1 I - Estrategias y ventaja competitivaLic. Ruben Barmat FCE-UBA 2012
2 Maniobras estratégicasEstrategias de cooperación y ventaja competitiva (alianzas estratégicas) Estrategias de fusión y adquisición Estrategias de integración vertical Estrategias de desglose y outsourcing
3 Estrategias de cooperación y ventaja competitiva (alianzas estratégicas)Se generan ventajas competitivas cuando una compañía adquiere, por medio de las alianzas, recursos y/o capacidades valiosos que no podría haber obtenido por su cuenta y que le dan ventaja sobre los rivales.
4 Estrategias de cooperación y ventaja competitiva (alianzas estratégicas) (cont.)Razones más comunes: Para colaborar en el desarrollo de tecnología o de nuevos productos prometedores. Superar los déficits en su pericia técnica y de fabricación. Adquirir nuevas competencias. Mejorar la eficiencia en la cadena de suministros. Obtener economías de escala en la producción. Adquirir o mejorar el acceso al mercado mediante acuerdos conjuntos de marketing.
5 Estrategias de cooperación y ventaja competitiva (alianzas estratégicas) (cont.)Para competir en el mercado global las alianzas estratégicas son importantes para: Incursionar con rapidez en mercados nacionales cruciales y acelerar el proceso de crear presencia potente en el mercado global. Adquirir conocimiento privilegiado cerca de mercados y culturas desconocidos Obtener acceso a habilidades y competencias valiosas que se concentran en regiones geográficas específicas.
6 Estrategias de cooperación y ventaja competitiva (alianzas estratégicas) (cont.)Para competir en industrias del futuro, se necesitan alianzas para: Establecer una base para participar en la industria deseada. Dominar las nuevas tecnologías y adquirir nueva pericia y competencias con mayor rapidez de la que sería posible mediante esfuerzos internos. Abrir oportunidades más amplias en la industria deseada uniendo las capacidades propias con la pericia y recurso de los socios.
7 Estrategias de fusión y adquisiciónOpción estratégica apropiada para situaciones donde las alianzas y sociedades no bastan para proporcionar acceso a los recursos y capacidades necesarios. Lazos de propiedad más permanentes Mayor integración Más control interno y autonomía Aprovechamiento de los recursos y reducción de costos. Líneas de productos y servicios más atractivos. Cobertura geográfica más amplia Mayores recursos financieros par inversión en Investigación y Desarrollo
8 Estrategias de integración verticalExpansión del campo competitivo de una compañía: Regresivamente, hacia la fuente de los suministros. Progresivamente, hacia los usuarios finales del producto acabado.
9 Estrategias de integración verticalIntegración total participar en todas las etapas de la cadena de valor de la industria Integración parcial crear posiciones en etapas selectas de la cadena de valor de la industria
10 Estrategias de integración verticalVentajas de la integración regresiva Ahorro de costo cuando el volumen es suficiente para generar economías de escala, a igual calidad que los proveedores. Mejora de la capacidad tecnológica. No dependencia de terceros en componentes cruciales o servicios de apoyo. Reducción de la vulnerabilidad.
11 Estrategias de integración verticalVentajas de la integración progresiva Impulso a las ventas. Aumento de la participación de mercado. Posibilidades de optimizar los inventarios finales. Reducción de los costos de distribución. Oferta de precios más bajos a los usuarios finales.
12 Estrategias de integración verticalDesventajas Aumenta la inversión de capital que realiza la empresa en la industria y, por ende, el riesgo de operación. Obliga a una compañía a depender de sus propias actividades internas y fuentes de suministros y, posiblemente, redunda en menor flexibilidad para satisfacer la demanda. Problemas de equilibrio de la capacidad en cada etapa de la cadena de valor. Exigencia de habilidades y capacidades diferentes en cada etapa. Inflexibilidad productiva que retrasa la adopción de cambios en los diseños y modelos frecuentes.
13 Estrategias de desglose y outsourcingEl outsourcing de partes de la cadena de valor conviene cuando: Los especialistas externos realizan una actividad mejor o a menor costo. La actividad no es crucial para que la compañía logre una ventaja competitiva sustentable. Reduce el riesgo de exposición de la compañía a la tecnología cambiante o las preferencias cambiantes de los compradores. Racionaliza las operaciones, reduce la duración de los ciclos, agiliza la toma de decisiones y disminuye los costos de coordinación. Permite a la compañía concentrarse en su negocio central y hacer lo que hace mejor.
