1 ÍNDICE Pág. ❖ INTRODUCCIÓN......................................................................................................................5 ❖ CONCE PTOS GENERALES DE CALIDAD................................................................................7 ❖ SIGNIFICADO DE CALIDAD....................................................................................................7 ❖ EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD......................................................7 ❖ CONCE PTOS GENERALES.......................................................................................................8 ❖ ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD................................................................................13 ❖ DIFERENCIA ENTRE PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS DE CALIDAD.........................................20 ❖ PRINCIPIOS DE CALIDAD.......................................................................................................20 ❖ HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD.........................................................................................35 ❖ CONCE PTOS BÁSICOS DE CONTROL DE CALIDAD...............................................................39 ❖ DEFINICIONES.........................................................................................................................39 ❖ IMPORTANCIA DEL CONTROL DE CALIDAD.........................................................................41 ❖ CONCLUSIÓN............................................................................................................................42 ❖ BIBLIOGRAFÍA...........................................................................................................................43
2 CALIDAD 1. CONCEPTOS GENERALES DE CALIDAD 1.1 SIGNIFICADO DE CALIDAD Es el resultado total de las características del producto y servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisfará las expectativas del cliente. 1.2 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir: ETAPACONCEPTOFINALIDAD Artesanal Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho Crear un producto único Revolución Industrial Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Producción con Calidad). Satisfacer una gran demanda de bienes. Obtener beneficios Segunda Guerra Mundial Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad) Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso Postguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera Minimizar costes mediante la Calidad Satisfacer al cliente Ser competitivo Postguerra (RestoProducir, cuanto más mejor Satisfacer la gran demanda de bienes 2
3 del mundo)causada por la guerra Control de Calidad Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos. Satisfacer las necesidades técnicas del producto. Aseguramiento de la Calidad Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos. Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costes. Ser competitivo. Calidad Total Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente. Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo. Mejora Continua. Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia. 1.3 CONCEPTOS GENERALES Autores como Juran (1951), Deming (1989) o Crosby (1987) han sido considerados por muchos autores como los grandes teóricos de la calidad. Sus definiciones y puntos de vista han significado el punto de partida de muchas investigaciones. - Según Deming (1989) la calidad es "un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado”. El autor indica que el principal objetivo de la empresa debe ser permanecer en el mercado, proteger la inversión, ganar dividendos y asegurar los empleos. Para alcanzar este objetivo el camino a seguir es la calidad. La manera de conseguir una mayor calidad es mejorando el producto y la adecuación del servicio a las especificaciones para reducir la variabilidad en el diseño de los procesos productivos. inversión, - Para Juran (Juran y Gryna 1993) la calidad se define como adecuación al uso, esta definición implica una adecuación del diseño 3
4 del producto o servicio (calidad de diseño) y la medición del grado en que el producto es conforme con dicho diseño (calidad de fabricación o conformidad). La calidad de diseño se refiere a las características que potencialmente debe tener un producto para satisfacer las necesidades de los clientes y la calidad de conformidad apunta a cómo el producto final adopta las especificaciones diseñadas. - La idea principal que aporta Crosby (1987) es que la calidad no cuesta, lo que cuesta son las cosas que no tienen calidad. Crosby define calidad como conformidad con las especificaciones o cumplimiento de los requisitos y entiende que la principal motivación de la empresa es el alcanzar la cifra de cero defectos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos". - Reeves y Bednar (1994) revisaron el concepto de calidad concluyendo que no existe una definición universal y global de la misma sino básicamente cuatro tipos de definición: Calidad como excelencia: en este caso se define como "lo mejor” en sentido absoluto. Esta definición es demasiado abstracta y confusa ya que no orienta a la organización hacia donde debe llevar su gestión. Cabría que los responsables de la organización definiesen el concepto de excelencia aun con el riesgo de no ser igual a la concepción que tendrían los clientes. Calidad como valor: en este caso se segmenta el concepto según el tipo de cliente. Calidad es lo mejor para cada tipo de consumidor. Feigenbaum (1951, en García, 2001) sostiene que la calidad de un producto no puede ser considerada sin incluir su coste y que, además, la calidad del mismo se juzga según su precio. Calidad como ajuste a las especificaciones: este concepto surge desde la calidad industrial en la que el producto final debe ajustarse a un patrón preestablecido. La calidad significa asegurar que el producto final es tal como se ha determinado sería, esto es, en base a unas especificaciones previas. A partir de este concepto surge el control estadístico de la producción. 4
5 Calidad como respuesta a las expectativas de los clientes: esta definición surge del auge de los servicios y la medición de su calidad. Bajo esta premisa se centra el concepto de calidad en la percepción que tiene el cliente. La principal aportación es que se reconoce la importancia de los deseos de los consumidores a la hora de determinar los parámetros que determinan la calidad de un producto o servicio. - Para Genichi Taguchi la calidad es algo que está siendo diseñado dentro del producto para hacer que este sea fuerte e inmune a los factores incontrolables ambientales en la fase de fabricación, dando por resultado, que la calidad consiste en la reducción de la variación en un producto. La definición de calidad más aceptada en la actualidad es la que compara las expectativas de los clientes con su percepción del servicio. El desarrollo de la industria de los servicios ha supuesto un desarrollo de una nueva óptica del concepto de calidad que se focaliza más hacia la visión del cliente (García, 2001). La definición de Juran (Juran y Gryna, 1993) puede relacionarse con esta aceptación de la definición de calidad de los servicios cuando la adecuación al uso la definen las expectativas de los clientes. La principal ventaja de esta perspectiva de la definición es la dependencia de los consumidores que son, en última instancia, los que hacen la valoración última del servicio consumido. El principal inconveniente es la subjetividad y la consecuente dificultad de medición. A partir de lo visto podemos tomar la definición de calidad más adecuada para plasmarla en el sector hotelero, tomando en cuenta el producto que vende un establecimiento hotelero, en considerado también como un producto-servicio ya que ofrece servicios con un soporte tangible importantes valorado finalmente por el cliente que consume el servicio; y en su opinión está la repetición del consumo y la rentabilidad para la organización hotelera. Es de suma importancia también, definir los siguientes conceptos: La calidad programada: es aquella establecida por la organización como objetivo y que se concreta en las especificaciones de diseño para el producto o servicio, así como para los diferentes sistemas de gestión y los procesos necesarios. 5
