1 Impacto de la Gestión del conocimiento en la estrategiaÁngela Valderrama Muñoz Ingeniera de Sistemas (UdeA) Especialista en Alta Gerencia(UdeA) Magister en Administración (EAFIT)

2 Gestión del ConocimientoEs una disciplina emergente que tiene como objetivo generar, compartir y utilizar el conocimiento tácito (Know-how) y explícito existente en un determinado espacio, para dar respuestas a las necesidades de los individuos y de las comunidades en su desarrollo. Gestión del Conocimiento Ciclo Postulados Pilares Tipologías Identificar Confianza y transparencia Sociocultural Generación y adquisición Responde a un objetivo estratégico Compilación y transformación Almacenamiento, acceso y transferencia Horizontalidad Difusión y transferencia Tecnológico Aplicación/uso Aprendizaje

3 ¿Cómo contribuye la Gestión del conocimiento al logro de la estrategia?

4 Planeación estratégicaHablemos primero de …… Planeación estratégica

5 Planeación Estratégica"La estrategia acepta múltiples definiciones. Su utilidad genera debates interminables: frente a cada ventaja se abre un inconveniente paralelo. Y una decena de líneas de pensamiento estudian sólo alguna parte de ella, ignorando el resto. Pero las empresas no pueden permitirse semejante lujo. Tienen que considerar a la estrategia como un todo, y desplegar su energía.” Henry Mintzberg, Joseph Lampel y Bruce Ahlstrand

6 Planeación EstratégicaIntroducción a la Planeación Estratégica Función de la administración en la que se definen los objetivos, se fijan las estrategias para alcanzarlas, y se trazan planes para integrar y coordinar las actividades. Contribuye a la propuesta de valor Provee sentido de dirección y foco para concentrar la energía organizacional Mapa de acciones sinérgico Demostrará claras escogencias y renuncias Determina si lo que se hace contribuye a la misión y visión.

7 Planeación EstratégicaEsquema PE Marco normativo Misión Visión ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos y para quienes? ¿Dónde estamos? Objetivos estratégicos: Logros que espera la entidad para cumplir con su misión ¿Dónde queremos ir, que resultados queremos lograr? Estrategias: plan de acción para lograr los objetivos ¿Como llegaremos? Indicadores de desempeño: para medir logros, evaluar y tomar decisiones. ¿Cómo mediremos el desempeño?

8 Ventaja comparativa Ventaja competitiva9 de cada 10 empresas falla en la ejecución de la estrategia 1 de cada 10 tiene una ventaja competitiva Ventaja comparativa Ventaja competitiva Ser el primero Dura hasta que otro la copie Corto plazo Durable en el tiempo ADN de la organización Crea valor Conocimiento Aumenta la rentabilidad

9 Planeación EstratégicaProceso de Articulación de Planeación Estratégica Valores compartidos Misión Visión Estrategia perspectiva Pensamiento Estratégico PLANEACIÓN ESTRATEGICA 10 AÑOS Áreas estratégicas claves Análisis de asuntos críticos Objetivos de largo plazo Planes de acción estratégicos FORMULACIÓN SEGUIMIENTO Plan de Largo Plazo posición Plan Táctico 3 a 5 AÑO desempeño Áreas de resultados claves Análisis de asuntos críticos Metas Planes de acción Plan de Operaciones 1 AÑO Planes técnicos Planes de trabajo Presupuestación

10 Planeación EstratégicaProceso de Articulación de Planeación Estratégica Seguimiento y Evaluación: (Retroalimentación) El propósito principal es alertarnos, cuando se requieren cambios en los Planes, con suficiente antelación para poder tomar las acciones correctivas necesarias. Informes de Gestión Seguimiento a las actividades. Seguimiento a las metas. Seguimiento a los objetivos.

11 Planeación Estratégica¿Por qué fracasan los esfuerzos de Planeación Estratégica? (Algunas reflexiones - Pete Babich) Gerencia diaria no hay una visión prospectiva Las personas no saben como se concreta la estrategia en la organización. (Hablarles en su lenguaje) Misión y Valores poco concretos y despliegue limitado. Visión y Estrategias vagas y un débil enlace con la empresa. Ausencia de seguimiento periódico y mejoramiento del proceso de planificación.

