1 INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIÓNUNIDAD 1 INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIÓN
2 ¿Qué es una Organización?Es un grupo coordinado de personas que funciona para lograr una meta particular. Metas específicas Lograr las metas organizacionales Efecto de sinergia Gerentes: ayudan a lograr metas
3 ¿Qué es un Gerente? Es una persona que planea, organiza, dirige y controla la asignación de recursos humanos, materiales, financieros y de información en la búsqueda de las metas de la organización Hay distintos tipos de gerentes: Gerentes funcionales: supervisan a los empleados que tienen experiencia en un área, como contabilidad, RRHH, ventas, finanzas, marketing Gerentes generales: son responsables de las operaciones de unidades más complejas, como una empresa o división ¿Qué distingue a los gerentes del resto de los integrantes de una organización? Son evaluados a través del trabajo de las personas que dirigen
4 ¿Qué es Administración?El término se puede usar en referencia al grupo de gerentes en una organización. El término, también puede usarse para referirse a las funciones que realizan los gerentes. Estas tareas incluyen planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de una organización ADMINISTRACION: se refiere a las tareas y actividades implicadas en la dirección de una organización o una de sus unidades: planeamiento, organización, dirección y control
5 Competencias GerencialesCompetencia: es una combinación de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que contribuyen a la eficiencia personal. Las competencias gerenciales son conjuntos de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que una persona necesita para ser eficiente en una amplia variedad de puestos y en varios tipos de organizaciones. Competencias gerenciales esenciales
6 Un modelo de competencias gerencialesCompetencia en la comunicación Competencia para el trabajo en equipo Competencia para el planeamiento y la administración Eficacia gerencial Competencia para la globalización Competencia para la acción estratégica Competencia para el manejo personal
7 Competencias Gerenciales clave1. Comunicación Informal Formal Negociación 2. Planeamiento y administración Recopilación de información, análisis y solución de problemas Planeamiento y organización de proyectos Administración del tiempo Presupuesto y administración financiera
8 Competencias Gerenciales clave3. Trabajo en equipo Diseño de equipos Creación de ambiente Manejo de dinámicas de grupo 4. Acción estratégica Comprensión de la industria Comprensión de la organización Tomar acciones estratégicas (decidir)
9 Competencias Gerenciales clave5. Globalización Conocimiento y comprensión cultural Apertura y sensibilidad cultural Inserción en la diversidad 6. Manejo personal Integridad y conducta ética Equilibrio del trabajo y las demandas personales Manejo de sí mismo y desarrollo Motivación y liderazgo
10 ¿Qué hacen los Gerentes?Funciones administrativas generales: Planeamiento Organización Dirección Control
11 ¿Qué hacen los Gerentes?Planeamiento Implica determinar metas y medios de la organización para alcanzarlos. Los gerentes planean por 3 motivos: Establecer una dirección general para el futuro, como aumentar utilidades, mayor participación en el mercado, responsabilidad social Identificar y destinar los recursos de la organización para el logro de las metas Decidir las tareas a realizar para alcanzar esas metas
12 ¿Qué hacen los Gerentes?Organización Es el proceso de definir quiénes tomarán las decisiones, quién realizará los trabajos y tareas y quién reportará a quién en la empresa. Implica crear una estructura con el establecimiento de departamentos y descripciones de funciones.
13 ¿Qué hacen los Gerentes?Dirección Implica lograr que otros realicen las tareas necesarias motivándolos a lograr las metas de la organización.
