1 Incubadora: dispositivo que permite generar las condiciones apropiadas para el desarrollo, crecimiento, reproducción y fortalecimiento de ideas.

2 Equipo profesional interdisciplinario dedicado al desarrollo de ideas y herramientas para la gestión de emprendimientos colectivos. Desde 2004 desarrolla actividades virtuales y presenciales de formación y consultoría a personas, grupos, instituciones y redes latinoamericanas para afianzar espacios y herramientas de construcción participativa, favorecer la conformación y consolidación de organizaciones y propuestas de perfil asociativo.

3 Por qué una incubadora Apostando a valores como participación protagónica, inclusión, integración y cooperación, distintas personas, grupos e instituciones se han dado la tarea de abrir espacios para la organización de propuestas con perfil asociativo, lo cual los coloca ante un desafío y una oportunidad al mismo tiempo. Desafío en la medida en que aun no está instalada una práctica fuerte de planificación grupal, y oportunidad porque de esta manera se generan nuevos mecanismos y estrategias para la concreción de cada idea. Buscamos no solo aportar a la concreción de diversos proyectos, sino también a consolidar y volver sustentables a las organizaciones y colectivos que los impulsan.

4 Instalar un pensamiento crítico sobre lo que hacemos Brindar herramientas técnicas y metodológicas para el desarrollo de proyectos colectivos Identificar líneas de acción entre quienes tienen intereses similares para brindar estrategias de articulación y colaboración cultural Objetivos

5 7 de junio Espacio RX Gestión de la cultura - nuevas competencias Tipología de servicios 8 de junio Nuevas herramientas para el trabajo colectivo y en red 9 de junio Nuevos futuros: articulación, proyección y colaboración cultural multiactoral en Sudamérica Programa

6 DIA 1 LA CULTURA COMO CAMPO PROFESIONAL

7 1-en qué queremos ser únicos? 2-en qué queremos ser diferentes? 3-en qué somos competentes? 4-qué somos capaces de hacer solos? 5-en qué cosas necesitamos ayuda y de qué tipo? 6-dónde tenemos potencial de crecimiento? Espacio Rx

8 espacio para anotar algunas ideas que nos surjan a partir del trabajo que haga la gente en espacio rx no pensamos en el modelo de gestión como una estrategia de sustentabilidad no planificamos trabajamos en soledad planteamos proyectos ambiciosos (con varias líneas de acción) pero no generamos alianzas con otros para potenciar nuestro trabajo y optimizar recursos e instalar una lógica de red a nivel local-nacional- regional tendencias de lo que sucede en santiago

9 “El mundo actual está en constante cambio. En estos desórdenes, gestionar significa reaccionar a este cambio continuo, percibirlo y evaluarlo, decidir acciones para ponerse en marcha y actuar” Checkland, P.B.

10 ORGANIZACIONES BUROCRÁTICAS Principio de sumisión jerárquica. Respeto a la regla jurdídica. Lenguaje administrativo legal. ORGANIZACIONES ESPECIALIZADAS Principio de especialización. Respeto a los principios técnicos. Lenguaje técnico/administrativo. ORGANIZACIONES DE LA COMPLEJIDAD Principio de dificultad de límites entre lo público y lo privado. Ambigüedad, legitimidad. Lenguaje de la gestión. Alfons Martinell define una tipología de tres formatos de organizaciones, según su modelo de gestión:

11 Estos tres niveles conviven, pero en el campo cultural se tiende a políticas más cercanas a las organizaciones de la complejidad. Los proyectos SIGNIFICATIVOS e INNOVADORES se configuran a partir de marcos de gestión ubicados en nuevas legitimidades y en sistemas de organización MIXTOS, donde lo privado y lo público colaboran y establecen SINERGIAS. Estas nuevas ideas de GESTION llegan al campo educativo, social y cultural como exigencia de una mayor eficacia y eficiencia.

