Qué es?Es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Tambien llamado Espina de Pescado es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos. ¿Cuándo se utiliza? Es utilizado para identificar las posibles causas de un problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los grupos organicen grandes cantidades de información sobre el problema y determinar exactamente las posibles causas. ¿Cómo se elabora? 1. Identificar y registrar brevemente el problema en un cuadro en la parte central derecha de la hoja 2. Registrar las causas principales en cuadros al final de líneas oblicuas que convergen a la línea principal, identificándolas como: Mano de Obra, Métodos, Materiales, Maquinaria, Medio Ambiente (operativa) - Personas, Procedimientos, Papelería, Planta, Políticas, Plazos (administrativa). 3. Utilizar la Lluvia de Ideas, estableciendo las posibles causas secundarias del problema preguntándose ¿Qué lo genera? (registrar solo causas no soluciones al problema) y luego ubicarlas en la respectiva causa principal. 4. A continuación utilizar la Técnica de los Cinco Por Qué para profundizar en cada una de las causas secundarias estableciendo las causas terciarias hasta encontrar la raiz del problema. 5. Luego de enunciadas todas las posibles causas, elegir por consenso del grupo las causas más probables encerrándolas en un círculo. 6. Validar cada una de las causas elegidas en el paso anterior, determinando su real incidencia en el problema (no es suficiente que cuando esté la causa se presente el problema, sino que al desaparecer la causa desaparece el problema) 7. Lo anterior nos llevará a encontrar la(s) causa(s) generadora(s) del problema. Problema Mano de Obra Materiales Maquinaria Métodos Medio Ambiente Causas Secundarias Terciarias Principales Causa Probable Generadora

11 DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO Tomado del Equipo Kaizen Delta- 2005

12 LOS CINCO POR QUÉ? ¿Qué es?Técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema. Durante esta fase, los miembros del equipo se deben preguntar “Por Que” al menos cinco veces, o trabajar a través de cinco niveles de detalle. Una vez que sea dificil para el equipo responder al “Por qué”, la causa más probable habrá sido identificada. ¿Cuándo se utiliza? Al intentar identificar las causas principales más probables de un problema. ¿Cómo se utiliza? 1. Realizar una sesión de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el modelo del diagrama Causa y Efecto. 2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar “¿Por qué es asi? o ¿Por qué está pasando esto?”. 3. Continuar preguntando Por Qué al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”. 4. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando Por Qué? para poder obtener las causas principales. 5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quien”. Se debe recordar que el equipo esta interesado en el proceso y no en las personas involucradas. Ejemplo de la Técnica Suponga que descubre un trabajador arrojando aserrín al piso en el pasillo, entre las maquinas: Pregunta: ¿Por qué hay arrojado aserrín al piso? Respuesta Porque el piso esta resbaloso y es peligroso. Pregunta: ¿Por qué está resbaloso y es peligroso el piso? Respuesta: Porque hay aceite en el piso Pregunta: ¿Por que hay aceite en el piso? Respuesta: Porque la maquina gotea Pregunta: ¿Por qué gotea la máquina? Respuesta: Porque el aceite se filtra del empalme del aceite Pregunta: ¿Por qué se filtra? Respuesta: Porque el revestimiento de caucho dentro del empalme esta gastado Tomado del Libro “Cómo implementar el Kaizen en el Sitio de Trabajo” de Masaaki Imai

13 GRÁFICA DE PARETO ¿Qué es?Es una técnica que separa los “pocos vitales” de los “muchos triviales”, osea, identifica gráficamente los aspectos significativos de un problema, de manera que un equipo sepa donde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas más significativos (las barras más largas en una gráfica de pareto) servirá más para una mejora general que reducir los más pequeños. Con frecuencia uno o dos aspectos tendrán el 80% de los problemas, el resto de los aspectos serán responsables por el 20% restante. ¿Cuándo se utiliza? Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar calidad Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistemática Al identificar oportunidades para mejorar Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej por producto, segmento del mercado, área geográfica, etc) Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despues) Cuando los datos puedan clasificarse en categorías Cuando el rango de cada categoría es importante ¿Cómo se construye un diagrama de pareto? Paso 1 Decidir qué problema se analizar Decidir que datos necesita y como los va a clasificar Definir donde se van a recoger los datos (En el puesto de inspección, donde el trabajador, usted mismo) y cuanto tiempo se va a recoger Paso 2 Diseñe una tabla para recoger los datos, llenela y calcule los totales para cada item. Paso 3 Llenela y calcule los totales para cada item.