14 ¿Qué hacen los Gerentes?Control El proceso por el cual una persona, grupo u organización vigila en forma consciente el desempeño y toma una acción correctiva en caso de necesidad. Los gerentes: Establecen estándares de desempeño Miden el desempeño actual contra esos estándares Toman acciones para corregir desviaciones Si es necesario ajustan los estándares
15 Niveles de AdministraciónGerentes de primera línea Son responsables directos de la producción de bienes y servicios. Pueden ser Gerentes de Ventas, Jefes de Sección, Supervisores de producción, etc. ♠ Pasan la mayor parte del tiempo con las personas que supervisan y con otros gerentes de primera línea ♠ Son el vínculo entre las operaciones de cada departamento y el resto de la organización ♠ Requieren habilidad técnica sólida
16 Niveles de AdministraciónGerentes o Administradores de mandos intermedios Son responsables de establecer objetivos que sean consistentes con las metas de la administración superior y traducirlos en metas y planes específicos para que los pongan en práctica los gerentes de primera línea. Pueden ser Jefes de Departamentos, Gerente de Planta, Director de Finanzas, etc. ♠ Son responsables de dirigir y coordinar las actividades de los gerentes de primera línea ♠ Tratan de resolver contradicciones entre lo que espera lograr la administración superior y lo que pueden hacer en realidad los gerentes de primera línea ♠ Mayor énfasis en la administración del desempeño del grupo y la asignación de recursos ♠ Traducen las metas generales de la administración superior en planes operativos, cronogramas y procedimientos específicos ♠ Pasan gran parte del tiempo comunicándose, asistiendo a reuniones y preparando y revisando informes. Tienden a estar retirados de los aspectos técnicos del trabajo
17 Niveles de AdministraciónGerentes o Administradores de primer nivel La dirección general de una organización es su responsabilidad. Pueden ser Director General, Presidente, Vicepresidente Ejecutivo, etc. ♠ Elaboran metas, políticas y estrategias ♠ Representan a sus organizaciones en asuntos de la comunidad, negociaciones con el gobierno y otras organizaciones ♠ Pasan la mayor parte de su tiempo (más del 75 %) en funciones de planeamiento y dirección ♠ Pasan poco tiempo controlando en forma directa el trabajo de otros
18 Competencias AdministrativasCompetencia en la comunicación Es la capacidad para transferir e intercambiar con eficiencia información que lleva a un entendimiento entre 2 o más personas. Es un proceso dinámico, de concesiones mutuas, que implica recibir mensajes de otros y enviar mensajes a otros. Además de hablar y escribir, implica escuchar, observar el lenguaje corporal. Comunicación informal: permite construir una red social de contactos. Con la comunicación informal frecuente los gerentes preparan el terreno para la colaboración dentro y fuera de sus organizaciones. Comunicación formal: presentaciones, boletines, etc. Negociación
19 Competencias AdministrativasDimensiones de la competencia en la comunicación Comunicación informal Promueve la comunicación bidireccional pidiendo retroalimentación, escuchando y creando una conversación de concesiones mutuas Detecta los sentimientos de los demás Construye relaciones interpersonales sólidas con las personas Comunicación formal Informa a las personas sobre acontecimientos y actividades relevantes y las mantiene actualizadas Hace presentaciones persuasivas y maneja bien las preguntas Escribe con claridad, es conciso y efectivo, usando variedad de recursos Negociación Negocia en forma efectiva acerca de las tareas y recursos Es hábil para formar relaciones y ejercer influencia con los superiores Toma acciones adecuadas cuando trata con subordinados problemáticos
20 Competencias AdministrativasCompetencia para el planeamiento y la administración Implica decidir cuáles tareas necesitan hacerse, determinar cómo pueden hacerse, asignar recursos para permitir que se hagan y luego vigilar el progreso para asegurar que se realizan. Dimensiones Recopilación de información, análisis y solución de problemas Supervisa la información y la usa para identificar síntomas, problemas y soluciones alternativas Toma decisiones adecuadas Asume riesgos y anticipa las consecuencias Planeamiento y organización de proyectos Elabora planes y cronogramas para lograr las metas con eficiencia Asigna prioridades y delega responsabilidades Determina, obtiene y organiza recursos necesarios para realizar la tarea
