1 Insumos para el plan estratégico 5 de mayo de 2016

2 1. PROCESO 5 de mayo de 2016

3 VISION Y MISION Fase 3 Nivel de FortalezaNivel de Oportunidad Fase 2 Inventario Productos y ServiciosTendencias al 2020 Fase 1 Diagnóstico InternoDiagnóstico Externo Cruce: Fortalezas y Oportunidades

4 2. VISIÓN 5 de mayo de 2016

5 La Organización de los Estados Americanos es el foro hemisférico de carácter político compuesto por todos los países de las Américas que, por igual y de manera interdependiente, fortalece la democracia, promueve y protege los derechos humanos, impulsa el desarrollo integral, y fomenta la seguridad multidimensional, en favor del bienestar con justicia e inclusión social de los pueblos de las Américas. Los cuatro pilares guía de la organización —DEMOCRACIA, DERECHOS HUMANOS, SEGURIDAD y DESARROLLO— se interrelacionan y sustentan entre sí, entrelazándose transversalmente mediante el diálogo político, la cooperación, y los instrumentos jurídicos y de seguimiento.

6 3. MISIÓN Mandatos, Objetivos, Programas, Productos y Servicios 5 de mayo de 2016

7 MISION La misión es la razón de ser de la OEA, promover y consolidar la democracia de los países miembros; fortalecer la seguridad en toda la región; promover el diálogo y las soluciones pacíficas ante todo tipo de disputas; promover el respeto a los derechos humanos; erradicar la pobreza extrema; y promover la cooperación conjunta en la búsqueda del desarrollo económico, social y cultural de las 35 naciones americanas que conforman la organización (Carta de la OEA). Para cumplir con la visión y misión la Secretaría General lleva a cabo productos y servicios (entendiéndose por éstos programas, proyectos, foros de diálogo, foros de política, observaciones electorales, asistencias técnicas, entre otros)

8 PORTAFOLIO TENTATIVO DE PROGRAMAS/PRODUCTOS/SERVICIOS La identificación del portafolio de productos y servicios ofrecidos a los 34 Estados Miembros se hace para permitir un análisis metodológico estructurado y contribuir al diagnóstico interno que es parte del presente ejercicio de planificación estratégica. Se ha hecho una recolección de productos y servicios que corresponden a los 4 pilares fundamentales - Democracia, Derechos Humanos, Desarrollo Integral y Seguridad - bajo los cuales la Secretaría General desarrolla actividades y/o entregables. Los pilares de soporte (Fortalecimiento Institucional y Gestión Administrativa) serán abordados de manera independiente. Para efectos de este ejercicio, dada la naturaleza política de la Organización y su rol como multilateral en América Latina y el Caribe, el concepto de producto y/o servicio puede también identificarse como proyecto y/o programa que se ejecuta bajo la estructura operativa de la Secretaría General.

9 CRITERIOS DE SELECCIÓN DE PROGRAMAS/PRODUCTOS/SERVICIOS Para este ejercicio se han inventariado los programas-productos-servicios que, además de contribuir a alguno de los 4 pilares fundamentales, cumplan con las siguientes características/requisitos: que se hayan realizado entre 2012 y 2016 en los Estados Miembros, indicando un beneficiario directo. que estén incluidos en los informes anuales de la Secretaría General de 2014 y 2015; y que estén mencionados dentro de las líneas operativas del Plan Operativo Anual (POA versión 2016_3). Los programas-productos-servicios han sido clasificados por pilar Y SE HAN RELACIONADO CON LOS MANDATOS

10 3. DIAGNÓSTICO EXTERNO Oportunidades de acción 5 de mayo de 2016

11 Diagnóstico Externo Oportunidades de Acción DEMOCRACIA DERECHOS HUMANOS DESARROLLO SEGURIDAD

12 Pilar Seguridad Oportunidades de acción (en revisión) Amenazas de ciber-seguridad. Se identifican nuevas formas de violencia de género (i.e. cyber- stalking, violencia política, entre otros). Paz sustentable en Colombia. Poder del crimen organizado vis a vis el poder de los Estados. Desigualdad de acceso a la justicia. Gana espacios la tesis a favor de la despenalización y legalización de la marihuana. Se incrementa la disponibilidad de indicadores objetivos y confiables para cuantificar la magnitud de la economía ilícita. Disminución de las tasas de homicidios en la región, teniendo en cuenta que somos el continente con las tasas de homicidios más altas del mundo.