14 Estrategias de desglose y outsourcingVentajas del outsourcing Obtener calidad más alta o componentes o servicios más baratos de los que las fuentes internas pueden ofrecer. Mejorar la capacidad de innovación de la compañía al interaccionar y aliarse con los “mejores proveedores del mundo”, que poseen considerable profundidad intelectual y capacidades innovadoras propias.
15 Estrategias de desglose y outsourcingVentajas del outsourcing (cont.) Aumentar la flexibilidad estratégica en caso de que las necesidades de los clientes y las condiciones del mercado cambien súbitamente. Aumentar la capacidad de la compañía para reunir diversos tipos de pericia con rapidez y eficiencia. Permitir que la compañía concentre sus recursos en realizar internamente las actividades que puede desempeñar mejor que los extraños o que necesite tener directamente bajo su control estratégico.
16 Uso de estrategias ofensivas para conseguir ventajas competitivasIniciativas para igualar o superar las fortalezas de los competidores Iniciativas para sacar provecho de las debilidades de los competidores Iniciativas simultáneas en muchos frentes Ofensivas evasivas para competir en un terreno menos reñido Ofensivas de guerrilla Ofensivas preventivas
17 Iniciativas para igualar o superar las fortalezas de los competidoresObjetivos: Para mermar una ventaja competitiva de la competencia. Para obtener una participación rentable de mercado a costa de los rivales.
18 Iniciativas para igualar o superar las fortalezas de los competidoresOpciones estratégicas: Ofrecer un producto igualmente bueno a un precio inferior. Saltar a las tecnologías de la siguiente generación (obsolescencia del rival). Añadir nuevas características que atraigan a los clientes. Ampliar la línea de productos para igualar al rival modelo por modelo. Crear capacidades de atención a los clientes que el rival objetivo no tenga.
19 Iniciativas para sacar provecho de las debilidades de los competidoresOpciones estratégicas: Ir tras los clientes de los rivales cuyos productos se rezagan en calidad, características o desempeño. Hacer presentaciones especiales de ventas a los clientes de los rivales que ofrecen servicio por debajo de los niveles aceptables. Tratar de tomar la ofensiva contra rivales que tienen débil reconocimiento de marca.
20 Iniciativas para sacar provecho de las debilidades de los competidoresOpciones estratégicas: Concentrarse en las regiones geográficas donde un rival tiene poca participación de mercado o invierte menos esfuerzos competitivos. Prestar atención especial a segmentos de compradores que un rival descuida o que no está equipado para atender.
21 Iniciativas simultáneas en muchos frentesOfensiva con múltiples iniciativas Rebajas en los precios Más publicidad Introducción de nuevos productos Muestras gratis Promociones Descuentos
22 Ofensivas evasivas para competir en un terreno menos reñidoObjetivos: Eludir a los competidores Captar territorio de mercado desocupado o menos reñido Cambiar las reglas de juego competitivo a favor del agresor
23 Ofensivas evasivas para competir en un terreno menos reñidoOpciones estratégicas: Introducir nuevos productos que redefinan el mercado y las condiciones de la competencia. Lanzar iniciativas para crear posiciones fuertes en áreas geográficas en que los rivales cercanos tiene poca o ninguna presencia en el mercado.
24 Ofensivas evasivas para competir en un terreno menos reñidoOpciones estratégicas (cont.): Tratar de crear nuevos segmentos introduciendo productos con atributos y características de desempeño diferentes para satisfacer mejor las necesidades de compradores selectos. Saltar a las tecnologías de la siguiente generación para sustituir a las tecnologías, productos o servicios existentes.
25 Ofensivas de guerrillaApropiadas para contendientes pequeños Principio de “golpear y correr”
26 Ofensivas de guerrillaOpciones estratégicas: Incursiones dispersas y aleatorias para convencer a los clientes de los líderes con: Ofrecimiento de rebajas espectaculares en los precios Sorprender a los principales rivales con arranques esporádicos pero intensos de actividad promocional Emprender campañas especiales para atraer a compradores de rivales agobiados por una huelga o problemas para cumplir con los programas de entrega.
27 Ofensivas preventivasAnticiparse para conseguir una ventaja competitiva que los rivales no pueden duplicar o no tienen alicientes para hacerlo
28 Ofensivas preventivasOpciones estratégicas: Adquirir una compañía que posea control excesivo o dominio de pericia en una tecnología valiosa. Conseguir acceso exclusivo o dominante a los mejores distribuidores en una región geográfica o país determinado.