6 La calidad realizada: es aquella obtenida realmente tras la consecución del proceso de producción o servicio, y que queda plasmada en el producto o servicio que ofrece la organización al cliente. La calidad que necesita el cliente: es la calidad demandada por éste, manifestada en sus necesidades y expectativas, y que podrá analizarse a través de metodologías tales como LAS ENCUESTAS de opinión y de satisfacción, los grupos de trabajo y mejora con los clientes, la recogida y análisis de la oferta de las quejas y reclamaciones, los estudios de prospectiva, el análisis de la oferta de los competidores y las mejoras prácticas, u otros medios de análisis y estudio. LAS ENCUESTAS La calidad de concepción: Este concepto viene dado por las necesidades y expectativas de los clientes con respecto a la alta gerencia del producto. En el Caso de Toyota, producto japonés, su gran fortaleza es la durabilidad del producto. Se lo han ganado a través de estos 50 años de vida de la marca automotriz japonesa. Por lo tanto las expectativas de los clientes son muy altas y exigentes. La Marca tienen muy bien definido las clases de productos: sedán compacto (Yaris), sedan medio (Corolla), sedán grande (Prius) por nombrar a algunos. Por lo tanto es muy difícil sorprender con nuevos valores agregados y mantener o estar en los precios de sus marcas con mayor competencia como Hyundai, Honda, entre otros. La calidad por diseño: Para la calidad del diseño, debe haber una brecha muy cercana entre los requisitos y necesidades del segmento de clientes al que están apostando por modelo y el diseño del producto. El Rendimiento, las prestaciones y la estética, son las claves a desarrollar para un buen diseño. Por experiencia propia, el fuerte de la marca japonesa es el rendimiento y por lo que apuestan para lograr las ventas estimadas cada año. Las prestaciones, que son todas las cosas adicionales que le dan valor al producto, han ido mejorando por la necesidad ya que las marcas con las que compiten han mejorado mucho sobre eso. Y cuanto a la estética, a pesar de tener buenos modelos han tenido un gran salto en el diseño. Los nuevos modelos con muchas curvas y a la altura de los modelos de estos años. 6
7 La calidad de conformidad: Mide el grado de satisfacción entre lo esperado y lo realmente aceptado por el cliente. Con esto se puede saber si la calidad de diseño esperada fue realmente la realizada. En el caso de Toyota, fallo en este tipo de calidad, ya que lo diseñado lo fue lo esperado. El problema de los frenos no debería haber pasado. Al parecer el buscar reducir pasos y tener piezas iguales para varios modelos para disminuir cantidad diferentes de piezas y así reducir costes afecto en la calidad del diseño. Además el auto híbrido los dueños confesaron que lo le dieron el tiempo necesario de prueba para su venta. La calidad de entrega: La calidad de entrega, se define por la diferencia entre la calidad lograda después de la elaboración del producto y la calidad obtenida después de entregar el producto a su destino final. Esto quiere decir, después de haber sido embalado, transportado entregado desembalado y entregado a su destinatario final, debería estar en las mismas condiciones con las cuales el producto fue terminado en producción. Esto considera la tasa de defecto de producción no corrige (como el caso del problema de frenos de Toyota) y también la disponibilidad según la demanda. La calidad percibida: Es el grado de satisfacción del cliente después de haberle entregado el producto, es la calidad que percibe el cliente cuando se lo entregan con respecto cuando lo utiliza. Para este caso la venta es muy importante: una buena atención del cliente, oportuna, clara, sin mentiras ayuda a que el cliente pueda esperar incluso más de lo previsto para la entrega de su producto. La eficacia del servicio postventa, o sea, una buena y rápida atención ante cualquier consulta o problema del cliente con respecto al producto. La calidad del servicio: Aquí es una mezcla de todo lo relacionado con el producto: esto quiere decir la venta, la recepción oportuna del producto, que el producto tenga todo lo que se le dijo, con la calidad que se le dijo, que realmente al usarlo no difiera a lo que le prometieron, que la postventa sea rápida y le den soluciones definitivas, etc. Todo esto ayuda que el cliente perciba un buen servicio, un servicio de calidad. La calidad objetiva: Calidad objetiva quiere decir que lo que demuestra como características positivas del producto o la 7
8 sensación en la utilización del producto sea por la mayoría de las personas y no por unos pocos, si fuera por unos pocos se diría que es una calidad subjetiva. La calidad estadística: Aquí el concepto habla de los análisis estadísticos para el producto que se realiza en serie ( o sea en varias unidades a la vez) sea lo más uniforme posible, o sea se realiza lo que se llama un control de calidad. Es por eso que al encontrar la falla de los frenos, es probable que toda la línea (o en su gran mayoría) tengan el mismo problema y para demostrar que ellos (Toyota) se preocupa de la calidad de su producto y de la seguridad de sus clientes, solicita la revisión de toda esa línea sacada en ese lapso de tiempo. Aunque puede ser una gran pérdida por la reparación gratis, puede ser un impulso aún mayor ya que el cliente quedará contento por realizarle esa reparación y de saber que ante cualquier problema ellos le darán la solución. Esto no pasa en otras marcas conocidas que la gente que sabe de automóviles sabe que en su mayoría vienen con algunas fallas pero esas marcas no le dan solución, en otras palabras no hay garantía si el producto viene con fallas de fábrica. 2. ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en los años 30 antes de la Segunda guerra Mundial, la calidad no mejoró sustancialmente, pero se hicieron los primeros experimentos para lograr que ésta se eleve, los primeros estudios sobre calidad se hicieron en Estados Unidos. En el año de 1933 el Doctor W. A. Shward, de los Bell Laboratories, aplicó el concepto de control estadístico de proceso por primera vez con propósitos industriales; su objetivo era mejorar en términos de costo-beneficio las líneas de producción el resultado fue el uso de la estadística de manera eficiente para elevar la productividad y disminuir los errores, estableciendo un análisis específico del origen de las mermas, con la intención de elevar la productividad y la calidad. Cuando en 1939 estalló la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico del proceso se convirtió poco a poco y paulatinamente en un arma secreta de la industria, fue así como los estudios industriales sobre cómo elevar la calidad bajo el método moderno consistente en el control estadístico del proceso llevó a los norteamericanos a crear el primer sistema de aseguramiento de la calidad vigente en el mundo. El objetivo fundamental de esta creación era el establecer con absoluta claridad que a través de un sistema novedoso era posible garantizar los estándares de calidad de 8
9 manera tal que se evitara, sobre todo, la pérdida de vidas humanas; uno de los principales interesados en elevar la calidad y el efecto productivo de ésta fue el gobierno norteamericano y especialmente la industria militar de Estados Unidos, para los militares era fundamental el evitar que tantos jóvenes norteamericanos permanecieran simple y sencillamente porque sus paracaídas no se abrían. En octubre de 1942 de cada mil paracaídas que eran fabricados por lo menos un 3.45 no se abrieron, lo que significó una gran cantidad de jóvenes soldados norteamericanos caídos como consecuencia de los defectos que traían los paracaídas; a partir de 1943 se intensificó la búsqueda para establecer los estándares de calidad a través de una visión de aseguramiento de la calidad para evitar aquella tragedia, no solamente podríamos echar la culpa a los paracaídas sino que también hubo una gran cantidad de fallas en el armamento de Estados Unidos proporcionaban a sus aliados o a sus propias tropas, las fallas principales estaban esencialmente en el equipo pesado. Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del mundo mediante el concepto moderno del aseguramiento de la calidad, para lograr un verdadero control de calidad se ideo un sistema de certificación de la calidad que el ejército de Estados Unidos inició desde antes de la guerra. Las primeras normas de calidad norteamericanas funcionaron precisamente en la industria militar y fueron llamadas las normas Z1, las normas Z1 fueron de gran éxito para la industria norteamericana y permitieron elevar los estándares de calidad dramáticamente evitando así el derroche de vidas humanas; Gran Bretaña también aplicó con el apoyo de Estados Unidos, a su industria militar, de hecho desde 1935, una serie de normas de calidad. a las primeras normas de calidad británicas se les conoce como el sistema de normas 600, para los británicos era importante participar en la guerra con un cada vez mejor armamento que pudiera tener clara garantía de calidad, los británicos adoptaron la norma norteamericana Z1 surgieron las normas británicas 1008, con estas normas los británicos pudieron garantizar mayores estándares de calidad en sus equipos. Otros países del mundo no contaron con aseguramiento de calidad tan efectivo que pudiera considerarse como uno de los factores verdaderos por lo que Estados Unidos y Gran Bretaña permitieron elevar el nivel de productividad de sus equipos, bajar el número sensible de pérdidas de vidas humanas ocasionadas por la mala calidad del mismo, y por supuesto, garantizar y establecer garantías de calidad primero que ninguna otra nación en el mundo sobre el funcionamiento de sus equipo, aparatos y elemento técnicos. Otros países como la Unión Soviética, Japón y Alemania tuvieron estándares de calidad mucho 9