13 4. DIAGNÓSTICO INTERNO Capacidades, Eficiencia y Apalancamiento 5 de mayo de 2016

14 Como parte del presente diagnóstico interno se ha hecho una estimación de la capacidad gerencial o institucional disponible para proveer los programas-productos- servicios identificados, así como el nivel de los equipos técnicos disponibles. La estimación de la capacidad gerencial se refiere específicamente a la capacidad de la Institución en relación con cada uno de los programas-productos-servicios. Para esto se tomaron en cuenta los siguientes factores: Procesos Rutinas Información Contactos Experiencia CAPACIDADES

15 La estimación de la capacidad del equipo técnico, toma en consideración las características del equipo involucrado con cada uno de los programas-productos- servicios. Para esto se tomaron en cuenta los siguientes factores: Conocimientos Habilidades Actitud Contactos Experiencia

16 EFICIENCIA Ante la ausencia de información de gestión y buscando contar con una estimación del peso financiero de los programas/productos/servicios se ha hecho un ejercicio que ofrece una aproximación cuantitativa a través de cifras extraídas del Plan Operativo Anual 2016_3 y que no tiene validez contable. Debemos recordar que la Secretaría General carece de un sistema que centralice información sobre proyectos, sus costos, o sus beneficiarios directos e indirectos. La información de proyectos no tiene una conexión directa con los registros contables y este ejercicio tiene por lo tanto un valor solamente estimativo. El ejercicio de estimación ha identificado cifras generales directamente relacionadas con los programas-productos-servicios y ha permitido hacer más adelante cruces de datos con el impacto estimado que éstos tienen. De manera referencial aquí incluimos una estimación del impacto (alto, medio o bajo) que logran los programas-productos-servicios identificados.

17 APALANCAMIENTO El tercer componente de este ejercicio en el que utilizamos las cifras mencionadas en el punto anterior ha permitido hacer una estimación del grado de apalancamiento que se logra, haciendo que por cada dólar de Fondo Regular se obtenga un “x” margen adicional en forma de Fondo Específico.

18 5. ARQUITECTURA ESTRATÉGICA 5 de mayo de 2016

19 ARQUITECTURA ESTRATEGICA 1.Qué ofrecer a los paises miembros: FODA 2.Dónde: Oportunidad de acción por cluster y país 3.Cómo: Fortalecimiento Institucional Administracion y Finanzas

20 ARQUITECTURA ESTRATEGICA 1.Qué ofrecer e identificación de prioridades

21 Capacidades Eficiencia Apalanca- miento Fortaleza ProbabilidadImpacto Competitivid ad Oportunidad de acción Construcción de Indicadores: Fortaleza y Oportunidad La función de fortaleza de los productos de la OEA contempla las capacidades (gerenciales y técnicas), su nivel de eficiencia en el gasto (nivel de impacto/fondo regular) y el nivel de apalancamiento (dólares de fondos específicos por cada dólar de fondo regular). La función de oportunidad se determina en base a la probabilidad de ocurrencia y el nivel de impacto por tendencia en cada pilar.

22 Cruce de Fortalezas y Oportunidades Eje “y” (Fortaleza) Mide el nivel de fortaleza de cada producto de la organización. Eje “x” (Oportunidades) Determina el nivel de impacto y probabilidad que tendría cada tendencia. Programa con nivel de fortaleza alto trabajando en una tendencia de oportunidad baja. Programa con nivel de fortaleza alto trabajando en una tendencia de oportunidad alta. Programa con nivel de fortaleza bajo trabajando en una tendencia de oportunidad baja. Programa con nivel de fortaleza bajo trabajando en una tendencia de oportunidad alta.

23 Diversificación o Stand ByCrecimiento Stand By Reconversión o Stand By Fortalezas Bajas Oportunidades de accion Altas Oportunidades de accion + - PRIORIZACION

24 ARQUITECTURA ESTRATEGICA 1. 2.Dónde: Oportunidad de acción por cluster y país 3.

25 Índices, variables e indicadores Al día de hoy la Organización no cuenta con índices generales que permitan evaluar y analizar cuantitativamente la situación de los países del hemisferio respecto a los cuatro pilares de la organización. En la siguiente sección, en base a las definiciones y a las metas planteadas por la OEA en sus principales cartas, declaraciones y acuerdos, se identifican una serie de variables que podrían permitir especificar los enfoques y asignar un valor índice a cada uno de los cuatro pilares. Estas 16 variables propuestas han tratado de ser cuantificadas a través de diversos tipos de indicadores proxy, los cuales de forma individual o ponderada — dependiendo del caso— sirven para definir los valores asociados a cada una de estas variables. En este contexto, es preciso remarcar que el presente documento no pretende realizar un juicio sobre el cumplimiento de cada país respecto a cada variable. Los indicadores se utilizan solo con propósito específico de realizar una evaluación global de los servicios que ofrece la Organización de los Estados Americanos.

26 Datos consolidados para las 16 variables propuestas en los 35 estados del hemisferio. Nótese la interesante interrelación que existe entre estas y los 4 pilares; i.e. según la posición de la OEA, en algunos casos un factor como la “igualdad” puede tener un impacto significativo en más de un pilar.

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29 Diagramas de dispersión con la clasificación —4 grupos— derivada del análisis de clústers general que consideró los cuatro pilares (en escala de grises), incorporando los grupos derivados del análisis de clústers específicos para cada pilar (en escala de colores). Cada diagrama se complementa con los valores estandarizados obtenidos en cada uno de los índices: democracia, derechos humanos, seguridad y desarrollo.