12 Gestor es quien: Establece estrategias y políticas de desarrollo de la organización Define objetivos, finalidades, desarrolla proyectos Tiene capacidad de visión Combina recursos disponibles (humanos, económicos, materiales) Aprovecha oportunidades de su entorno El campo cultural ya no pertenece al ámbito del asistencialismo, de la filantropía, del voluntariado, sino que se ha PROFESIONALIZADO

13 Desarrolla un conjunto de técnicas para el buen funcionamiento de la organización Se adapta a las características del sector profesional de su encargo Posee autonomía para decidir el curso de acción y libertad para resolver problemas Creatividad en la búsqueda de alternativas e innovación y sensibilidad hacia los procesos que se dan en el contexto

14 Competencia de situar su acción profesional a escala local y global. Concepto de “glocal” como síntesis de esta situación dialógica. Competencia de diagnóstico y modelización de la información. Capacidad de interpretación del contexto. Búsqueda de información en la proximidad y en la escala global. Competencia de mediación entre diferentes actores. Capacidad de contacto y negociación. Estas habilidades se extienden a nuevas formas de trabajo en red y a sistemas de cooperación internacional. Competencias clave de la gestión cultural

15 Competencia de transferir información, conocimiento y sistemas. Tratamiento de información compartida, de trabajo en grupo. Implica capacidades de transferencia, ayuda, formación, para crear equipos humanos. Competencia de innovación en el propio sector. Equilibrio entre procesos de recuperación y mantenimiento de la memoria colectiva y favorecer el cambio, la innovación y la ruptura. Capacidad de asumir el riesgo de nuevas formas expresivas. Competencias clave de la gestión cultural

16 Comprensión de procesos culturales y nuevas tendencias Anticipación a escenarios cambiantes. Prospectiva. Competencia para gestionar en modelos mixtos. Competencia de utilización de las nuevas tecnologías de la información y comunicación. Competencias específicas

17 “cultura es la capacidad que tenemos para crear, para inventar, para construir, para mantener, para rediseñar, atmósferas para más humanidad avanzada, para la vida que queremos vivir en la vida, personal y comúnmente” Toni Puig

18 Un servicio es una idea útil

19 Servicios culturales ESTRELLA dialogos Tienen un comportamiento de desarrollo óptimo desde el principio. Brillan. Y cada día brillan más y más. La gente los valora porque hallan en ellos respuestas-propuestas para sus necesidades. Servicios culturales INTERROGANTE unis Empiezan con un paso adelante y otro atrás. Funcionan y no obstante… tienen éxito, pero…hay que cuidarlos. Necesitan de nuestra atención. tal vez haya que modificar, adecuar, ajustar algo. Que? Preguntemos a sus destinatarios. Dediquémosles atención y tiempo.

20 Servicios culturales VACA LECHERA REM Los necesitamos. Son los que tienen éxito rotundo. Los que encantan. Los que significan y colocan nuestra organización cultural en primera línea entre las opciones del público objetivo. tengamos algunos. Cuidémoslos. Servicios culturales PERRO red de festivales Son aquellos servicios que no van. Que gastan muchos recursos. Que por orgullo o capricho nos empeñamos en mantener. Nos frenan. Convierten a la organización en algo trabado, pesado.

21 ¿Cuál es el concepto, el valor que promueve mi organización? ¿Qué cultura aporta, construye, facilita? ¿Por qué es clave en la ciudad- ámbito donde se realiza? ¿Puedo anticipar cambios en el contexto para saber qué tipo de organización es necesario construir, rediseñar? ¿Tengo clarísimo qué haré en los próximos años? ¿Cuál es el perfil de nuestro equipo? Horizontal? Jerárquico? Todos tienen el mismo nivel de implicación con las propuestas/ decisiones? (sincerarse) ¿Te haces preguntas sobre vos, sobre los demás, sobre las ideas, sobre la organización? ¿Cuáles? Preguntas para el desaprendizaje

22 DIA 2 Medio: Cosa que puede servir para un determinado fin Que esta intermedio, en lugar o tiempo Acción conveniente para conseguir algo

23 A partir del trabajo realizado, Cultura Senda ha identificado numerosas ideas y experiencias que buscan dar una respuesta colectiva a problemas o deseos que eran vistos como individuales. Estas estrategias, maneras de hacer grupal, evidencian el desarrollo de un nuevo pensamiento y accionar centrado en la búsqueda de consensos y consolidación de mecanismos participativos para el desarrollo de proyectos.