21 Competencias AdministrativasDimensiones Administración del tiempo Maneja varios asuntos y proyectos al mismo tiempo, pero no se dedica a varias actividades a la vez Se ajusta a un cronograma o lo cambia si es necesario Trabaja en forma efectiva bajo presión Administración presupuestaria y financiera Entiende los presupuestos, flujos de caja, informes financieros y usa esa información para tomar decisiones Mantiene informes financieros precisos y completos Crea pautas de presupuesto y trabaja dentro de los lineamientos establecidos
22 Competencias AdministrativasCompetencia para el trabajo en equipo Implica realizar tareas a través de grupos pequeños de personas que son responsables en forma colectiva y cuyo trabajo requiere coordinación. Dimensiones Diseño de equipos Formular objetivos claros que inspiren a los miembros del equipo a cumplirlos Tener el personal adecuado, teniendo en cuenta el valor de las ideas diversas y las habilidades técnicas necesarias Definir responsabilidades para el equipo en conjunto y asignar tareas y responsabilidades a los miembros individuales Crear un ambiente solidario Ambiente donde se reconoce, elogia y recompensa el trabajo en equipo efectivo Asistir al equipo en la identificación y obtención de los recursos necesarios para obtener las metas Actuar como capacitador, consejero y tutor
23 Competencias AdministrativasDimensiones Administrar la dinámica del equipo Entender las fortalezas y debilidades de los miembros del equipo y aprovechar sus fortalezas para lograr las metas como equipo Resolver los conflictos, manejar el disentimiento y usarlos para mejorar el desempeño Compartir los éxitos con otros
24 Competencias AdministrativasCompetencia en la acción estratégica Entender la misión y valores generales de la organización y asegurar que las acciones de los empleados se alinean con ellos. Dimensiones Entender la industria Reconocer con rapidez cuando los cambios en la industria crean amenazas y oportunidades significativas Mantenerse informado de las acciones de los competidores y socios estratégicos Poder analizar las tendencias generales en la industria y sus implicaciones en el futuro Comprensión de la organización Entender las preocupaciones de los accionistas Entender las ventajas y limitaciones de las estrategias de negocios Entender las competencias distintivas de la organización
25 Competencias AdministrativasDimensiones Emprender acciones estratégicas Asignar prioridades y tomar decisiones que sean consistentes con la misión y metas de la organización Reconocer los desafíos administrativos de estrategias alternativas y encararlos Establecer metas tácticas y operativas que faciliten la puesta en práctica de la estrategia
26 Competencias AdministrativasCompetencia en la globalización Llevar a cabo el trabajo gerencial de una organización basándose en los recursos humanos, financieros, de información y materiales de múltiples países y servir a mercados que abarcan múltiples culturas. Actitud abierta hacia las diferencias culturales y sensibilidad a ellas. Los gerentes globales deben entender las religiones, idiomas, valores, leyes y ética de otras sociedades. Dimensiones Conocimiento y comprensión culturales Estar informado sobre tendencias y eventos políticos, sociales y económicos de todo el mundo Reconocer el impacto de los eventos globales en la organización Entender, leer y hablar más de un idioma con fluidez
27 Competencias AdministrativasDimensiones Apertura y sensibilidad culturales Entender la naturaleza de las diferencias nacionales, étnicas y culturales, y estar abierto a examinar estas diferencias de manera honesta y objetiva Ser sensible a claves culturales y capaz de adaptarse con rapidez en situaciones novedosas Adaptar de manera adecuada el propio comportamiento cuando se interactúa con personas de distintos orígenes nacionales, étnicos y culturales
28 Competencias AdministrativasCompetencia en el manejo personal Dimensiones Integridad y conducta ética Tener normas personales claras que sirvan como fundamento para mantener un sentido de integridad y conducta ética Estar dispuesto a admitir errores Aceptar la responsabilidad por las propias acciones Entender, leer y hablar más de un idioma con fluidez Impulso personal y resistencia Buscar la responsabilidad, ser ambicioso y estar motivado para lograr objetivos Trabajar intensamente para que se hagan las cosas Mostrar perseverancia frente a obstáculos y recuperarse del fracaso