10 menores; esto determino en gran medida que la pérdida en las vidas humanas fuera mucho mayor. Es importante decir que el doctor Edwars Deming entre 1940-1943 fue uno de los grandes estadistas, discípulos Sheward, que había trabajado en el célebre Western Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois, fue ahí donde tuvieron lugar los primeros experimentos serios sobre productividad por Elton Mayor. También es importante decir que durante la Segunda Guerra Mundial, Deming, un hombre absolutamente desconocido en este tiempo, trabajo en la Universidad de Stanford capacitando a cientos de ingenieros militares en el control estadístico del proceso, muchos de estos estadísticos militares precisamente fueron capacitados en la implementación de las normas de calidad Z1 a través de una serie de entrenamientos en donde el aseguramiento de la calidad era el fundamento esencial y en donde fue aplicado por cierto el control estadístico del proceso como norma a seguir para el establecimiento de una mejora continua de la calidad. Entre 1942 y 1945 es importante decir que Edwards Deming contribuyó precisamente a mejorar la calidad de la industria norteamericana dedicada a la guerra, al final de esta Deming fue a Japón invitado por el comando militar de ocupación de Estados Unidos, ahí tendría un papel fundamental en cuanto a la elevación de la calidad; Deming llegó a Tokio y en 1947 inició sus primeros contactos con ingenieros japoneses, en 1950 fue invitado por el Presidente de la Unión de Ingenieros Científicos Japoneses (JUSEP), a partir de este momento se dio a conocer e impartió unos cursos que se iniciaron el 19 de junio de 1950, por primera vez Deming, el padre de la calidad japonesa hizo uso en Japón ante un grupo importante de su modelo administrativo para el manejo de la calidad, es importante decir que los japoneses no tenían antecedentes claros de la calidad y que su calidad era verdaderamente fatal antes de la llegada de Deming en 1950 y antes de la visita del Doctor Joseph Juran en el año de 1954 a Japón. La era de la información enfocada al cliente, la era de la calidad, el inicio de la nueva competitividad, el nacimiento de Asia como nuevo poder global, y de Japón como amo del siglo XXI está precisamente fundamentado en la globalización de la calidad, una nueva estrategia de competir, entender las necesidades del cliente, y por supuesto satisfacer la demanda de los mercados. Debemos establecer que la calidad tanto en Europa como en Japón y Estados Unidos detonó precisamente al terminar la segunda Guerra Mundial y que justamente en este periodo fue cuando las naciones del mundo se organizaron para crear y elevar los estándares de calidad, es por ello que el antecedente de la ISO esta precisamente ligado a hace 50 10
11 años, cuando entre 1950 y 1096 la calidad se convirtió en una mega tendencia en el mundo entero. El papel de los japoneses en el procedimiento de la calidad fue ciertamente muy importante, pero no fueron únicamente los japoneses los que invirtieron en el procedimiento de la elevación de la calidad, sino que de hecho Alemania inició un impulso nunca antes visto por elevar la calidad y convertirla en algo fundamental; en Estados Unidos Joseph Juran fue un detonador esencial para este desarrollo, a los nombres de Deming en Japón y Juran también en Japón debe agregarse el nombre de Phillip Crosby que inició en los años 60 una revolución de la calidad en Estados Unidos y el de Armand V. Feigenbaum, otro gran impulsor del control de calidad. De los muchos principios y procedimientos de los que podemos hablar es importante señalar que la calidad tuvo un papel esencial, diremos que entre enero de 1951 y julio del mismo año los japoneses aplicaron los conceptos de mejora continua de Deming en 45 plantas. Estas plantas tuvieron éxito en cuanto a la implementación de sistemas que permitieron elevar la calidad y es por eso que a partir del verano de 1951 los japoneses quedaron muy reconocidos a Deming y esto llevó a la creación del Premio Nacional de Calidad de los japoneses denominados precisamente así Premio Deming a la Calidad y a partir de noviembre de 1951 aplicado a ser entregado a una empresa o una Institución. En la actualidad el Premio Deming se entrega en función de la capacidad que tiene la organización de mejorar sus procesos administrativos o bien productivos, es importante decir que el premio Deming es el antecedente más remoto de otros premios internacionales como el Premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos. Estas políticas para elevar la calidad y la productividad han servido de herramienta de diagnóstico a una gran cantidad de organizaciones y empresas ya que el movimiento mundial por la calidad se ha convertido en una verdadera mega tendencia a partir de 1952. Se espera que para el año 2000 los procedimientos para elevar la calidad y los sistemas de calidad le den la vuelta al mundo. China entre 1900 y 1995 capacitó a más de 70 millones de personas en el conocimiento profundo de la calidad total, se sabe que en Japón hay más de 10 000 especialistas en calidad y que más de 5 millones de personas se pueden considerar perfectamente entrenadas en el manejo de las disciplinas de calidad; en Canadá más de 5 000 mil personas también son especialistas en calidad y en Estados Unidos la cifra puede llegar a ser de casi 350 000 mil personas capacitadas y habilitadas en el manejo de sistemas de mejora continua o áreas relacionadas con la calidad en tanto que alrededor de 20 millones de personas han tenido contacto por lo menos una vez en su vida con las técnicas, políticas, 11
12 procedimientos, entrenamientos o ideas generales de la calidad, es por ello que decimos que la calidad se ha globalizado. La fama de Edwards Deming llegó a Estados Unidos hasta que los japoneses Kinishi Koyanagi, un extraordinario implementador de calidad en Japón llegó a los Estados Unidos e impartió un seminario en Rochester en donde se hablaba de los trece progresos de las trece compañías japonesas que habían logrado elevar la calidad y la productividad a partir de la teoría de Deming, es importante decir que el papel de Deming no fue conocido en Estados Unidos sino hasta 20 años después de sus pláticas en Japón. Por supuesto que no es fácil hablar de que la calidad ha llegado al mundo latinoamericano, más bien podríamos decir que empieza a desarrollarse. Algunos países de América Latina como Argentina, Brasil, México, Venezuela, Colombia, Chile, Perú han iniciado verdaderas cruzadas nacionales en torno a la calidad, aun así las industrias latinoamericanas carecen de los niveles de competitividad internacional y es por ello tan importante establecer nuevas fronteras para la calidad en el subcontinente latinoamericano. Según las opiniones externadas por Kaoru lshikawa, señalan que en síntesis lo que permitió elevar la calidad en Japón se debió a: - Los sistemas de calidad estadísticos y de control de inspección por muestreo tuvieron verdadera utilidad en Japón - Se logró demostrar que tales métodos eran realmente favorables y que el control de la calidad era posible. - Los dispositivos de medición de control para recopilar datos, se veían como una amenaza al principio por los obreros, hasta que fueron bien vendidos por las compañías y estos empezaron a involucrarse y a comprometerse. - Los métodos de muestreo no se empleaban correctamente. Los datos no tenían calidad, no eran útiles, la gente no se comprometía sólo se involucraba, pero a través de un esfuerzo sistemático por el cambio organizacional y sobre todo, el cambio cultural, se logró involucrar a la gente. - En un principio la calidad estaba siendo vista como una amenaza y no como un beneficio, pero poco a poco los trabajadores descubrieron que haciendo su trabajo con calidad tendrían todo tipo de beneficios. - En síntesis, la actividad de control de calidad estaba siendo rechazada por los trabajadores en un principio porque los líderes de Alta Dirección se involucraban, pero cuando éstos empezaron a ser capacitados, las cosas cambiaron dramáticamente de esta manera 12