24 La articulación regional Pertenecer a un colectivo más grande que el propio proyecto y aportar a su construcción. Aceptar un sistema de trabajo basado en la retroalimentación. Se aporta al conjunto y se recibe del conjunto: intercambio de ideas, reconocimiento de pares, contactos, apoyos, recursos.

25 Es necesario tener en cuenta: La distancia geográfica El costo económico que supone establecer vínculos regionales La comunicación e interacción en escenarios de diversidad cultural El ensamble de requerimientos locales y regionales El equilibrio necesario entre autonomía y consenso Conservar las particularidades y buscar aspectos comunes

26 Beneficios del trabajo colectivo Mayor facilidad para resolver problemas Posibilidad de potenciar el intercambio Optimización de recursos Generación de espacios abiertos de participación Ampliación de la mirada y perspectiva Consolidación de un actor grupal fuerte Instalar nuevas capacidades Mayor protagonismo a través de la toma de decisiones en forma colectiva

27 Algunos riesgos o tensiones Tensión entre la identidad individual (del grupo) y la identidad colectiva (de la red en su conjunto). Equilibrio entre estructura y proyectos. Atención permanente para sostener la vitalidad de los grupos de trabajo como espacios de decisión. Tensión entre la modalidad de trabajo en red/colectivo como elección o como imposición del mercado (Cuánto de esta organización parte de nuestras ideas y principios y cuanto de ella es impulsado por los medios que el sistema nos ofrece para actuar.modas) Tensión en la búsqueda de una nueva ética del trabajo (Cuáles son las nuevas responsabilidades de este individuo múltiple)

28 “las organizaciones, hoy se organizan, viven, proponen, avanzan, en la incertidumbre de la complejidad. Y aquí proponen, se arriesgan, buscan y encuentran posibilidades” Toni Puig

29 LA IDEA COMO HERRAMIENTA. EL PROBLEMA COMO PUNTO DE PARTIDA. Cuando uno de verdad desea trabajar colaborativamente, existen trabas, problemas que resolver, tanto en el desarrollo del proyecto como en la organización del trabajo. Entonces, hace falta generar un nivel de reflexión al respecto, como colectivo. Esta reflexión es el punto de partida para ver cómo se resuelve, creativamente, aquello que no está bien o que puede estar mejor. Ahí aparecen buenas ideas, que cruzadas con algunos mecanismos, PROCEDIMIENTOS, se transforman en HERRAMIENTAS.

30 Nombre: Prospectiva (una mirada al futuro deseado) Foco: Permite identificar los pasos que es necesario dar para alcanzar una meta futura. Contexto de aplicación: La planificación clásica nos enseña que, una vez que enunciamos objetivos y líneas de acción del proyecto, definimos las acciones a realizar en el corto, mediano y largo plazo. Partimos del presente para ir hacia el futuro, especificando resultados esperados. Muchas veces, el contexto presente no es el más favorable. Nos manejamos en situaciones de exclusión, de desigualdad, de falta de recursos económicos y de infraestructura, de falta de voluntad política para desarrollar propuestas de interés colectivo. Es especialmente en estos escenarios donde la herramienta de prospectiva puede ser muy útil.

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32 Nombre: Mapa Vivo Foco: Es una forma de registro público que tiene como objetivo realizar un relevamiento participativo sobre el esquema de un territorio o zona (puede ser una zona, municipio, una ciudad o región). Contexto de aplicación: Esta herramienta se utiliza cuando se desea complejizar y enriquecer datos o información oficial con otros agregados más dinámicos o intangibles. Descripción: En el mapa vivo interactúan y se complementan informaciones surgidas del saber profesional con aquellos datos surgidos de la propia comunidad implicada.