14 GRÁFICA DE PARETO Paso 4 Paso 5.Elabore una tabla de datos que contenga la lista de los elemento que contiene el gráfico de pareto (totales de cada uno, totales acumulados, porcentaje de cada uno, porcentaje acumulado) Paso 5. Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal Paso 6 Construya el diagrama de barras Paso 7 Construya la curva de pareto Paso 6 Diligencie la totalida de la información del diagrama Se encontrará que el 20% de las causas determina el 80% de los efectos y el 80% de las causas sólo producen el 20% de los efectos

15 GRÁFICA DE RADAR ¿Qué es?Una gráfica de radar, también conocida como Diagrama de Araña, es una herramienta muy útil para mostrar visualmente las brechas entre el estado actual y el estado ideal entre varios enfoques o estados ¿Cuándo se utiliza? Al captar las diferentes percepciones de todos los miembros del equipo con respecto al desempeño del equipo o de la organización. Al mostrar los cambios en las fortalezas o debilidades del equipo o de la organización. Al presentar claramente las categorías importantes de desempeño. ¿Cómo se utiliza? 1. Conformar el equipo correcto 2. Reunir o verificar los datos a representar 3. Definir las categorías de calificación (normalmente de 5 a 10 categorías) 4. Construir la Gráfica de Radar en la hoja si no cuenta con una gráfica de radar preimpresa * Dibujar un círculo en la hoja con tantos radios como categorías existan. Escribir cada título al final de cada radio alrededor del perímetro del círculo Numerar los radios de empezando con el menor número en el centro del círculo y terminando con el mayor en el perímetro. Calificar todas las categorías Cada miembro del equipo puede calificar en donde siente que la organización o el equipo se encuentra en la actualidad. Esto puede realizarse en silencio utilizando puntos adhesivos 6. El equipo puede desarrollar un puntaje para el equipo ya sea por consenso o calculando un promedio de los puntajes individuales. 7. Definir la calificación del equipo para cada categoría 8. Interpretar y utilizar los resultados para mejorar 9. Indicar la fecha en la Gráfica de Radar. gerencial Ejemplo: de Gráfica de Radar (Diagrama Araña) “Resultados del Programa de Capacitación en Calidad”

16 DIAGRAMA DE DISPERSIÓNQué es? Es una herramienta que sirve para mostrar el comportamiento de una variable, cuando otra con la cual interactua en un proceso, cambia, estableciendo la relación que existe entre ambas. Cómo se elabora? 1. Reuna pares de datos de las dos variables involucradas (mínimo 30 pares) 2. Identifique en los ejes horizontal y vertical las variables con sus respectivas unidades, de manera que los valores más altos y más bajos queden incluidos. 3. Marcar los datos en el gráfico con puntos que correspondan a sus respectivos valores de (X,Y). Si se presentan dos pares de datos similares, encerrar el dato en un círculo. 4. Trazar un ovalo que encierre la mayor cantidad de puntos de la nube formada. Lo anterior nos mostrará el tipo de relación existente (sin relación, relación directa o positiva, relación inversa o negativa y relación compleja). x

17 GRÁFICA DE CONTROL

18 GRÁFICA DE CONTROL

19 MATRIZ DOFA DOFA es la sigla usada para referirse a una herramienta que permitirá analizar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas de una organización, unidad o proceso y de esta forma clasificar toda la información que poseamos como procesos industriales, logística, penetración de mercados, planeación estratégica, nuevas inversiones, implementación de procesos, evaluación de nuevas tecnologías y muchos temas mas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de la organización y el entorno en el que se mueve. El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito . Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de dos partes: 1.- La parte interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades, aspectos sobre los cuales se tienen algún grado de control. 2.- La parte externa: mira las oportunidades que ofrece el entorno y las amenazas que se debe. Aquí es necesario desarrollar toda nuestra capacidad y habilidad para aprovechar las oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo. DESARROLLO DE LA MATRIZ El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas. Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos de Pro y Contra. La plantilla del análisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas en la sección correspondiente. Las preguntas son sólo ejemplos, o puntos de discusión, que pueden ser obviamente modificados según el tema del análisis. Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante DOFA, de forma que las personas que participen entiendan el propósito y sus implicaciones