29 Competencias AdministrativasCompetencia en el manejo personal Dimensiones Equilibrio entre el trabajo y la vida personal Encontrar un equilibrio razonable entre el trabajo y la vida personal, de modo de no descuidar ningún aspecto Cuidar bien de uno mismo, desde el punto de vista mental y físico, y usar salidas constructivas para eliminar la frustración y reducir la tensión Evaluar y establecer metas para la propia vida y relacionadas con el trabajo Conciencia de uno mismo y desarrollo Tener metas personales y de carrera claras Aprovechar las ventajas mientras se busca mejorar o compensar las desventajas Analizar y aprender del trabajo y de las experiencias de la vida
30 Evolución de la AdministraciónCambio de sociedad rural a urbana Rápido cambio social y creciente brecha entre pobres y ricos aumenta conflictividad e inestabilidad 1886 Henry Towne escribe “El Ingeniero como economista” con temas como administración industrial y contabilidad industrial Mano de obra equivalía a mercancía 1886 desocupación alta, manifestación en Haymarket Square por jornada de 8 horas (sindicalismo y anarquía) Richard Ely sostiene que los operarios deben trabajar dentro del sistema económico y político existente 1886 nacen en USA varias empresas a gran escala, el pensamiento y la práctica administrativa moderna y los principales sindicatos
31 Evolución de la Administración¿Porqué analizar la evolución? Muchos de los conceptos y prácticas establecidas en esa época aún están en uso en la actualidad El pasado permite identificar prácticas exitosas y otras que han fracasado La historia recuerda los tipos de problemas por los que se ha luchado para hallar soluciones. Algunos de estos problemas como motivación baja, ausentismo, mala calidad, todavía existen en muchas organizaciones y son motivo de preocupación de los gerentes Mirando hacia atrás se concluye que la administración profesional no es tan antigua
32 Historia del Pensamiento AdministrativoPunto de vista de la Calidad Punto de vista de las Contingencias Punto de vista de los Sistemas Punto de vista Conductual Punto de vista Tradicional o Clásico
33 Punto de vista TradicionalAdministración Burocrática Administración Científica Administración Gerencial Se iniciaron entre 1890 y 1900 Asimilan el funcionamiento de las organizaciones a máquinas Los fundadores de estas 3 escuelas provienen de Alemania, USA y Francia
34 Administración BurocráticaAdministración Burocrática: se refiere al uso de reglas, una jerarquía fija, una división clara del trabajo y procedimientos detallados (Max Weber) Su interés se centraba en los problemas sociales y económicos que enfrentaba la sociedad Características: Reglas: lineamientos formales para el comportamiento de los empleados mientras están en el trabajo Impersonalidad: los empleados son evaluados de acuerdo con reglas y datos objetivos, como las ventas o el volumen de producción
35 Administración BurocráticaDivisión del trabajo: repartir el trabajo en puestos especializados Estructura jerárquica: clasifica los trabajos de acuerdo a la cantidad de autoridad (el derecho a tomar decisiones) en cada puesto Estructura de autoridad: quien tiene derecho a tomar decisiones de importancia variable en diferentes niveles dentro de la organización. Identifica 3 tipos distintos de estructuras de autoridad: Autoridad tradicional: basada en la costumbre, género, linaje (derecho divino, brujos de tribus)
36 Administración BurocráticaAutoridad carismática: cuando los empleados suspenden su propio juicio y obedecen de manera voluntaria a un líder debido a cualidades o capacidades personales especiales que perciben en ese individuo Autoridad racional-legal: emana del uso de leyes y reglas establecidas que se aplican de manera uniforme Compromiso de carrera de toda la vida: garantiza la seguridad en el empleo, en tanto el empleado esté calificado desde el punto de vista técnico y se desempeñe en forma satisfactoria Racionalidad: es el uso de los medios más eficientes disponibles para alcanzar una meta. Los gerentes operan de manera lógica y científica