13 teniendo apoyo la gente de abajo los líderes capacitados y motivados hacia emprender mejoramiento de calidad procuraron la acción y los resultados fueron extraordinarios. El Doctor Deming cuando llegó a Japón empezó a hablar sobre su modelo de mejora continua pero al principio los líderes no comprendieron lo que él pretendía hacer con la calidad, de esta manera en un principio el éxito se le negó a Deming, fue hasta que los ingenieros y directores generales de todos los departamentos comprendieron el esfuerzo que tenía que hacerse y que el papel principal de protagonismo para mejorar la calidad lo tenían directores o los grandes líderes; cuando realmente se comprendió este sentido de la calidad las cosas cambiaron dramáticamente y empezaron a mejorar y de esta manera surgió la tan famosa calidad de los japoneses. No sólo se atribuye a Ishikawa sino a muchos de sus discípulos el hecho de los cambios dramáticos que propició que Japón desarrollara un modelo nacional de calidad extraordinario. El Doctor Joseph Juran, quien llegó a Japón en 1945 cambió el rumbo de la calidad, visitó Japón invitado por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) tal y como Deming lo había hecho en 1950, para entonces el Doctor Juran ya era un afamado estudioso de la calidad en Estados Unidos y también era conocido en Europa. Tenía un reconocimiento ejemplar y su fama le precedió aún antes de llegar a Japón, por esta razón los seminarios que impartió tuvieron un enorme éxito y una gran asistencia: Juran había sido discípulo de Walter Sheward, el matemático que introdujo la estadística como medio de gestión de la calidad entre 1931 y 1935. El ministerio de guerra pidió a los BelI Laboratories asesoría para introducir el método estadístico en la fabricación de armas en Estados Unidos dentro de las fábricas de armamento norteamericano, el resultado fue que la guerra dependió en gran medida de la calidad y productividad de dicho sistema y que Walter Sheward se convirtió en uno de los hombres más buscados por el ejército norteamericano: ahí nació el control de la calidad, ‘el aseguramiento de calidad y se establecieron las bases para crear un sistema moderno de calidad que ayudaría en muchas formas bajo el concepto japonés de calidad total, bajo el concepto de las normas de calidad ISO 9000 y bajo muchos otros conceptos que buscan la gestión de la calidad como objetivo estratégico para elevar a través del control de calidad la capacidad de competir de las empresas y las organizaciones así como satisfacer con éxito el mercado, asegurando, por supuesto, la permanencia de las empresas. Sería importante decir que otro hombre muy importante además de los ya mencionados fue el Doctor Armand V. Feigenbaum quien creó el concepto 13
14 de gestión de la calidad o de gestionar la calidad, él también introdujo un programa de calidad de la General Electric que aplicó por primera vez el Total Quality Control en Estados Unidos, que aparece en 1951 su libro "Total Quality Control’’ que es exitoso en Europa a partir de 1961. Feigenbaum es nombrado director de todas las unidades de producción del mundo de la General Electric y así difunde en esta compañía sus conocimientos acerca de calidad, recordemos que Feigenbaum también va a Japón en el año 1956 y lo hace posteriormente en repetidas ocasiones, a estos tres nombres Edwards Deming, Joseph Juran y Armand V. Feigenbaum debemos la gran explosión de la calidad en Japón que a través del Doctor Ishikawa tuvo consolidación a partir dc 1955. En todo el mundo la calidad se convirtió en una verdadera revolución principalmente en Japón, en Estados Unidos y Alemania, posteriormente en Francia y por supuesto también en Inglaterra en donde podríamos buscar la cuna de la globalización de la calidad. Viniendo de estos orígenes la calidad empezó a circular por todo el mundo, sobre todo a partir de 1960. Entre 1960 y 1970 surgió el éxito fundamental de la calidad como estrategia competitiva de las organizaciones y empresas. A partir de 1970 el concepto "norma de calidad” se ha convertido en una constante en la historia industrial del mundo moderno, la calidad es ya una mega tendencia y se ha globalizado a prácticamente todos los países industriales del mundo, pero también se ha globalizado a muchas organizaciones: debemos recordar otro personaje importante de la historia de la calidad. Hasta principios de los años 60 la calidad permanece en el ámbito de los ingenieros y de la gestión, el hombre en la empresa no es más que un factor, carece de responsabilidad en la obtención de la calidad, pero en octubre de 1961 Phillip B. Crosby lanza su concepto de cero defectos. Los primeros fracasos en el terreno espacial han mostrado, en efecto que los fallos provienen casi exclusivamente de errores humanos, así pues hay que concentrar los esfuerzos en el hombre. En 1966 Crosby nuevamente nombrado Vicepresidente de Calidad de la empresa ITT desarrolla la experiencia conseguida por Martín Marrieta de responsabilizar al obrero acerca de la calidad de las operaciones que se le confían, este método entraña la supresión de numerosos controles e insita a suscitar en el operario la toma de conciencia de "hacerlo bien a la primera y siempre”; la ITT adopta este lema y estos conceptos de filosofía de calidad con resultados innegables en particular en todas las actividades relacionadas con el servicio. En 1976 una de las Filiales francesas, la LMT de la Abal Filial Grand Trust ITT norteamericano lanza con éxito su primer programa de cero defectos denominado también ZD bajo el impulso de los investigadores Borel y Perigerd. El programa tiene mucho éxito y será el 14
15 origen de muchos otros programas similares que se popularizaron en el resto del mundo. A partir de 1975 la crisis del petróleo actúa como un enorme impulso para elevar aún más la calidad y la competitividad de las organizaciones, la terrible crisis provoca una competencia nueva por el mercado mundial, la presencia de los nuevos poderes asiáticos encabezados por Japón y su milagro japonés así como de otras naciones del Pacífico como Corea, Taiwán, Singapur y Hong Kong dentro de una estrategia de calidad lleva a Estados Unidos a ser desplazado como el primer productor mundial de automóviles, los japoneses serán ahora los dueños del mercado global de los automóviles, de la cámara fotográfica, de la industria óptica, los dueños de muchas áreas jamás tocadas por éstos como la relojería, las motocicletas, la industria electrónica y de aparatos domésticos en general; de esta manera los japoneses se convertían en los amos de la tecnología de la postrimería del siglo XX, de esta manera los japoneses haciendo uso de sus estrategias de Círculos de Control de Calidad y Total Quality Control se habían convertido en los dueños, nuevos amos del mundo también los amos de la calidad, a partir de los años 90 sólo los países que tuvieran un verdadero y estricto control de calidad, que aplicaran normas de calidad y sistemas de certificación como el de ISO 900 tendrían cabida en el mundo del siglo XXI, de esta manera los años 90 han sido un acicate constante para el mejor manejo de la calidad y la productividad, de esta manera el mundo que iniciará en el nuevo siglo y el nuevo milenio tendrá en la globalización de la calidad el fundamento Específico para la competitividad, solamente las naciones que tengan la capacidad de mostrar que tienen calidad podrán ofertar en el mercado mundial, para estos tiempos es lógico pensar que el sistema ISO 900 que tiene vigencia sobretodo en Europa principalmente en Inglaterra, pero también en América Latina, Estados Unidos y Canadá tendrá que ser un sistema cada vez de mayor uso, un sistema que a través de la visión de normalización de la calidad y normalización así como el aseguramiento de la calidad por estándares a control permite demostrar a través de la certificación que los productos de una fábrica de un determinado país pueden entrar a un mercado globalizado y pueden cumplir con los estándares internacionales, a partir de 1970 las normas ISO 9000 han tenido cada vez mayor vigencia. En los años 90 has normas han sido revisadas de sus borradores originales y constantemente reactualizadas, a partir del año 2000 la ISO 9000 regulará los sistemas de comercio mundial en Occidente, y los sistemas de calidad serán el único fundamento que permitirá a las empresas sobrevivir en un mundo cada vez más competitivo. 15