29 Ofensivas preventivasOpciones estratégicas (cont.): Asegurar las mejores (o la mayoría) de las fuentes de materias primas o los proveedores más confiables y de alta calidad mediante sociedades exclusivas, contratos a largo plazo o adquisición. Conseguir las mejores ubicaciones geográficas.
30 Ofensivas preventivasOpciones estratégicas (cont.): Obtener las transacciones de clientes prestigiosos. Ampliar la capacidad adelantándose a la demanda del mercado. Crear una imagen única, difícil de imitar, que establezca un atractivo psicológico convincente.
31 Uso de estrategias defensivas para proteger las ventajas competitivasBloquear las posibilidades abiertas a los contendientes Emitir señales de probables represalias
32 Bloquear las posibilidades abiertas a los contendientesOpciones estratégicas: El defensor puede: Participar en tecnologías alternativas para reducir la amenaza de que los rivales ataquen con una tecnología mejor. Introducir nuevas características, añadir nuevos modelos o ampliar su línea de productos para llenar huecos o nichos vacantes. Mantener opciones de precio bajos o módicos para contrarrestar una posible baja de precios de la competencia. Alargar cobertura de garantías. Capacitación y servicio de apoyo gratuitos.
33 Emitir señales de probables represaliasLas señales que pueden enviarse son: Anunciar públicamente planes de instalación de capacidad adicional. Informar con anticipación acerca de un nuevo producto, un gran avance tecnológico o la introducción planeada de nuevas marcas o modelos importantes. Comprometer públicamente a la compañía a igualar los términos o precios de los competidores.
34 II - Estrategias para competiren mercados globalizados
35 Competencia internacional o competencia globalDiferencias entre países en cuanto a las condiciones culturales, demográficas y de mercado Competencia multipaís o competencia global
36 Opciones estratégicas para incursionar y competir en mercados extranjerosEstrategias de exportación Estrategias de otorgamiento de licencias Estrategia de Franquicias
37 Alianzas estratégicas y empresas conjuntas con socios extranjerosCompetencia en mercados extranjeros emergentes
38 Estrategias para compañías locales en mercados emergentesComo defenderse de los competidores globales utilizando las ventajas de jugar en casa Transferencia de la pericia de la compañía a mercados más allá de sus fronteras Esquivar a los participantes globales mediante el cambio a un nuevo modelo de negocios o nichos de mercado Competencia en el nivel global
39 Estrategias para compañías locales en mercados emergentesRecursos y capacidades competitivas Esquivar a los rivales cambiando a un nuevo modelo de negocios o nicho de mercado Competir en el ámbito local Defenderse con las ventajas de “jugar en casa” Transferir la pericia de la compañía a otros mercados más allá de sus fronteras Altas Presiones Industriales Para Globalizarse Bajas Diseñadas para el Mercado interno Transferibles a Otros países
40 III - Modelos y estrategiasde negocios en la era de Internet
41 Internet Tecnología Participantes
42 Como afecta la tecnología de internet las cadenas de valor de las compañías e industriasComo la tecnología de Internet mejora la eficiencia de las cadenas de suministros Como la tecnología de Internet mejora la eficiencia de las operaciones internas Como la tecnología de Internet mejora la eficiencia del canal de distribución
43 Como Internet redefine el entorno competitivoEl impacto en la rivalidad competitiva El impacto en las barreras de ingreso El impacto en el poder de negociación de los compradores El impacto en el poder de negociación del proveedor y la colaboración entre proveedor y vendedor Influencia general en la estructura competitiva de una industria
44 La dificultad de depender de la tecnología de Internet para conseguir ventaja competitiva sustentable
45 Modelos y estrategias de negocios para el comercio electrónicoModelos y estrategias de negocios para empresas de internet puras Estrategias combinadas de instalaciones físicas y virtuales Estrategias de internet para las empresas tradicionales
46 IV – Adecuación de la estrategia para adaptarla a la situación específica de cada industria y compañía
47 Estrategias para competir en industrias emergentes del futuroEstrategias para competir en mercados turbulentos, de alta velocidad Estrategias para competir en industrias maduras Estrategias para empresas en industrias estancadas o en decadencia Estrategias para competir en industrias fragmentadas Estrategias para sostener el crecimiento rápido de las compañías Estrategias para los líderes de las industrias Estrategias para compañías que ocupan el segundo lugar
48 Estrategias para empresas débiles que pasan por crisisEstrategias de recuperación para empresas en crisis Liquidación: la estrategia de último recurso Estrategias de fin de juego