37 Administración BurocráticaClasificación de las organizaciones por su orientación burocrática Estructura burocrática baja, media y alta Beneficios de la burocracia Se espera que sea eficiente y consistente. Funciona mejor cuando necesitan hacerse muchas tareas rutinarias Costos de la burocracia Reglas y trámites rígidos: restringe libertad y creatividad Protección de la autoridad: no asumir responsabilidad de errores Incompatibilidad con la tecnología cambiante Incompatibilidad con los valores de los trabajadores Evaluación de la administración burocrática Todavía se usa y es más efectivo cuando tienen que procesarse grandes cantidades de información estándar (seguros), necesidades del cliente conocidas y baja probabilidad de cambio (registro propiedad automotor), tecnología rutinaria y estable, coordinar actividades de muchos empleados (AFIP)
38 Administración CientíficaLa Administración Científica es una filosofía y un conjunto de prácticas administrativas que se basan en hechos y observación, no en rumores o conjeturas (Frederick Taylor) Aumento de productividad dependía de hacer más eficientes a los trabajadores con el uso de técnicas científicas objetivas Uso de estudios de movimientos y tiempos: implica identificar y medir los movimientos físicos de un trabajador cuando realiza una tarea y luego analizar los resultados Enfatizaba la especialización, la habilidad como única fuente de autoridad. El área de especialización particular de cada capataz debía convertirse en un área de autoridad (supervisión funcional) Factor de motivación para el trabajo: DINERO Frank y Lilian Gilbreth: estudiaban movimientos a través de películas (identificaban movimientos en operaciones con el objetivo de reducirlos y mejorar la productividad). Se preocuparon por las necesidades de los trabajadores (descansos, hora almuerzo, condiciones laborales inseguras)
39 Administración CientíficaHenry Gantt: asociado a Taylor se enfocó en los sistemas de control para la programación de la producción. Creador del gráfico homónimo para visualizar el avance de las tareas de un proyecto, con fechas y documentando los logros. Evaluación de la Administración Científica Muchas empresas usaron los principios de Taylor para mejorar procesos, capacitación, mejorar métodos y tiempos de operaciones. Interpretaron mal el lado humano del trabajo. El único factor de motivación para el empleado creyeron que era el dinero. No se reconocieron otras necesidades
40 Administración GerencialLa Administración Gerencial se enfoca en el gerente y las funciones gerenciales básicas (Henri Fayol) El éxito dependía de cómo entendía el gerente las funciones gerenciales básicas: planear, organizar, dirigir y controlar. Enfasis en la estructura y los procesos formales, como base para un desempeño adecuado. Para un buen trabajo se necesita una definición clara de lo que se trata de conseguir y como sus funciones aportan al logro de las metas. Algunos principios: unidad de mando, de autoridad
41 Evaluación del punto de vista tradicionalPreocupación por las relaciones formales entre sectores, tareas y procesos de una organización Reemplazo de prácticas improvisadas por principios teóricos y científicos sólidos Otorga al gerente un rol definitivo Enfoque en el desempeño del trabajo eficiente y efectivo Consideran importantes la seguridad en el trabajo, planeamiento de carrera y proteger a los trabajadores de los patrones No reconocen otro incentivo que el dinero
42 Punto de vista ConductualLos gerentes reconocen que las personas tienen necesidades, valores y deben ser respetados El punto de vista conductual se centra en tratar de manera efectiva los aspectos humanos de las organizaciones Mary Parker Follet ( ) “La administración es un proceso continuo dinámico, no estático y que si se ha resuelto un problema, es probable que el método usado para resolverlo haya generado nuevos problemas” Pone énfasis en: Participación de los trabajadores en la solución de los problemas Dinámica de la administración Su trabajo se basó en la observación llegando a la conclusión: la coordinación es vital para la administración
43 Punto de vista ConductualFollet define 4 principios de organización: Hay buena coordinación cuando se está en contacto directo Es esencial en las primeras etapas de planeamiento y puesta en marcha del proyecto Debe abordar todos los factores de una situación Debe funcionar de manera continua Las personas más cercanas a la acción pueden tomar las mejores decisiones e incluye a los subordinados en la toma de decisiones. Sostenía que cada persona es un conjunto de creencias, emociones y sentimientos