16 3. DIFERENCIA ENTRE PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS DE CALIDAD 3.1 PRINCIPIOS DE CALIDAD Se han identificado ocho principios de la calidad como un marco de referencia hacia la mejora del desempeño de una organización. Su objetivo es servir de ayuda para que las Organizaciones logren un éxito sostenido. Estos principios los puede utilizar la dirección de la Organización como un marco de referencia para guiar a sus organizaciones en la consecución de la mejora del desempeño. Estos principios se derivan de la experiencia colectiva y el conocimiento de los expertos internacionales. - Principio 1: Enfoque al Cliente - Principio 2: Liderazgo - Principio 3: Participación del personal - Principio 4: Enfoque basado en procesos - Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión - Principio 6: Mejora continúa - Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión - Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor con el fin de conducir y administrar una Organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de una Organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión. La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica que tome la dirección de la organización. El diseño y la implementación de un sistema de gestión de la calidad de una Organización está influenciado por diferentes necesidades, objetivos particulares, los servicios que proporciona, los procesos que emplea y el tamaño y estructura de la organización. El propósito de una Organización es: Identificar y satisfacer las necesidades y expectativas de sus Clientes y otras partes interesadas (empleados, proveedores, accionistas, sociedad) para lograr ventaja competitiva y para hacerlo de una manera eficaz y eficiente, y, - obtener, mantener, y mejorar el desempeño global de la Organización. 16
17 La aplicación de los principios de la gestión de la calidad no sólo proporciona beneficios directos sino que también hace una importante contribución a la gestión de costos y riesgos. Los ocho principios están definidos en la Norma UNE-EN ISO 9000:2000, Sistemas de gestión de la calidad - Fundamentos y vocabulario, y en la Norma UNE-EN ISO 9004:2000, Sistemas de gestión de la calidad - Directrices para la mejora del desempeño. Las consideraciones de beneficios, costos y gestión de riesgos, son importantes para la Organización, sus clientes y otras partes interesadas. Estas consideraciones, en relación con el desempeño global de la Organización, pueden tener impacto sobre: la fidelidad del Cliente, la reiteración de negocios y referencia o recomendación de la Organización, los resultados operativos, tales como participación de mercado, etc. respuestas rápidas y flexibles a las oportunidades del mercado, costos y tiempos de ciclos mediante el uso eficaz y eficiente de los recursos, alineación de los procesos que mejor alcanzan los resultados deseados, ventaja competitiva mediante capacidades mejoradas de la Organización, comprensión y motivación de las personas hacia las metas y objetivos de la Organización, así como participación en la mejora continua, confianza de las partes interesadas en la eficacia y eficiencia de la Organización, según demuestren los beneficios financieros y sociales del desempeño, ciclo de vida del servicio y reputación de la Organización, habilidad para crear valor tanto para la organización como para sus proveedores mediante la optimización de costos y recursos, así como flexibilidad y velocidad de respuesta acordada conjuntamente a mercados cambiantes. A pesar de que cada principio tiene utilidad por sí solo, es conveniente éstos se apliquen de forma integral como un todo en donde existe una relación de causa efectos entre los 8 principios, todos con el propósito de satisfacer las necesidades del Cliente y cumplir el propósito de la organización. Principio 1 - Organización orientada al Cliente "Las organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto deben comprender sus necesidades actuales y futuras, cumplir con sus requerimientos y esforzarse por exceder sus expectativas." Dirigir y operar una Organización con éxito requiere gestionarla de una manera sistemática y visible. El éxito debería ser el resultado de implementar y mantener un sistema de gestión que sea diseñado para mejorar continuamente la eficacia y eficiencia del desempeño 17
18 de la Organización mediante la consideración de las necesidades de las partes interesadas. La dirección debería establecer una organización orientada al cliente: a) mediante la definición de sistemas y procesos claramente comprensibles, gestionables y mejorables, en lo que a eficacia y eficiencia se refiere, y b) asegurándose de una eficaz y eficiente operación y control de los procesos, así como de las medidas y datos utilizados para determinar el desempeño satisfactorio de la Organización. Ejemplos de actividades útiles para establecer una Organización orientada al cliente son: >- Definir y promover procesos que lleven a mejorar el desempeño de la Organización, >- Adquirir y utilizar información y datos de los Cliente de manera continua, >- Dirigir el progreso hacia la mejora continua de la satisfacción del Cliente, y >- Utilizar métodos adecuados para evaluar la mejora del proceso, tales como auto evaluaciones y revisiones por parte de la dirección. Beneficios clave: >- Mejora de la imagen de la Organización a través de una respuesta flexible y rápida a las oportunidades del mercado meta de Clientes. >- Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de la Organización para aumentar la satisfacción del Cliente. >- Mejora de la fidelidad del Cliente, lo cual conduce a la mayor utilización de los servicios que brinda la organización. >- La aplicación del principio de enfoque al Cliente se implementa por medio de: >- Estudiar y comprender las necesidades y expectativas del Cliente, mediante investigaciones cuantitativas como las encuestas o cualitativas como los grupos focalizados (Focus Group). >- Asegurarse de que los objetivos y metas de la Organización están ligados a las necesidades y expectativas del Cliente >- Comunicar las necesidades y expectativas del Cliente a toda la Organización. >- Medir la satisfacción del Cliente y actuar sobre los resultados. >- Gestionar de forma sistemática las relaciones con los Clientes. 1 8
19 >- Asegurar el equilibrio entre la satisfacción de los Cliente y de las otras partes interesadas (tales como los accionistas, empleados, proveedores, comunidades locales y la sociedad en general). Principio 2 - Liderazgo Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la Administración de la Organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la Organización. Esto implica: El liderazgo, compromiso y la participación activa de la dirección de la Organización, son esenciales para desarrollar y mantener un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente para lograr beneficios para todas las partes interesadas. Para alcanzar estos beneficios es necesario establecer, mantener y aumentar la satisfacción del Cliente. La dirección debería considerar acciones tales como establecer una visión, políticas y objetivos estratégicos coherentes con el propósito de la institución, liderar la Organización con el ejemplo, con el fin de desarrollar confianza entre el personal, comunicar la orientación de la Organización y los valores relativos a la calidad y al sistema de gestión de la calidad, participar en proyectos de mejora en la búsqueda de nuevos métodos, soluciones y servicios, obtener directamente retroalimentación sobre la eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la calidad, identificar los procesos de prestación del servicio que aportan valor a la Organización, identificar los procesos de apoyo que influencian a la eficacia y eficiencia de los procesos de realización, crear un ambiente que promueva la participación activa y el desarrollo del personal, y proveer la estructura y los recursos necesarios para apoyar los planes estratégicos de la Organización. La dirección debería definir también métodos para medir el desempeño de la Organización con el fin de determinar si se han alcanzado los objetivos planificados. (Ver ISO 11620) Estos métodos incluyen: Mediciones financieras, mediciones del desempeño de los procesos a través de toda la Organización, mediciones externas, tales como estudios comparativos con otras instituciones (benchmarking) y 1 9