12 Planeación Estratégica Vs. Gestión de ProyectosLos proyectos se deben asociar a las metas estratégicas de la Organización Un proyecto que no esta alineado con las metas estratégicas de la organización, no va a obtener recursos económicos y apoyo de la alta dirección, en consecuencia los proyectos deben aportar al logro de los objetivos estratégicos. Los proyectos materializan las estrategias, en razón del: alcance, costo y tiempo

13 Focalizar a las personas de la organización en la estrategia se deben considerar cinco aspectos claves: La estrategia sea el fundamento para el establecimiento de las metas de los equipos y de las personas Liderazgo que refuerce las habilidades necesarias para dirigir la organización hacia un desempeño basado en la estrategia, para clarificar la dirección del negocio Los colaboradores deben entender la estrategia. Competencias, mediante un programa que defina los planes individuales de desarrollo que contribuyan al logro de la estrategia. Retroalimentación y programas de evaluación que provean mejoramiento continuo del desempeño

14 La clave está en cómo alinear la Gestión del conocimiento con la estrategia

15 ¿Cuáles son los objetivos clave del negocio?Para ello debo conocer y comprender: ¿Cuáles son los objetivos clave del negocio? De dicho objetivos ¿Cuáles tiene injerencia directa la GC ? ¿Qué estrategias podemos aplicar?

16 Indicadores estratégicosMediciones en asuntos que importen a la dirección: generen rentabilidad y valor de los accionistas. Estrategias de la organización Indicadores estratégicos Medir Estrategias de la gestión del conocimiento Antes Durante Después Es mejor tener una medida imperfecta que carecer de ella. Existen medidas no exactas u objetivas ejemplo PIB

17 Lo que no se mide se tiende a ver como costo.Retos de la medición No importa si es difícil de medir, lo importante es encontrar el instrumento preciso. (La escogencia de la métrica depende de la estrategia, si la estrategia no esta en retener personas para que medir rotación) Lo que se mide capta la atención de las personas no hacerlo da la sensación de que lo que se hace no agrega valor. Lo que no se mide se tiende a ver como costo. Los indicadores hacen referencia a una actividad importante o critica Son cuantificables, comparables con el tiempo, marcan tendencias, son fiables y fáciles de establecer, mantener y utilizar. Compatibles con otros indicadores del sistema para permitir la comparación y el análisis Para qué mido pasado o futuro – Ejemplo balance

18 Objetivos Indicadores Metas Acciones Traducción de los indicadores a números Iniciativas para alcanzar las metas

19 EL reto de la GC es desarrollar un sistema de mediciones que demuestre el impacto de éste en el desempeño del negocio; mostrar cómo las personas pueden crear valor y cómo medir el proceso de creación de valor (Becker, Huselid & Ulrich, 2001).

20 Qué es un indicador de gestión

21 Indicadores de gestiónUn indicador es la expresión del comportamiento o desempeño de las variables y atributos de un proceso o proyecto en una organización. Es importante si con sus resultados se pueden tomar decisiones relacionadas con la estrategia (rentabilidad – valor de los accionistas). Un indicador de gestión tiene como finalidad el monitoreo de los procesos en sus diferentes etapas.

22 Revisemos algunos ejemplos

23 ¿Qué de lo que se hace en GC contribuye a mejorar estos indicadores?Indicadores de resultados del negocio Retención de personal clave : % de empleados de alto desempeño en cargos clave que permanecen en la compañía respecto a los que había a inicio del año. Índice de conciencia estratégica : % de empleados capaces de identificar prioridades estratégicas de la organización. Cargos clave con una o más personas en sucesión. Indicadores de los empleados Nivel de acceso a formación para desempeñar adecuadamente el trabajo (encuesta). Nivel de reconocimiento por la realización del trabajo (encuesta) Mejora de competencias. (nivel actual de competencias – nivel de competencias en el periodo anterior) ¿Qué de lo que se hace en GC contribuye a mejorar estos indicadores? En algunos cargos hay que invertir más capacitación que en otros

24 2 horas a la semana en formación o bienestar – Ley en ColombiaEn formación debería invertirse un 1% de la nomina, las empresas de innovación invierten por lo menos 10%. 2 horas a la semana en formación o bienestar – Ley en Colombia A través de acciones de aprendizaje se contribuye a la generación de la capacidad organizacional. Rapidez Identidad coherente de la marca Responsabilidad Colaboración Liderazgo Conexión con el cliente