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34 Nombre: Ponderación de proyectos Foco: Permite tener una mirada crítica y comparativa de las distintas iniciativas proyectadas o en marcha dentro de un grupo u organización. Contexto de aplicación: Ya sea que se cuente o no dentro de un grupo con suficientes recursos (humanos o materiales) esta evaluación es clave para poder optimizar y realizar la mayor cantidad de acciones con los medios disponibles. A partir de una evaluación, podemos establecer prioridades y en función de estas ver la asignación de recursos y tareas.

35 Descripción: La ponderación consiste en una mirada crítica y comparativa de las distintas iniciativas, actividades o proyectos que dentro de la organización se quieran hacer y sirve para establecer prioridades en la aplicación de financiamientos, recursos humanos, materiales, etc. Nos muestra qué puede absorber cada colectivo con la estructura disponible. Esto es vital en organizaciones donde hay escasez de recursos. En la mayoría de los casos hay que elegir, sin ser arbitrarios ni meramente intuitivos, respondiendo a los objetivos institucionales pero asegurando que empleamos los recursos de la mejor manera posible. Elegir implica muchas cosas: no solamente pensar en términos de dinero, sino también de tareas y cantidad de responsabilidades que cada uno puede tomar para evitar desbordes del personal o falta de espacio, entre otros aspectos.

36 Caso: Propuesta pedagógica del Museo Nacional de Bellas Artes de Caracas. Proyecto Caracas Ciudad Revelada. Contexto y descripción: Esta institución perteneciente al Ministerio de Cultura, debía llevar adelante una propuesta pedagógica en torno a la fotografía como lenguaje artístico que favorece aprendizajes significativos y espacios de inclusión comunitaria.

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38 DIA 3 “tenemos que encarnar el cambio que deseamos ver en el mundo”. Gandhi

39 Nombre: Ponderación de actores Foco: Realiza una evaluación estratégica de distintas personas, grupos, instituciones y organizaciones que podrán sumarse para la concreción de un proyecto colectivo. Descripción: La primera tarea para realizar una ponderación es listar a todos los posibles “socios”: pensamos en vecinos, profesionales, técnicos, académicos, políticos. Luego debemos generar una serie de dimensiones a evaluar. En función del proyecto elegiremos distintas opciones, aunque sugerimos tener en cuenta aspectos clave que reflejen el grado de adhesión que estos posibles socios tendrán con nuestra propuesta: afinidad con la modalidad de trabajo (participativa, corporativa, etc.), afinidad con el tipo de gestión (mixta, autogestiva, gubernamental), recursos que puede aportar, interés temático. Cada actor será analizado a través de estas variables, otorgándose un puntaje en cada caso.

40 Proyecto Laboratorio- Esfera Buenos Aires

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42 En su libro “ciudades para un mundo pequeño” el arquitecto inglés Richard Rogers afirma que en las ciudades del siglo XXI es y será donde se den los mayores logros y los mayores fracasos de la humanidad. Afirma también que la ciudad de hoy debe ser un valor añadido a la vida de una persona y no un lugar de supervivencia. Y agrega: la participación, la educación, la innovación son las fuerzas motrices. PENSEMOS ENTONCES COMO NUESTRAS PROPUESTAS SE PIENSAN CONTEXTUALIZADAS EN UNA CIUDAD, PARA DETERMINADOS CIUDADANOS. DONDE HOY SE GESTIONA CULTURA? CUAL ES EL LUGAR NATURAL DE LA GESTION CULTURAL? LAS CIUDADES.

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44 “PROYECTAR es anticipar lo por venir, proponer una imagen compartida, especificar una organización superadora de la que preexistía” Javier Martínez Castro Nuevos futuros Cuál consideras que consideras que es el reto para tu propuesta: en relación al modelo organizativo, al modelo de gestión, a los contenidos, al vinculo con el medio, población objetivo, a la escala, etc?

45 “Una mariposa ya no es una larva mejorada o evolucionada, una mariposa es una criatura diferente. La reinvención implica una serie de metamorfosis de esa magnitud a lo largo del tiempo” Richard Pascale Gracias. www.culturasenda.com.ar [email protected]