20 evaluación por tercera parte, evaluación de la satisfacción de los clientes, personal de la Organización y otras partes interesadas evaluación de la percepción de los Cliente y de otras partes interesadas del desempeño de los servicios proporcionados, y medición de otros factores de éxito que identifique la administración. Beneficios clave: >- El personal entenderá y estará motivado hacia los objetivos y metas de la Organización. >- Las actividades se evalúan, alinean e implementan de una forma integrada. >- La falta de comunicación entre los niveles de una Organización se reducirá >- La aplicación del principio de liderazgo se implementa por medio de: >- Identificar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo Cliente s, personal, proveedores, financieros, comunidad local y la sociedad en general. >- Establecer una clara visión del futuro de la Organización. >- Establecer objetivos y metas desafiantes. >- Crear y mantener valores compartidos, imparcialidad y modelos éticos de comportamiento en todos los niveles de la Organización. >- Crear confianza y eliminar temores. >- Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formación y la libertad para actuar con responsabilidad y autoridad. >- Inspirar, animar y reconocer las contribuciones del personal. Principio 3 - Participación del personal El personal, a todos los niveles, es la esencia de una Organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de esta. Esto implica: La dirección debería mejorar tanto la eficacia como la eficiencia de la Organización, incluyendo el sistema de gestión de la calidad, mediante la participación y el apoyo de las personas. Como ayuda en el logro de sus objetivos de mejora del desempeño, la dirección debería promover la participación y el desarrollo de su personal: proporcionando formación continua y la planificación de carrera, definiendo sus responsabilidades y autoridades, estableciendo objetivos individuales y de equipo, gestionando el desempeño de los 20
21 procesos y evaluando los resultados, facilitando la participación activa en el establecimiento de objetivos y la toma de decisiones, mediante reconocimientos y recompensas, facilitando la comunicación de información abierta y en ambos sentidos, revisando continuamente las necesidades de su personal, creando las condiciones para promover la innovación, asegurando el trabajo en equipo eficaz, comunicando sugerencias y opiniones, utilizando mediciones de la satisfacción del personal, e investigando las razones por las que el personal se vincula a la organización y se desvincula de ella. La dirección de la Organización debería asegurarse de que se dispone de la competencia necesaria para la operación eficaz y eficiente de la organización. La dirección debería considerar el análisis tanto de las necesidades de competencia presentes como de las esperadas en comparación con la competencia ya existente en la Organización. La consideración de necesidades de competencia incluye fuentes tales como, demandas futuras relacionadas con los planes y los objetivos estratégicos y operacionales, anticipación de las necesidades de sucesión de los encargados de áreas y de la fuerza laboral, cambios en los procesos, herramientas y equipos de la Organización, evaluación de la competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas, y requisitos legales y reglamentarios y normas que afecten a la Organización y a sus partes interesadas. Beneficios clave: >- Un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la Organización. >- Innovación y creatividad en promover los objetivos de la Organización >- Un personal valorado por su trabajo. >- Un personal deseoso de participar y contribuir a la mejora continua. La aplicación del principio de participación del personal, se implementa por medio: >- Comprender la importancia de su contribución y su papel en la Organización. >- Identificar las limitaciones en su trabajo. 21
22 >- Aceptar la responsabilidad de los problemas y de su resolución. >- Evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos y metas personales. >- Búsqueda activa de oportunidades para aumentar sus competencias, conocimiento y experiencia. >- Compartir libremente conocimientos y experiencia. >- Discutir abiertamente los problemas y cuestiones. Principio 4 - Enfoque basado en procesos Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Esto implica: Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar entradas en salidas puede considerarse como un proceso. Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo la salida de un proceso forma directamente la entrada del siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen como "enfoque basado en procesos". Promover la adopción de un enfoque basado en procesos para el desarrollo, implementación y mejora de la eficacia y eficiencia de un sistema de gestión de la calidad, con el fin de alcanzar la satisfacción de las partes interesadas mediante el cumplimiento de sus requisitos. La aplicación de un sistema de procesos dentro de la Organización, junto con la identificación e interacciones entre estos procesos, así como su gestión puede denominarse como "enfoque basado en procesos". Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del propio sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción. 22
23 Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza en un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos entre las áreas, b) la necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan, c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos, y d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas. Beneficios clave: >- Reducción de costos y tiempos mediante el uso eficaz de los recursos. >- Resultados mejorados, coherentes y predecibles. >- Permite que las oportunidades de mejora estén centradas y priorizadas. >- La aplicación del principio de enfoque basado en procesos se implementa por medio de: >- Definir las actividades del proceso, necesarias para lograr el resultado deseado. >- Establecer responsabilidades y obligaciones claras para el cumplimiento de las actividades claves de cada proceso. >- Analizar y medir la capacidad de las actividades clave. >- Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la Organización. >- Centrarse en los factores, tales como, recursos, métodos y materiales, que mejorarán las actividades clave de la Organización. >- Evaluar los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en los Clientes, proveedores y otras partes interesadas. Principio 5 - Enfoque de sistema para la gestión Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una Organización en el logro de sus objetivos. Esto implica: Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad comprende diferentes etapas tales como: 23
24 a) Determinar las necesidades y expectativas de los Clientes y de otras partes interesadas; b) Establecer la política y objetivos de la calidad de la Organización ; c) Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad; d) Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad e) Establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso; f) Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso; g) Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas; h) Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad. Un enfoque similar es también aplicable para mantener y mejorar un sistema de gestión de la calidad ya existente. Una Organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus servicios, y proporciona una base para la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfacción de los Clientes y de otras partes interesadas y al éxito de la organización. Beneficios clave: >- Integración y alineación de los procesos que alcanzarán mejor los resultados deseados. >- La capacidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales. >- Proporcionar confianza a las partes interesadas en la coherencia, eficacia y eficiencia de la Organización. La aplicación del principio de enfoque de sistema se implementa por medio de: >- Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la Organización de la forma más eficaz y eficiente. >- Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del sistema. >- Estructurar los enfoques que armonizan e integran los procesos. 24