25 Una acción de formación debe impactar SIEMPRE : Calidad Productividad Servicio ¿Cómo saber si el impacto se debe a la formación? Grupos de control Análisis de tendencias Estimaciones de los participantes y sus jefes Estimaciones de los gerentes Información de los clientes Estimación de expertos Información colaboradores

26 Análisis de la situaciónEnfoque para la medición del impacto Análisis de la situación Intervención Consecuencias Valor

27 Análisis de la situaciónEnfoque para la medición del impacto Análisis de la situación Intervención Consecuencias Valor ¿Cuáles son los elementos clave de la estrategia de la empresa que tienen injerencia en la GC? ¿Cuál es el problema de la empresa? Servicio, Calidad, Productividad (materiales, maquinaria, mano de obra, medios logísticos, métodos, monetarios, cumplimiento, costo, confiabilidad, comodidad, comunicación) Cuál es el nivel actual de rendimiento de la actividad en términos de SCP ¿Cómo está afectando el rendimiento actual de la actividad a la ventaja competitiva ? ¿Cuáles son los procedimientos de trabajo críticos en esta situación?

28 Análisis de la situaciónEnfoque para la medición del impacto Análisis de la situación Intervención Consecuencias Valor ¿Cuál es la fuente del problema? ¿Cuál es la mejor solución? Acordar una solución, elaborar un plan de acción y ejecutarlo.

29 Análisis de la situaciónIntervención Consecuencias Valor ¿Se modifico el rendimiento de la actividad? ¿Qué tipo de cambio tuvo lugar y de que intensidad? ¿Qué provocó el cambio? Fue consecuencia de la acción que se tomo u otros factores

30 Análisis de la situaciónEnfoque para la medición del impacto Análisis de la situación Intervención Consecuencias Valor ¿Cuánto se invirtió en la solución?

31 Atributos/Características de los indicadoresActividad. Atributos/Características de los indicadores

32 Indicadores de gestión ATRIBUTOS DE UNA BUENA MEDICIÓNPERTINENCIA PRECISIÓN CONFIABILIDAD OPORTUNIDAD ECONOMÍA

33 Tipos de Indicadores Eficacia Eficiencia EfectividadLogro de los objetivos (se alcanza o no) Eficacia Manejo relacional de los recursos y el talento humano (conveniente tener un referente) Eficiencia Mide la capacidad de la organización para movilizar adecuadamente sus recursos financieros para lograr el cumplimiento de sus objetivos estratégicos Efectividad

34 Niveles de referencia Histórico Estándar TeóricoRequerimiento de los usuarios Competencia Consideración política Técnica de consenso Planificado

35 Elementos de un indicadorNombre Objetivo. Para qué se usará el indicador Proceso de GC al que aplica el indicador Dueño del proceso. A quien corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la organización frente a la información suministrada por el indicador Niveles de referencia (o estándares de comparación): Histórico, competencia. Determinar para cada indicador el estado actual, nivel mínimo, máximo, satisfactorio, sobresaliente, etc. Responsabilidad: Persona encargada de registrar el indicador. Puntos de lectura: puntos o actividades del proceso en las cuales debe realizarse la medición. Frecuencia. Periodicidad con que debe realizarse las mediciones de tal manera que le permita tomar decisiones de manera oportuna Formula o expresión matemática

36 Actividad. Lectura hasta página 14

37 Kaplan y Norton proponen la utilización de dos tipos de indicadores: De causa (inductores) y De efecto (resultados). Estos deben derivarse de la visión y estrategia de la organización y en conjunto deberán contar la historia de la estrategia y convertirse en un sistema de gestión. El Balanced Scorecard o Cuadro de mando integral es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía.

38 BALANCED SCORECARD “Renunciar a medir es resignarse a no contrastar el progreso del desarrollo del aprendizaje organizacional a no gestionar correctamente el talento, arriesgarse a que se vea como un costo y desconocer que tanto se esta aportando a lograr la estrategia de la organización (Ospina, 2010)

39 Algunas razones para usar BSCAclarar ,y traducir o transformar la visión y la estrategia. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. Aumentar el feedback y formación estratégica. Tomar decisiones basadas en la historia y en las tendencias futuras.