20 MATRIZ DOFA Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar)FORTALEZAS internas DEBILIDADES internas Capacidades fundamentales en actividades claves. Recursos financieros adecuados. Habilidades y recursos tecnológicos superiores. Propiedad de la tecnología principal. Mejor capacidad de fabricación. Ventajas en costes. Acceso a la economía de escala. Habilidades para la innovación de productos y procesos Buena imagen en los consumidores. Productos (marcas) bien diferenciados y valorados en el mercado. Mejores campañas de publicidad. Estrategias específicas o funcionales bien ideadas y diseñadas. Capacidad directiva. Flexibilidad organizativa. Etc. Poco direccionamiento Bajo conocimiento del proceso. Poco presupuesto de inversión. Falta de algunas habilidades o capacidades clave. Atraso en investigación y desarrollo Altos costos Bajo Valor agregado Mala organización Exceso de problemas operativos internos. Herramienta desactualizada Falta de experiencia Poca flexibilidad del proceso Desbalanceos del proceso. OPORTUNIDADES externas AMENAZAS externas Entrar en nuevos mercados o segmentos. Interactuar con otras áreas Nuevos Proyectos que generan cambios Nuevas ideas que pueden ser aplicadas en el proceso. Expansión del proceso Nuevas Herramientas Integración vertical. Eliminación de barreras y restricciones Cambios del proceso Nuevos direccionamientos de las casa matrices. Estancamiento del proceso. No aceptación de esquemas implementados Bajo poder de negociación. Cambios demográficos adversos. Restricciones presupuestales de la empresa. Restricciones en el mercado

21 DIAGRAMA ACCIONES-HECHOSMalas Acciones Bien Hechas Buenas Acciones Bien Hechas Malas Acciones Mal Hechas Buenas Acciones Mal Hechas El diagrama Acciones Hechos, también conocido como Diagrama Costo de Calidad busca identificar el problema inicialmente desde dos situaciones: Acciones y Hechos. Se refiere a Acciones en términos de Intenciones o labores planteadas en busca de gestionar un sistema. Se refiere a Hechos a aquellas situaciones reales que suceden en un proceso, organización o temas específicos. El diagrama Busca entonces identificar todas las combinaciones de Buenas y Malas tanto de acciones como hechos así: Buenas Acciones , Bien hechas: se refiere a políticas, procesos, procedimientos que han sido planteados como una solución adecuada y que su aplicación y desarrollo se hace a cabalidad sin ningún inconveniente. (Ej: Asignación y ejecución adecuada de recursos). Malas Acciones, Mal Hechas: cuando las acciones planteadas no son las adecuadas y sumado a esto se hacen de forma irregular. Generando tanto consecuencias y pérdidas de valor agregado al trabajo o operaciones. (Ej: Repetitividad de recuperaciones hechas en condiciones no adecuadas). Buenas Acciones, Mal Hechas: Se refiere a acciones planteadas como la solución apropiada a una situación, pero que tiene problemas en su aplicación por falta de tiempo, recursos, etc. (Ej, Una solución informática que tiene gran cantidad de errores del sistema) Malas Acciones, Bien Hechas: Se refiere a aquellos lineamientos inadecuados que no generan ningún beneficio, pero que se siguen a cabalidad. (Ej: Entrega puntual de Informes que nadie lee)

22 CAMPO DE FUERZA Estado Actual Estado Deseado Elementos que impulsanElementos que detienen El campo de fuerza, como su nombre lo dice, busca destacar aquellos elementos que se convierten en barreras o en potenciadores de una situación, es decir el campo de fuerza puede ser tanto aquello elementos que impulsan un objetivo como aquellos elemento que permiten acercarse al mismo.  El campo de fuerza ha sido diseñado para analizar un problema desde dos perspectivas: Estados y Acciones. En estados el diagrama busca definir una situación actual a través de un frase puntual y lógica que defina el estado en que se encuentra un problema en el momento (ej: tasa de acceso al mercado no cumple objetivos). Frente al estado deseado, se define la situación buscada u objetivo al cuál se quiere llegar (ej: certificación en calidad de una línea de producción). Es decir, los estados definen claramente el antes del problema y el después buscado. Frente a los elementos o acciones, se busca identificar aquellos aspectos relevantes que apoyan la consecución de la situación deseada y que constituyen fortalezas o cualidades del proceso, organización o tema señalado.(Ej: Competencias del personal, compromiso de la dirección, experiencia con el proceso) Los elementos que detienen son aquellas restricciones, inconvenientes, desviaciones del sistema, que nos alejan del estado deseado y que se convierten en obstáculos para el logro del objetivo. (Ej: Falta de inversión en tecnología, desconocimiento de normatividades, problemas de productividad)