25 >- Proporcionar una mejor interpretación de los papeles y responsabilidades necesarias para la consecución de los objetivos comunes, y así reducir barreras interfuncionales. >- Entender las capacidades organizativas y establecer las limitaciones de los recursos antes de actuar. >- Definir y establecer como objetivo la forma en que deberían funcionar las actividades específicas dentro del sistema. >- Mejorar continuamente el sistema a través de la medición y la evaluación. Principio 6 - Mejora continua La mejora continua en el desempeño global de la Organización debería ser un objetivo permanente de ésta. Esto implica: La mejora continua del sistema de gestión de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los Clientes y de otras partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora: a) Análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora; b) El establecimiento de los objetivos para la mejora; c) La búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos; d) La evaluación de dichas soluciones y su selección; e) La implementación de la solución seleccionada; f) La medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos; g) La formalización de los cambios. Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La información proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorías, y la revisión del sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora. Para asegurar el futuro de la Organización y la satisfacción de las partes interesadas, la dirección de la Organización debería crear una cultura que implique a las personas de manera activa en la búsqueda de oportunidades de mejora del desempeño de los procesos, las actividades y los servicios. 25
26 Para implicar a las personas, la dirección debería crear un ambiente en el que se delega la autoridad de manera que se dota a las personas de autoridad y éstas aceptan la responsabilidad de identificar oportunidades en las que la Organización pueda mejorar su desempeño. Esto puede conseguirse mediante actividades como las siguientes: Estableciendo objetivos para las personas, los proyectos y para la Organización, Comparando el desempeño con respecto otras Organizaciones y con respecto a las mejores prácticas, reconociendo y recompensando la consecución de mejoras, y mediante esquemas de sugerencias que incluyan reacciones puntuales de la gestión. Para proporcionar una estructura para las actividades de mejora, la dirección debería definir e implementar un proceso para la mejora continua que pueda aplicarse a la prestación del servicio y apoyo de los procesos y las actividades. Para asegurar la eficacia y eficiencia del proceso de mejora, deberían considerarse los procesos de prestación del servicio y de apoyo en términos de: >- Eficacia (por ejemplo, resultados que cumplen los requisitos). >- Eficiencia (por ejemplo, recursos por unidad de tiempo o dinero) >- Efectos externos (por ejemplo, cambios legales y reglamentarios) >- Debilidades potenciales (por ejemplo, falta de capacidad y consistencia) >- La oportunidad de emplear métodos mejores, control de cambios planeados y no planeados, y medida de los beneficios planeados. Dicho proceso para la mejora continua debería utilizarse como una herramienta para mejorar la eficacia y la eficiencia internas, así como para mejorar la satisfacción de los Clientes y de las otras partes interesadas. La dirección debería emprender actividades de mejora continua escalonada integradas en los procesos existentes, así como oportunidades de iniciativa, con el fin de conseguir el máximo beneficio para la Organización y para las partes interesadas. 26
27 Beneficios clave: >- Incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades organizativas. >- Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia organizativa establecida. >- Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades. >- La aplicación del principio de mejora se implementa por medio de >- Aplicar un enfoque a toda la Organización coherente para la mejora continua del desempeño. >- Proporcionar al personal de la Organización formación en los métodos y herramientas de la mejora continua. >- Hacer que la mejora continua de los servicios, procesos y sistemas sea un objetivo para cada persona dentro de la Organización. >- Establecer objetivos para orientar la mejora continua, y medidas para hacer el seguimiento de la misma. >- Reconocer y admitir las mejoras. Principio 7 - Enfoque basado en hechos para la toma de decisión Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Esto implica: Basarse en el análisis de datos obtenidos a partir de medidas e información recopilada. En este contexto, la Organización debería analizar los datos de sus diferentes fuentes tanto para evaluar el desempeño frente a los planes, objetivos y otras metas definidas, como para identificar áreas de mejora incluyendo posibles beneficios para las partes interesadas. Las decisiones basadas en hechos requieren acciones eficaces y eficientes tales como Métodos de análisis válidos, Técnicas estadísticas apropiadas, y tomar decisiones y llevar a cabo acciones basadas en los resultados de análisis lógicos, en equilibrio con la experiencia y la intuición. El análisis de los datos puede ayudar a determinar la causa de los problemas existentes o potenciales y por lo tanto proporciona una 27
28 guía efectiva acerca de las acciones correctivas y preventivas necesarias para la mejora. La información y datos de todas las partes de la Organización deberían integrarse y analizarse para evaluar eficazmente el desempeño global de la organización. El desempeño global de la Biblioteca debería presentarse en un formato adecuado para los diferentes niveles de la organización. Los resultados del análisis pueden ser utilizados por la organización para determinar: >- Las tendencias >- La satisfacción del cliente >- El nivel de satisfacción de las otras partes interesadas. >- La eficacia y eficiencia de sus procesos, >- La contribución de los proveedores, >- El éxito de sus objetivos de mejora del desempeño, >- La economía de la calidad y el desempeño financiero y el relacionado con el entorno, >- Los estudios comparativos (benchmarking) de su desempeño, y >- La competitividad. Beneficios clave: >- Decisiones basadas en información. >- Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de decisiones anteriores a través de la referencia a evidencia objetiva y documentada. >- Aumento de la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y decisiones. La aplicación del principio de enfoque basado en hechos para la toma de decisión se implementa por medio de: >- Asegurarse de que los datos y la información son suficientemente precisos y fiables. >- Hacer accesibles los datos a quienes los necesiten. >- Analizar los datos y la información empleando métodos válidos. >- Tomar decisiones y emprender acciones en base al análisis objetivo, en equilibrio con la experiencia y la intuición. Principio 8 - Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor 28
29 Una Organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Esto implica: >- Establecer relaciones con los proveedores y los aliados de la Organización para promover y facilitar la comunicación con el objetivo de mejorar mutuamente la eficacia y eficiencia de los procesos que crean valor. >- Existen varias oportunidades para que las Organización incrementen el valor a través del trabajo con sus proveedores y aliados tales como: >- Optimizando el número de proveedores y de aliados, >- Estableciendo comunicación en ambos sentidos en los niveles apropiados en ambas organizaciones para facilitar la solución rápida de problemas y evitar retrasos y disputas costosos. >- Cooperando con proveedores en la validación de la capacidad de sus procesos. >- Dando seguimiento a la habilidad de los proveedores para entregar productos conformes con el objetivo de eliminar verificaciones redundantes alentando a los proveedores a implementar programas de mejora continua del desempeño y a participar en otras iniciativas conjuntas de mejora, involucrando a los proveedores en las actividades de diseño y desarrollo de la Organización para compartir el conocimiento y mejorar eficaz y eficientemente los procesos de prestación del servicio y entrega de productos conformes, >- involucrando a los aliados en la identificación de necesidades de compra y en el desarrollo de estrategias conjuntas, y >- evaluando, reconociendo y recompensando los esfuerzos y los logros de los proveedores y de los aliados. Beneficios clave: >- Aumento de la capacidad de crear valor para ambas partes >- Flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta a un entorno cambiante o a las necesidades y expectativas del Cliente >- Optimización de costos y recursos. >- La aplicación del principio de relación mutuamente beneficiosa con el proveedor se implementa mediante: >- Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las consideraciones a largo plazo. 29