40 BALANCED SCORECARD Es necesario: medir, utilizar datos, gráficos, comparaciones internas y externas para identificar como se desarrolla el área y cómo esta contribuye a los objetivos de la organización y a desarrollar las ventajas competitivas que necesita para posicionarse en el medio que actúa. La gestión del conocimiento debe contribuir a la formulación y ejecución de la estrategia de la organización; la orientación hacia esta, centrándose en el cliente y la contribución al diseño organizacional.

41 Impacto en la estrategia del negocioPerspectiva Financiera ¿Cómo nos ven nuestros accionistas? Perspectiva Cliente Perspectiva Interna Impacto en la estrategia del negocio ¿Cómo nos ven nuestros clientes? ¿En que procesos internos debemos ser excelentes? Perspectiva Aprendizaje ¿Qué recursos son claves para innovar y mejorar?

42 Enfoques Enfoque limitado Enfoque adecuadoConjunto de indicadores financieros y no financieros. Sistema de gestión para el control de la organización por parte de la alta dirección. Centrado en el uso de la herramienta de software, se piensa más en el software que en el contenido. Enfocado en los cambios en la evaluación del desempeño y en la compensación. Conjunto coherente de elementos que conectan las acciones con la estrategia. Sistema de ayuda a la planificación y gestión que facilita la comunicación y proporciona mejor información a todos los niveles. Centrado en el contenido. El software es un medio, no un fin en sí mismo. Centrado en los objetivos estratégicos y las iniciativas prioritarias. Los cambios en la evaluación y la compensación son una consecuencia y no la razón de ser del modelo

43 Sistema de alertas tempranasEnfoques perspectivas Liderazgo de productos Excelencia operacional Intimidad con el cliente BALANCED SCORECARD Financiera Crecimiento y diversificación de ingresos Reducción de costos / mejora de la productividad Utilización de los activos / estrategia de inversión Clientes Cuota en el mercado Satisfacción del cliente Incremento de clientes Rentabilidad del cliente Retención/Fidelidad del cliente Sistema de alertas tempranas Aprendizaje y Desarrollo Gestión humana Gestión de tecnología Gestión del conocimiento y la información Gestión de la capacidad Gestión del control y mejoramiento Procesos internos Procesos de I+D+I Procesos de operaciones Procesos de relación con clientes Mejorar calidad del servicio

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45 SELECCIONAR Y DESARROLLAR LOS INDICADORES DEL BSC1. Bosquejar la Misión 2. Definir Objetivos Estratégicos para cada Perspectiva 3. Identificar Indicadores para cada objetivo Estratégico 4. Identificar fuentes de datos para cada indicador 5. Identificar los enlaces entre indicadores en cada perspectiva y con las otras perspectivas.

46 Fidelizar los clientesIncrementar el margen de utilidades Finanzas Captar nuevos mercados Fidelizar los clientes Clientes Fortalecer del área de I+D + i Procesos Aprendizaje Desarrollar competencias estratégicas

47 Ejemplo Iniciativas VS Objetivos estrategicos

48 Información básica del indicadorIniciativa Objetivo Indicador Desarrollar competencias estratégicas Nivel de transformación Plan de capacitaciones Programas de innovación Información básica del indicador Nombre Definición Objetivo Responsable Instrumento Frecuencia Nivel de transformación Mide los cambios positivos de desarrollo que se han generado en el proceso productivo y demás procesos de apoyo Fortalecer las capacidades organizacionales Recurso humano Matriz de habilidades Trimestral Meta: Aumento de un 5% en las competencias estratégicas de la organización

49 Ejercicio práctico Lea el documento “Comidas rápidas S.A.S”Defina un objetivo estratégico. Proponga un proyecto o iniciativa para lograr el objetivo Describa los siguientes elementos del indicador con el cual se medirá Nombre del indicador Frecuencia Objetivo Responsable Formula Fuente de datos

50 ¿Preguntas?

51 “Nadie Alcanza la meta con un solo intento, ni perfecciona la vida con una sola rectificación, ni alcanza altura con un solo vuelo. Nadie camina la vida sin haber pisado en falso muchas veces” Anónimo

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