44 Punto de vista ConductualChester Barnard ( ) Veía a las organizaciones como sistemas sociales que requerían la colaboración de los empleados para ser efectivas. Las funciones principales de los gerentes son la comunicación y motivación. Enfasis en la dependencia de la organización en inversionistas, proveedores, clientes y otros grupos, es decir el ambiente externo. Desarrolla la teoría de la aceptación de la autoridad que sostiene que los empleados tienen libre albedrío y, por lo tanto, eligen si siguen las órdenes de la administración si: Entienden lo que se requiere Creen que las órdenes son consistentes con las metas Ven beneficios positivos para sí mismos al ejecutar las órdenes
45 Punto de vista ConductualExperiencia Planta Hawthorne en GE ( ) Pruebas de iluminación con dos grupos de trabajo en 3 sectores de la fábrica: uno sometido a cambios y otro con condiciones fijas. Ambos con supervisión especial y trabajando juntos. Los 2 grupos mejoraron productividad y para investigar los resultados contrataron a Elton Mayo (junto con Roethlisberger y Dickson). CONCLUSION: “Cuando se les da una atención especial a los empleados, es probable que cambie la productividad sin importar si cambian las condiciones de trabajo”. Se lo denominó Efecto Hawthorne A través de observación y preguntas detectaron que el ambiente social y la creación de grupos de trabajo informales influyen en gran medida en la productividad. El comportamiento en el trabajo está determinado por un conjunto complejo de factores. Es importante detectar emociones, sentimientos y alentar participación para reducir la resistencia al cambio.
46 Punto de vista ConductualEvaluación Exalta las necesidades sociales y económicas del empleado y la influencia del contexto social de la organización en la calidad y cantidad de trabajo producido. Conclusiones: Los empleados están motivados por necesidades sociales y tienen un sentido de identidad por medio de su asociación entre sí Son más sensibles a las fuerzas sociales ejercidas por sus compañeros que a los incentivos financieros y reglas de la administración Tienen más probabilidad de responderle a los gerentes que tienen en cuenta sus necesidades Los gerentes necesitan incluir a los empleados en la coordinación del trabajo para mejorar su eficiencia
47 Punto de vista de los SistemasUn sistema es una asociación de partes interrelacionadas o interdependientes. Un gerente orientado a sistemas toma decisiones después de identificar y analizar como otros gerentes, departamentos, clientes u otros podrían ser afectados por las decisiones. El punto de vista de los sistemas de la administración representa un enfoque para resolver problemas, diagnosticándolos dentro de un marco de insumos, procesos de transformación, productos y retroalimentación.
48 Punto de vista de los SistemasAMBIENTE INSUMOS Recursos humanos, físicos, materiales, financieros, información PROCESO DE TRANSFORMACION Tecnologías para convertir insumos en productos PRODUCTOS Productos y servicios CIRCUITOS DE RETROALIMENTACION
49 Punto de vista de los SistemasTipos de sistemas: cerrado (limita sus interacciones con el ambiente) y abierto (interactúa con su ambiente externo) Técnicas Cuantitativas Los partidarios de los sistemas elaboraron técnicas cuantitativas para ayudar en la toma de decisiones: Acciones directas que pueden ejecutar los gerentes (reducción costos de inventarios) Alternativas basadas en criterios económicos medibles (costos, ingresos) Uso de modelos matemáticos (simulación, análisis de problemas) Las computadoras son esenciales (resolución de modelos matemáticos complejos, estadísticas)
50 Punto de vista de los SistemasEvaluación del punto de vista de los sistemas Usado principalmente para administrar procesos de transformación y para los aspectos de planeamiento y toma de decisiones técnicas. Para que sobrevivan las organizaciones se deben usar sistemas cada vez más complejos para tomar decisiones. Punto de vista de las Contingencias Enfoque llamado situacional, sostiene que las prácticas de administración deberían ser consistentes con los requerimientos del ambiente externo, la tecnología usada para un producto o servicio y las capacidades de las personas que trabajan para la organización (1960). Situaciones diferentes requieren prácticas diferentes. Este punto de vista significa que “todo depende”. Usan los otros 3 puntos de vista en forma independiente o combinada.