30 >- Poner en común experiencia y recursos con los aliados de la Organización. >- Identificar y seleccionar los proveedores clave. >- Comunicación clara y abierta. >- Compartir información y planes futuros. >- Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora. >- Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros obtenidos por los proveedores. En todo método de valuación es deseable, en principio, porque permite recoger puntos de vista distintos y complementarios. También lo es, porque pueden corregirse, o al menos reducirse, muchos errores. Sirve además, para que puedan intervenir los trabajadores. La mejor integración de un comité valuador es quizá la de seis miembros: dos supervisores, dos representantes de los trabajadores, un miembro del departamento de personal (de preferencia el analista) y un técnico asesor. Tratándose del método de alineamiento, la formación del comité es indispensable, ya que en él lo esencial es combinar la opinión de diversos valuadores sobre el orden de los puestos, para obtener un valor promedial más cercano a la realidad. 3.2 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD DIAGRAMA DE PARETO: Se utiliza para visualizar rápidamente qué factores de un problema, que causas o qué valores en una situación determinada son los más importantes. 30
31 Total de alumnos DIAGRAMA CAUSA-EFECTO Expresa gráficamente el conjunto de factores causales que interviene en una determinada característica de calidad. Identificando todas las variables o causas que intervienen en el proceso y la interacción de dichas causas se puede comprender su efecto y proponer soluciones al problema. HISTOGRAMA: Se ordenan las muestras, tomadas de un conjunto, en tal forma que se vea de inmediato con qué frecuencia ocurren determinadas características que son objeto de observación. En el control estadístico de la calidad, el histograma se emplea para visualizar el comportamiento del proceso con respecto a ciertos límites. Histograma de notas 0 2 4 6 8 Grupo 1 31
32 ESTRATIFICACIÓN: Clasifica los datos en grupos con características semejantes. A cada grupo se le denomina estrato. La clasificación tiene por objeto el identificar el grado de influencia de determinados factores o variables en el resultado de un proceso. Purity vt. Iron í 8 points ) * # * (4 points) * # ■ * * « ft « (3 points)(9 points) 0 10 0.20 0 30 0.40 0 50 0 60 0.70 Iron (parts per million) HOJAS DE VERIFICACIÓN: En el control estadístico de la calidad se hace uso cotidiano de las hojas de verificación, ya que es necesario comprobar si se han recabado los datos solicitados o si se han efectuado determinados trabajos. Se usan para verificar distribuciones del proceso de producción, defectos, causas y localización. ■ r F CLti'rWMr. COWBpUSldiar* ¡‘‘‘ci-i FM-JU JIL Á& J>uuj | >iu*ricni uc anones 9JII.'IJIP'JtCCHÍJJt Co* upuLwi*.: ra cn RIMJ -wr' ■mr i»r -WÍT Jftf j#r wr wr" Jjur rrrM f n n*p¿r>-.1 ::c JUtr r r-i :LL.Ihl JI.IIJ»'■if**- m ■» Inf Si4r 'Of f ül ¿ del fa Menu Ji*JUT ■ ■i 32
33 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN: Sirven para controlar mejor un proceso y en consecuencia mejorarlo, es necesario conocer la interrelación entre las variables involucradas. Estos diagramas muestran la existencia o no de relación entre dichas variables. Herramientas estadísticas más complejas que permiten obtener un conocimiento mejor del comportamiento de un proceso a través del tiempo, ya que en ellas se transcriben tanto la tendencia central del proceso como la amplitud de su variación.
34 4. CONCEPTOS BÁSICOS DE CONTROL DE CALIDAD 4.1 DEFINICIONES: CALIDAD Es la capacidad de un producto o servicio de satisfacer las necesidades los requerimientos y las expectativas del cliente. CONTROL: Es la clasificación del producto en lotes aceptables o no. Es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. la administración, una empresa estructura organizacional dirección organización informe CONTROL DE LA CALIDAD: Es un sistema efectivo para integrar los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad de los diferentes grupos de una organización a fin de lograr una producción y un servicio a los niveles más económicos que permitan que el consumidor obtenga una total satisfacción. EMPRESA: Es la institución o agente económico que toma las decisiones sobre la utilización de factores de la producción para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformación de bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados) en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos (básicamente trabajo y capital). Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnología que especifique que tipo de factores productivos precisa y producción bienes servicios mercado. bienes productos empleo capital) poder la empresa tecnología 34
35 como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organización y forma jurídica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y ejerce sus derechos sobre los bienes que produce. organización contratos, recursos derechos PROCESOS: Es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) con un fin determinado. CLIENTE: Es quien compra a otros. Evidentemente al cliente no es posible inspeccionarlo, sino más bien satisfacerlo quizás el único parámetro mediante el cual ejercer cierto control sobre el cliente radique en el hecho de garantizar que no se le ofrezca a este más que aquello que se le puede brindar con el objetivo de no crearle expectativas superiores a las que son posibles satisfacer. objetivo PRODUCTIVIDAD: Puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. bienes servicios recursos máquinas, equipos de trabajo COMPETITIVIDAD: Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. JUST-IN-TIME: Es una filosofía empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organización y en todas las actividades de intercambio externas. Esta definición 35
36 establece la idea clave de sistema justo a tiempo, la cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no añaden valor al producto o servicio. La meta es proporcionarle satisfacción al cliente a la vez que se minimiza el costo total. Esta es la esencia del proceso "justo a tiempo”. Así mediante un programa de mejoramiento continuo (kaizen) la empresa Just-in-Time proporciona "productos de calidad perfecta, en las cantidades exactas necesarias, en momento preciso en que se necesitan, al costo total de entrega más bajo”. 4.2 IMPORTANCIA DEL CONTROL DE CALIDAD PARA LAS EMPRESAS DE ÁMBITO GLOBAL El control es de vital importancia dado que: - Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente. - Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. - Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro. - Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. la administración, - Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación. información proceso - Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. costos tiempo - Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. administración productividad recursos la empresa. 36
37 CONCLUSIÓN La calidad se ha convertido en un aspecto trascendental dentro de las organizaciones en los últimos años, por lo que su importancia ha sido reconocida y sus directrices han sido aplicadas en gran cantidad de empresas alrededor del mundo, esta además ha venido evolucionado en la búsqueda de aspectos que permitan mayor crecimiento de las instituciones, así como, mayor satisfacción del cliente. La Normalización dentro de una empresa fija las bases para el presente y el futuro con el propósito de establecer un orden para el beneficio de todos los interesados, esta normalización puede ser aplicada a cualquier empresa y puede ser adaptada a los requerimientos particulares de cada organización. La aplicación de normas busca la mejora del funcionamiento y la eficiencia en la utilización de los recursos, lo que bien llevado puede conducir a la reducción de costos. Las Normas ISO son un referente de calidad a nivel mundial y permiten a las organizaciones la estandarización y mejoramiento de sus procesos, su funcionamiento y reconocimiento, lo cual es de vital importancia para la sobrevivencia de las empresas en un mundo globalizado. El sistema de tratamiento de reclamos es sumamente importante en la etapa de Post venta e interviene directamente en los temas de satisfacción del cliente, seguimiento y medición, incluyendo servicios adicionales y de recuperación de clientes. La aplicación de la Norma ISO 10,002:2004 implica estar atento de lo que quiere el cliente y mantenerlo informado sobre el avance en la resolución de sus quejas, las cuales son resueltas con objetividad, de manera confidencial y responsable. Todo esto además de crear una plataforma para el mantenimiento y la mejora continúa. 37