30 ARQUITECTURA ESTRATEGICA 1. 2. 3.Cómo: Fortalecimiento Institucional Administración y Finanzas

31 Principales problemas: varios estudios y diagnósticos realizados señalan los principales problemas que afectan el desempeño de la organización, muchos de ellos abordados por el informe de Deloitte de 2004 y por el Plan Estratégico para la Gestión de Modernización de la OEA del 2014, entre ellos se destacan: los diferentes y descoordinados modelos que utilizan las áreas de la SG para la elaboración de su planeación estratégica; procesos ineficientes; sistema de gestión por resultados incompleto; poca oferta de capacitaciones para el personal; falta de coordinación en el desarrollo e implementación de programas entre las Secretarías; falta de un plan de comunicación estratégico y alineado a la nueva visión; falencias en la recaudación de recursos, etc Reto: fortalecer y armonizar la capacidad de respuesta de la organización para cumplir de manera eficiente y efectiva con lo mandatado en la visión estratégica. Fortalecimiento Institucional: Retos y Líneas de Acción

32 Desarrollar y optimizar las herramientas de gestión interna Promover y consolidar el desarrollo organizacional Promover la coordinación de programas entre las Secretarías Modernizar la estrategia de comunicación interna y externa Mejorar la estrategia de recaudación de recursos Resultados esperados. En el año 2020 la Secretaría General habrá fortalecido y concertado las capacidades de respuesta de la organización, en particular, Institucionalizado el ejercicio coordinado de planeación estratégica entre las distintas áreas y generado una mayor coordinación de los programas contribuyendo a la interdependencia armónica de los 4 pilares; consolidado la gestión por resultados, optimizado y automatizado sus procesos claves; mejorado las habilidades y conocimiento de su personal; mejorado el clima organizacional, optimizado la comunicación interna y externa y generado sinergias de esfuerzos, a través de alianzas estratégicas, para una mayor efectividad en sus actuaciones. Organización. Para cumplir con los objetivos estratégicos de la nueva visión y con los resultados esperados, el área de fortalecimiento institucional se organiza bajo la Consejería Estratégica para el Desarrollo Organizacional y la Gestión por Resultados

33 Principales problemas: la organización afronta una serie de problemas críticos a nivel de procesos administrativos, tecnológicos, y financieros. Entre los cuales se destacan: la crisis de flujo de caja, cortes y pérdida de personal calificado; falta de mantenimiento de la infraestructura edilicia y la imposibilidad de procesar transacciones oportunamente. Estos problemas, que también se abordan en el Plan Estratégico de Gestión de la Modernización de la OEA, han afectado de forma crónica el funcionamiento eficiente y efectivo de la organización. Reto: contribuir a la eficiencia operacional a través de una mejor gestión de procesos administrativos, tecnológicos y financieros, con enfoques claros y contar con personal motivado, mejorando el desempeño de la Organización. Líneas estratégicas: Automatizar la mayor cantidad de procesos de compras y enfocar recursos donde el posible beneficio sea más alto Implementar el Plan Estratégico de Sistema de Información incluido en el Plan Estratégico para la Modernización de la Gestión de la OEA, para dotar a la Organización de sistemas de información confiables que incrementen la eficiencia y permitan la toma de decisiones en tiempo real Llevar a cabo una realineación y reasignación de los recursos humanos de la organización. Asegurar el cumplimiento de la política financiera y mecanismos de revisión fiscal que garanticen la rendición de cuentas, la transparencia y las buenas prácticas Administrar eficientemente los bienes inmuebles de la Organización para maximizar su uso y mantener oficinas propicias y seguras Gestión Administrativa: Retos y Líneas de Acción

34 Resultados esperados al 2020: procesos de compras automatizados, transacciones no relacionadas con compras eliminadas y relación más estrecha y fortalecida con proveedores más importantes; sistemas de control de gestión basados en resultados sustentados en tableros de control de gestión que permitan optimizar la eficiencia y eficacia de los procesos internos de la Organización implementando normas internacionales de calidad y mejores prácticas; una organización que cuente con el recurso humano idóneo y necesario que permita un reposicionamiento competitivo con los demás organismos internacionales; mecanismos de control de gestión establecidos que permitan asegurar el cumplimiento de las políticas y procedimientos financieros y mecanismos de revisión fiscal que garanticen la rendición de cuentas, la transparencia y las buenas prácticas; todos los entes que forman parte de la Secretaría General consolidados en un complejo (campus) que permita una colaboración más estrecha entre ellos permitiendo ahorros de mantenimiento y economías de escala; lista significativa de mantenimiento diferido finalizado con edificios más efectivos asegurando un ambiente laboral propicio y seguro para el desarrollo de las funciones de los funcionarios de la SG/EA, los delegados, pasantes, becarios y visitantes. Organización: Para cumplir con la visión y con los resultados esperados la gestión administrativa de la Secretaría General se organiza bajo la Secretaría de Administración y Finanzas (SAF)