51 Punto de vista de las ContingenciasEvaluación del punto de vista de las contingencias Es útil como diagnóstico. Alerta a los gerentes a analizar y comprender las diferencias situacionales y a elegir la solución más adecuada para la organización, el proceso y las personas involucradas en cada una. Se basa mucho en los otros enfoques, pero es más flexible porque permite aplicar principios y herramientas de esos enfoques de manera selectiva y donde sea más apropiado, una vez hecho el diagnóstico.
52 Punto de vista de la CalidadLa calidad se define como lo bien que un producto o servicio hace lo que se supone que debe hacer; de que manera tan estrecha y confiable satisface las especificaciones con que se fabricó o proveyó. La administración por calidad total es el proceso continuo de asegurar que cada aspecto de la producción le agrega calidad al producto. El líder del movimiento por la calida fue Edward Deming ( ). Deming creía que la mala calidad es atribuible un 85 % a temas administrativos y un 15 % al operario.
53 Punto de vista de la CalidadEl proceso de control de calidad Se enfoca en la medición de insumos (incluidas expectativas y requerimientos del cliente), las operaciones de transformación y los productos. Insumos Operaciones de transformación: el uso del control estadístico de los procesos (SPC) es una de las herramientas clave de Deming: “Es el uso de métodos y procedimientos cuantitativos para determinar si las operaciones se están realizando en forma correcta, para detectar cualquier desviación y encontrar y eliminar sus causas.” Otra herramienta que se usa es 6 Sigma (eliminar defectos en la proporción de 1 cada 3,4 millones de oportunidades o un proceso que está 99,99966 % libre de defectos. La mayor parte de las empresas operan en el nivel 4 Sigma.
54 Punto de vista de la CalidadProductos: las dimensiones de calidad en general se miden por variables o por atributos. La medición por variables evalúa las características del proceso según patrones cuantificables (longitud, altura, peso). La medición por atributos evalúa las características del producto o servicio como aceptable o inaceptable (satisfacción del cliente) La importancia de la calidad Imagen positiva de la empresa Menores costos y mayor participación del mercado Menor responsabilidad legal La calidad debe ser un componente básico de la estructura y cultura de la organización.
55 El significado de la CalidadDimensión de calidad Definición Toyota Tarjeta VISA Desempeño Características primarias del bien o servicio Kilómetros por litro, aceleración Cantidad comerciantes que la aceptan Características Detalles secundarios Nivel de ruido durante la marcha Suministro de crédito, tasas interés Conformación Cumplimiento especificaciones Mano de obra, nivel de emisiones Precisión en resúmenes Confiabilidad Consistencia del desempeño en el tiempo Kilómetros promedio antes falla Procesamiento de pérdidas de tarjetas Durabilidad Vida útil Kilómetros de vida útil (con reparación) Oportunidad renovación automática Servicio Resolución problemas y quejas Facilidad reparación Resolución de errores Sensibilidad Contacto personal Cortesía de la agencia, cumplimiento Cortesía en los agentes de cuenta en la solución de problemas Estética Efectos sensoriales (sonido, apariencia) Terminación interior Folletería anexa en los resúmenes Reputación Consideración de la industria y clientes Clasificación en informes para consumidores
56 Competencia gerencialIntegración de los puntos de vista de la administración y las competencias Competencia gerencial Tradicional Conductual Sistemas Contingencias De Calidad Comunicación X Planeamiento y administración Acción estratégica Manejo personal Globalización Trabajo en equipo X = importancia relativamente alta